Peter Drucker

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Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker, né le 14 avril 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un professeur, consultant américain en management d'entreprise, auteur et théoricien.
Il est à l'origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l'entreprise, comme l'esprit d'entreprise et l'innovation systématique.

Biographie[modifier | modifier le code]

Il est né à Vienne en 1909.
Son père est un haut fonctionnaire du ministère de l'Économie austro-hongrois et sa mère est médecin. La maison familiale est le lieu de rencontre d'intellectuels, de hauts fonctionnaires, d'hommes politiques, de scientifiques ou d'économistes comme Joseph Schumpeter, Ludwig von Mises et Friedrich Hayek, ce que Peter Drucker qualifiera comme son « école ».
En 1927, à la fin de ses études secondaires, il part pour Hambourg pour une année de formation dans un établissement de négoce, puis suit des études de droit à Francfort où il obtient un doctorat en droit public et en droit international. Il se passionne pour la littérature et la philosophie, dont Kierkegaard.
En parallèle, il mène une activité de journaliste financier pour le Frankfurter General-Anzeiger dont il deviendra en quelques années un des rédacteurs chargés des affaires étrangères et de l'économie.
Il n'a que 20 ans à peine lorsqu'il décroche un entretien avec Hitler avant son arrivée au pouvoir. À la suite de cet entretien, il publiera plusieurs textes expliquant pourquoi on doit s'opposer au totalitarisme. Il devient proche des milieux conservateurs allemands opposés au nazisme et du juriste Carl Schmitt.

Il émigre en Angleterre dès avril 1933 peu après l'arrivée d'Hitler au pouvoir. Il y est journaliste, puis économiste pour une banque à Londres où il assiste aux célèbres séminaires de Keynes à Cambridge. Il se marie avec Doris Schmidt, une émigrée autrichienne, connue à l'université de Francfort et avec qui il s'installe aux États-Unis juste avant le début de la Seconde Guerre mondiale.

Il devient professeur de science politique et de philosophie au Bennington Collège.
En 1943, il est naturalisé citoyen américain. Il écrit deux ouvrages qui sont de brillantes critiques sociales et politiques et le font connaître.
Il est remarqué par le PDG de General Motors, Alfred P. Sloan, qui le fait venir à ses côtés comme conseiller pour la politique et l'organisation de son groupe automobile. Il va y passer presque deux ans, assistant aux conseils d'administration, visitant les usines, décortiquant les process et interviewant les cadres supérieurs comme les ouvriers. De cette expérience, il va publier en 1945, Concept of the Corporation, un livre qui fait date, le premier ouvrage qui décortique l'organisation managériale d'une entreprise. Il vient de créer le métier de consultant d'entreprise qu'il va poursuivre dans d'autres sociétés américaines - grands groupes ou start-up - pendant plus de 60 ans.
Il travaille également pour conseiller des associations, des organisations caritatives ou des administrations. Il sera ainsi appelé par le président Eisenhower après la guerre de Corée pour étudier le système éducatif coréen. Il conseillera également des associations médicales américaines.
Il enseigne le management à la New York University de 1950 à 1971. De 1971 à sa mort, il occupe la chaire de management et science sociale de l'université de Claremont en Californie au sein de la Graduate Management School qu'il a créée avec l'entrepreneur et grande fortune japonaise Masatoshi Ito et qui portera leur nom à partir de 1987 (la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management).
Il écrit pour différents journaux et revues économiques américains.
Jusqu'à 90 ans passés, il continue d'exercer son activité de consultant pour entreprises mais privilégie des organisations à but non-lucratif notamment au sein de sa fondation, la fondation Peter F. Drucker pour un management non-lucratif, qu'il présida de 1990 à 2002.
Il reçoit en juillet 2002, la médaille présidentielle de la liberté du président américain George W. Bush pour l'ensemble de son œuvre.
Peter Drucker meurt le 11 novembre 2005 dans sa résidence de Claremont à près de 96 ans.

Il est un des rares théoriciens du management à avoir eu à la fois l'écoute des milieux d'affaires et un succès public mondial avec plus de 6 millions de livres vendus, ce qui lui a valu le surnom de « pape du management ».

Peter Drucker et l'entrepreneuriat (l'esprit d'entreprise)[modifier | modifier le code]

Il a consacré un livre au sujet de l'entrepreneuriat (Entrepreneurship): Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985) traduit avec un avant-propose spécifique à l'édition française : Les entrepreneurs, Pluriel, 1985
Reprend le concept d'entrepreneur de Jean-Baptiste Say et de Joseph Schumpeter.

Peter Drucker et l'innovation (1954-1985)[modifier | modifier le code]

Peter Drucker s'est intéressé à l'innovation trente ans durant, de La Pratique de la Direction des Entreprises aux Entrepreneurs en passant par Que sera demain ?
Pour lui, l'entreprise a deux fonctions essentielles, et deux seulement : le marketing et l'innovation.« Le marketing et l'innovation produisent des résultats, le reste n'est que dépenses (Peter Drucker) ». Pour lui, l'innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité.
Il a clos sa réflexion avec son livre : Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985) traduit avec un avant-propose spécifique à l'édition française : Les entrepreneurs, Pluriel, 1985

La pratique de l'innovation[modifier | modifier le code]

Les sept sources de l'innovation systématique[modifier | modifier le code]

Les Entrepreneurs, p. 56-176. Dans l'ordre de facilité et de fiabilité

  • Au sein de l'entreprise
1. L'imprévu
  • La réussite imprévue
Exemple : Bloomingdale's, les mini-aciéries (minimill), DuPont de Nemours et le nylon, IBM
  • L'échec imprévu
Exemple : McDonald's, la Ford Edsel, etc.
  • L'événement extérieur imprévu
2. Les contradictions
  • Réalités économiques incongrues
  • La contradictions entre la réalité et l'idée qu'on s'en fait

Exemple : la conteneurisation

  • La contradiction entre les systèmes de valeurs (et les attentes) des consommateurs telles qu'elles sont perçues et telles qu'elles sont en réalité.
  • La contradiction interne au rythme ou à la logique d'un processus
  1. Les besoins structurels
  2. Le changement
  • À l'extérieur de l'entreprise
5. Les changements démographiques
6. Les changements de perception
7. Les nouvelles connaissances

L'idée de génie[modifier | modifier le code]

La fermeture Eclair, le stylo à bille, la brosse à dents électrique, la languette des canettes, etc.

Les principes de l'innovation[modifier | modifier le code]

Les cinq commandements de l'innovation[modifier | modifier le code]

  • L'analyse des opportunités
  • La vérification terrain
  • La simplicité
  • Un démarrage modeste
  • La domination du marché

Les interdits[modifier | modifier le code]

Trois conditions[modifier | modifier le code]

L'innovateur conservateur[modifier | modifier le code]

Peter Drucker et l'efficience (effectiveness)[modifier | modifier le code]

Un thème récurrent. The Effective Executive (1967). Management (1973)

Œuvres[modifier | modifier le code]

De la fin des années 1930 jusqu'à sa mort, Peter Drucker a écrit 36 livres :

  • 15 sur le management dont les 2 célèbres The Practice of Management (traduit : ) et The Effective Executive (traduit : ) qui feront l'objet de plusieurs mises à jour et rééditions
  • 2 sur l'innovation. Un chapitre très important dans Que sera demain ? … et Les Entrepreneurs
  • 16 sur la société, l'économie et la politique
  • 2 romans
  • 1 essai autobiographique
  • 1 livre sur la peinture japonaise

Peter Drucker a aussi régulièrement collaboré à plusieurs journaux et revues économiques

Son premier ouvrage est une étude sur Friedrich Julius Stahl, parlementaire juif allemand et philosophe du droit, étude qui sera censurée et brûlée par les nazis à leur arrivée au pouvoir. Dans ses premières années américaines, il publie deux ouvrages, analyses sociales et politiques, The End of Economic Man en 1939, une critique du système économique ayant conduit au nazisme et The Future of Industrial Man en 1942.

Après son expérience de consultant chez General Motors, il publie son premier ouvrage sur le management Concept of corporation en 1949, Il y décrit comment le mode de direction de cette société ainsi que celle d'IBM et de General Electric sont à l'origine de leur succès. Il va poursuivre pendant 60 ans l'étude du management de l'entreprise, défrichant de nombreux aspects de cette nouvelle « science de l'entreprise » qu'il a contribué à créer. Il va être l'un des premiers à traiter les thèmes de l'innovation, du management des savoirs ou du respect des « stakeholders » (les parties prenantes : salariés, actionnaires et clients).

Idées-forces[modifier | modifier le code]

On retrouve plusieurs idées-forces dans ses différents travaux :

  • Un profond scepticisme sur la macroéconomie.
    Drucker estimait que les économistes des différentes écoles avaient échoué à expliquer les principaux aspects de l'économie moderne.
  • L'importance du rôle des managers dans la réussite de l'entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.
  • Une reconnaissance de la contribution durable du père du management scientifique, Frederick Winslow Taylor.
    Même si Drucker n'avait qu'une petite expérience dans l'analyse du travail des ouvriers (lui a passé sa carrière à analyser le travail managérial), il crédita Taylor de l'idée maîtresse et toujours valable selon lui que tout travail peut être décomposé, analysé et amélioré.
  • Un désir de rendre tout le plus simple possible.
    Selon Drucker, les entreprises doivent se concentrer sur ce qu'elles savent faire et ne pas trop diversifier leurs activités. Elles tendent à fabriquer trop de produits, à embaucher trop de personnel dont elles n'ont pas besoin (la meilleure solution est de sous-traiter) et d'aller sur des secteurs économiques sur lesquels elles ne devraient pas aller. Ce qu'il résume par : « Il faut s'en tenir à ce que l'on sait faire »
  • Lutter contre ce qu'il appelait "la maladie de gouvernement".
    Drucker estimait, de manière non idéologique, que les gouvernements, comme toute organisation bureaucratique et monopolistique, étaient incapables de fournir les nouveaux services dont les gens avaient besoin ou qu'ils souhaitaient.
  • La nécessité de "l'abandon planifié".
    Les sociétés comme les gouvernements ont une tendance à s'accrocher aux « succès d'hier » plutôt que de s'apercevoir qu'ils ne sont plus utiles aujourd'hui.
  • Le besoin de communauté.
    Très tôt dans sa carrière, Drucker prédit la fin de « l'homme économique » et préconisait la création d'une « communauté de production » où les besoins sociaux des individus pourraient être satisfaits. Il a plus tard admis que cette communauté de production ne s'est jamais matérialisée, et dans les années 1980, suggéra que le volontariat dans le secteur non marchand pourrait être une des clés de cette communauté.

Il était reconnu pour la clarté de sa pensée, sa largeur de vues et sa capacité à restituer en langage simple des problèmes complexes d'entreprise. S'il fut souvent admiré pour la continuité d'une réflexion sans cesse renouvelée, il fut néanmoins boudé par le milieu de la recherche universitaire. Sa manière de penser multi-disciplinaire, son refus de tout jargon ou de références académiques le rendait suspect pour de nombreux chercheurs. Mais il obtint en 2003 une distinction de l'Academy of Management Executive. Il est un des rares théoriciens du management à avoir eu à la fois l'écoute des milieux d'affaires et le succès public, ce qui lui valut le surnom de Pape du management qui ne correspondait pas avec la modestie de son style de vie.

Dans un de ses derniers ouvrages Au-delà du Capitalisme, Drucker bien que restant un farouche défenseur du libre-marché, remet en cause certains aspects du capitalisme. Pour lui, la recherche du gain financier ne devait pas primer sur la création de valeur. Il sera ainsi très critique sur les dirigeants et les investisseurs de start-up pendant la « bulle Internet ». Un de ses travaux les plus controversés porta sur la rémunération : il déclara que le management général ne devrait pas être rémunéré plus de 20 fois la rémunération la plus basse de l'entreprise qu'il dirige. Cela lui créa quelques ennemis dans un milieu des dirigeants plutôt admiratif de son œuvre.


Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • La fin de l'homme économique - les origines du totalitarisme (The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism, 1939)
  • Le futur de l'homme industriel (The Future of Industrial Man, 1942)
  • Concepts d'entreprises (The Concept of Corporation, 1945)
  • La nouvelle société (The New Society, 1950)
  • La pratique de la direction des entreprises (The Practice of Management, 1952)
  • America's Next 20 Years (1957)
  • Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)
  • Power and Democracy in America (1961)
  • Que sera demain … ? (1961)
  • Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
  • La pratique de la direction d'entreprise (The Effective Executive,1966)
  • The Age of Discontinuity (1968)
  • La grande mutation vers une nouvelle société (Technology, Management and Society, 1970)
  • Men, Ideas and Politics (1971)
  • Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
  • The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)
  • An Introductory View of Management (1977)
  • Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)
  • Adventures of a Bystander (1979)
  • L'entreprise face à la crise mondiale (Managing in Turbulent Times, 1980)
  • Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
  • The Changing World of the Executive (1982)
  • The Temptation to Do Good (1984)
  • Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
  • The Frontiers of Management (1986)
  • The New Realities (1989)
  • Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
  • Les Entrepreneurs (1991)
  • Je vous donne rendez-vous demain - la société post-business (Managing for the Future: The 1990s and Beyond,1992)
  • Au-delà du capitalisme (The Post-Capitalist Society, 1993)
  • The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
  • The Theory of the Business (1994)
  • Structures et changements : balises pour un monde différent (1996)
  • De L'Asie et du monde en général - réflexions pour l'an 2000, avec Isao Nakauchi (Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi, 1997)
  • Harvard Business Review of measuring corporate performance (1998), ouvrage collectif
  • L'avenir du management (Management Challenges for the 21st Century,1999) (Résumés de l'Expansion)
  • À propos du management (2000)
  • Harvard Business review of decision making (2001), ouvrage collectif
  • Témoin du XXe siècle - de Vienne 1920 à la Californie 1980 (2001)
  • Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001) avec Peter Senge
  • The Effective Executive Revised (2002)
  • The essential Drucker : selections from the management works of Peter Drucker (2001)
  • Managing in the Next Society (2002)
  • A Functioning Society (2003)
  • The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
  • The Effective Executive in Action (parution post-mortem en janvier 2006)

Citations[modifier | modifier le code]

  • « La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer ».
  • « Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse ».
  • « Il n'y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait ».
  • « L'administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90 % du temps vous ne les connaissez pas ».
  • « L'innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité ».
  • « La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit ».
  • « On obtient des résultats en exploitant des opportunités, non en résolvant des problèmes ».
  • « La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires ».
  • « Le monde occidental est passé en quelques années de l'exploitation intensive du travail à l'exploitation intensive du capital. » - Extrait du magazine Red Herring - 30 janvier 2001
  • « Le rang ne confère ni privilège ni pouvoir. Il impose la responsabilité »
  • « Nous ne pouvons pas à la fois vivre dans la crainte de perdre notre emploi et être capable d’assumer la responsabilité de notre tâche. »
  • « Il n’y a pas “un” caractère d’entrepreneur. Mais il faut “du” caractère pour l’être. »
  • « Comme l'apprend vite tout bon rédacteur, c'est justement ce qui est évident qui doit être souligné - sinon on passera à côté. »
  • « Les économistes pensent que les pauvres ont besoin d'eux pour leur dire qu'ils sont pauvres. »
  • « L'entreprise est la première institution humaine qui a été conçu pour créer le changement. »
  • « Le seul but valable d'une entreprise est de créer des clients. »
  • « C’est la nature du savoir de changer rapidement et de transformer les certitudes d’aujourd’hui en absurdités de demain. » [1]

Biographie[modifier | modifier le code]

  • Drucker, l'éclaireur du présent, Jack Beatty (1998)

Notes[modifier | modifier le code]

  1. Peter Drucker, Du management, Village Mondial,‎ 2004, 222 p. (ISBN 2-7440-6106-9), p. 133

Liens externes[modifier | modifier le code]

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Articles de la presse française[modifier | modifier le code]

Articles de presse anglo-saxonne (en anglais)[modifier | modifier le code]