Stratégie

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La stratégie est l'art de faire la guerre intelligemment.

Le mot stratégie dérive du grec (stratos signifie « armée », ageîn signifie « conduire »), et par suite de l'italien strategia.

Initialement, il s'agit de l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la nationpolitiques, militaires, économiques, financières, morales… — pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.

Dans cette perspective, et selon Charles de Gaulle, : « La stratégie est de la compétence du gouvernement et de celle du haut-commandement des forces armées »[réf. nécessaire].

Par suite et par extension, la Stratégie signifie l'art de diriger et de coordonner les actions d'une entité dans un contexte plus général pour atteindre un objectif. Ainsi ,appliquée à une organisation ou une entreprise, la stratégie est :

«L'orientation des activités d'une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l'organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes ( propriétaires, employés, financeurs, etc...» [1].

Une notion, objet d'usages fréquents et controversés[modifier | modifier le code]

L'utilisation du mot « stratégie » ou du qualificatif « stratégique » semble être appliquée de façon discutable à différents domaines ou notions. Le terme possède aujourd'hui une connotation tellement positive qu'il est souvent utilisé avec un peu de grandiloquence (ou d'exagération) dans des domaines où en fait des termes - plus modestes et plus spécifiques- tels que « politique », « idée », « concept », « plan », « alliance » ou « tactique » seraient plus appropriés :

L'élaboration d'une action , notamment dans les activités économiques (d'entreprise, commerciales, industrielles, ou financières, etc.) ne relève pas systématiquement et forcément d'un niveau de réflexion ou d'une démarche « stratégiques ».
Au jeu d'échecs, on ne peut minimiser l'importance et le rôle spécifiques de la composante tactique dans la stratégie échiquéenne.
Il est également fait état de « stratégies d'apprentissage » ( en Didactique) ou de « stratégies de communication » alors qu'il serait plus judicieux et plus exact de parler de « méthodes » ou de « techniques » d'apprentissage et de communication.

Enjeux de la réflexion[modifier | modifier le code]

Stratégie et anticipation[modifier | modifier le code]

Horizons et scénarios[modifier | modifier le code]

L'établissement d'une stratégie exige :

d'une part, l'estimation de probabilités de réalisation des éventualités susceptibles d'être retenues ;
d'autre part, l'adoption d'une règle ou d'un indicateur de préférence permettant de classer les résultats escomptés par la mise en œuvre de différents scénarios.

Notions d'importance et d'urgence[modifier | modifier le code]

Les responsables dans les organisations sont toujours confrontés à un certain nombre de tâches à accomplir. Ces tâches sont plus ou moins urgentes ou importantes. Les responsables commenceront toujours par les tâches urgentes et importantes, et délaisseront presque toujours les tâches qui ne sont ni urgentes, ni importantes. Les tâches urgentes et non importantes doivent faire l'objet d'une délégation de pouvoirs. Les tâches importantes et non urgentes sont le domaine de la réflexion stratégique : On n'est pas à une journée près pour s'y attaquer, et il y a toujours de bonnes raisons pour les repousser [2].

Stratégie et décision[modifier | modifier le code]

La décision stratégique se fonde sur des principes universels et historiques tirant leur fondements dans les règles politiques et militaires. De Sun Tsu à Machiavel, de Mazarin à Napoléon, de Churchill à Schopenhauer, elle endosse les classiques concepts de gestion du secret, de dissimulation, de ruse et de diversion. Ces lignes d'action générales, qui sont autant de devises des grands penseurs stratégistes sont complétées par un sens poussé de l'anticipation et de la visualisation des situations futures que pourraient générer les choix. Pour Guy Sallat, la stratégie est au cœur de toute décision performante[3]

Les choix et la théorie des jeux[modifier | modifier le code]

En théorie des jeux, une stratégie désigneio décidé a priori.☃☃↵ et du cas Vivendi notamment.Représentons un jeu par un arbre de décision☃☃: à chaque nœud, un joueur ou le hasard doit décider d'une action. Un joueur peut décider par avance de la meilleure action à entreprendre à tous les nœuds qu'il peut rencontrer. L'ensemble de ces actions compose une stratégie. Une stratégie gagnante est présentée pour le jeu de Hex dans l'article associé.☃☃↵À partir d'une représentation en arbre d'un jeu fini, on peut donc dénombrer les stratégies de chaque joueur. Cela permet de représenter alors le jeu sous forme matricielle, où on associe la combinaison des stratégies directement au gain à envisager pour chaque joueur.Dans certains jeux où la coordination est incertaine, ou si la connaissance de la stratégie retenue peut permettre à un adversaire de retenir la solution la plus coûteuse, le fait d'adopter fermement une et une seule stratégie (dite alors ☃☃) peut être sous-optimal. Les théoriciens ont alors imaginé la possibilité de stratégie mixte, c'est-à-dire où un joueur décide arbitrairement et aléatoirement de ses probabilités d'action sous l'hypothèse que son adversaire en fait autant.Dans certains jeux où la coordination est incertaine, ou si la connaissance de la stratégie retenue peut permettre à un adversaire de retenir la solution la plus coûteuse, le fait d'adopter fermement une et une seule stratégie (dite alors « pure ») peut être sous-optimal. Les théoriciens ont alors imaginé la possibilité de stratégie mixte, c'est-à-dire où un joueur décide arbitrairement et aléatoirement de ses probabilités d'action sous l'hypothèse que son adversaire en fait autant.

Une stratégie mixte est nécessaire pour résoudre avec pertinence de nombreux jeux comme celui de la distinction ou d'approfondir des situations au type du jeu du rendez-vous.

John von Neumann a démontré que dans des jeux à somme nulle, il n'existe qu'une seule situation d'équilibre mixte : lorsque l'un des joueurs dévie du point-selle en changeant ses probabilités, il se défavorise automatiquement, favorisant ainsi son adversaire. Bien que ces calculs aient permis d'optimiser la formation des convois navals pendant la Deuxième Guerre mondiale, ces "stratégies" n'ont rien à voir avec la stratégie au sens militaire du terme. Elles optimisent simplement la logistique (voir la recherche opérationnelle).

Les choix et la tactique[modifier | modifier le code]

Attaque soudaine, peinture de Vassili Verechtchaguine (1871), illustrant le niveau tactique.

Par héritage de la terminologie militaire (qui fait la différence entre «gagner la guerre» et «gagner une simple bataille») et par extension, les termes ont une portée distincte :

  • La stratégie cible un objectif global et à plus long terme (équivalent civil de gagner la "guerre").
  • La tactique vise un enjeu plus local et limité dans le temps (équivalent civil de gagner une "bataille").

Ainsi, l'art de combiner les moyens et les ressources en fonction des contingences, relève de trois niveaux de responsabilité distincts :

  1. le niveau stratégique, soit le plus haut niveau de l'organisation (par exemple : conseil d'administration ou direction générale) ;
  2. le niveau tactique, décliné et porté par l'encadrement supérieur de l'organisation (par exemple : comité de direction) ;
  3. le niveau opérationnel, qui est celui de l'entité ou du service local, engagé dans une action particulière (par exemple : atelier de production).

Stratégie, programmation et planification[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Planification stratégique.

La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plans d'actions par domaines et par périodes, y compris éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas d'évènements changeant fortement la situation.
Le plan est l'œuvre qui découle d'un raisonnement linéaire qui privilégie la tension entre objectifs et contraintes. Il s'agit d'atteindre les objectifs tout de suite en éliminant tous les obstacles par la contrainte.
Le raisonnement stratégique est de nature plus complexe : il intègre les ressources dans les données du problème car le fait de disposer ou non des ressources suffisantes peut conditionner fortement la définition des objectifs. La "bonne" stratégie ne peut évacuer a priori la question des ressources : Elle peut conduire en effet à renoncer à des objectifs pressentis comme "irréalistes" ou du moins à les reformuler.
Une réflexion pertinente sur les ressources porte sur les vertus de ce qui existe et sur les moyens d'en tirer parti. Elle consiste en la valorisation et la mobilisation des ressources humaines, la fertilisation des réussites et des innovations, l'optimisation de l'emploi des capacités financières et des moyens matériels, la saisie de toutes les occasions et de toute conjoncture favorable, avec la minimisation des coûts et l'économie des énergies. Quant aux contraintes et aux obstacles, on essaye de les aménager, de les contourner, et mieux encore, de les transformer en ressources.

Domaines d'application[modifier | modifier le code]

Défense et Diplomatie[modifier | modifier le code]

Terrain ancien et privilégié de la réflexion et de l'application stratégique : se reporter à l'article spécifique «stratégie militaire».
En diplomatie, les termes de plan, de doctrine, de principes, de charte, d'engagement, de protocole ou de feuille de route sont souvent préférés pour désigner les lignes directrices des relations internationales, dans un domaine donné ou le cadre plus général d'une politique internationale.

Problématiques de croissance et du développement (Macro-économie)[modifier | modifier le code]

La politique économique se réfère au concept de stratégie de développement. Si une telle stratégie veut englober toutes les dimensions de la société civile (exigences des parties prenantes, analyse du contexte de l'entreprise, prise de responsabilité, perception précoce et conscience face aux risques…), elle ne peut se limiter aux aspects strictement économiques de la stratégie, mais doit au contraire intégrer les aspects environnementaux et sociaux dans une vision globale de la gouvernance de type développement durable.

En Gestion (microéconomie)[modifier | modifier le code]

Définitions[modifier | modifier le code]

La stratégie est généralement appréhendée comme la manière dont l’organisation investit des ressources au mieux de ses avantages compétitifs et de la finalité qu’elle poursuit compte tenu des changements attendus dans son environnement. En tant qu'approche globale, cette responsabilité et cette tâche sont attribuées à la direction générale.

Diversités des définitions[modifier | modifier le code]

Il en existe cependant plusieurs définitions :

  • A. Derray, A. Lusseault, y voient l’art d'organiser et de coordonner un ensemble d'opérations pour parvenir à un but[4].
  • Pour Alfred Chandler, elle consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs. En d’autres termes, c’est mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre les dites finalités. Elle comporte de ce fait deux phases à savoir premièrement la fixation d’objectifs[5][réf. insuffisante]. La seconde phase est donc la détermination des ressources et des moyens. Elle est donc un concept qui est fait partie du quotidien du manager et qui induit une action permanente.
  • Henry Mintzberg quant à lui l’appréhende comme un plan, un modèle, une position, une perspective et un stratagème[6][réf. insuffisante]. La stratégie est traduite par les questions suivantes : Que produire ? Comment réaliser cette production ? Avec quels moyens le faire ?
Ambiguités de certains usages[modifier | modifier le code]

Certains auteurs [7] ou consultants [8] comparent volontiers le marché à un terrain de bataille et justifient de ce fait l'existence de différents niveaux stratégiques dans l'Entreprise : stratégie marketing (), stratégie financière, commerciale ou de production … Pourtant, le fait d'assimiler marché et champ de bataille ne doit pas faire oublier les propos de Carl von Clausewitz lui-même : « si la stratégie fait gagner la guerre, c'est la tactique qui permet de vaincre sur le champ de bataille » .

Cet usage relève d'une tentative quelque peu abusive de tirer parti de la connotation très positive du terme stratégie du point de vue du rayonnement intellectuel, de la force de décision et de la capacité à obtenir des résultats; car une stratégie qui ne porte pas ses fruits n'est rien d'autre qu'une mauvaise stratégie et une stratégie non exécutée n'est qu'un projet de stratégie, ou plus simplement un projet (ou une idée, un concept, une orientation ou un doux rêve) : pour éviter de faire un usage abusif du terme de stratégie, il semble donc préférable d'utiliser pour ces sous-domaines subordonnés à la gouvernance d'entreprise le terme de « Politique ». (Le terme tactique, pourtant parfois bien plus honnête, présentent un caractère moins "noble" au premier abord, peut-être plus opportuniste et davantage utilisé pour décrire des politiques de court terme).

Les trois niveaux de la Stratégie organisationnelle[modifier | modifier le code]

Selon G. Johnson et K. Scholes [9] trois niveaux méritent d'être distingués :

La stratégie d'entreprise[modifier | modifier le code]

Elle concerne « l'organisation dans sa globalité. Elle a pour but de répondre aux attentes des propriétaires, et des autres parties prenantes en augmentant la valeur des différentes composantes de l'organisation ».

La stratégie par domaine d'activité[modifier | modifier le code]

Elle renvoie à « la stratégie concurrentielle qui consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier», ce qui conduit à envisager les cas de figure suivants :

  • Stratégie à une activité ou stratégie de créneaux
- Stratégie de concentration : Le fait de s'engager dans un segment de marché généralement de taille moyenne ou peu de concurrents sont présents.
- Stratégie de spécialisation : Démarche offensive qui consiste pour l'entreprise à se focaliser sur un seul marché et un seul produit. C 'est ce qui la différencie de la stratégie de niche.
- Stratégie d’interstice ou de niche : Sélection d'un petit segment de marché laissé totalement vacant par les grosses entreprises
  • Stratégie de diversification à plusieurs activités
- Diversification horizontale  : Proposer de nouveaux produits à nos clients actuels
- Diversification verticale  : Intégrer des activités de nos fournisseurs et/ou distributeurs
- Diversification concentrique : Proposer plusieurs activités ayant un lien avec le métier d'origine
- Diversification conglomérale ou hétérogène : Aucune logique entre les activités. On diversifie l’activité dans des domaines rentables. On utilise souvent des structures divisionelles (des directeurs de divisions collaborent avec un DG).
  • Stratégie d’intégration verticale

C’est une stratégie de diversification en amont (fournisseurs) ou en aval (distributeurs) de l’activité. Exemple : L’achat d’une forêt pour produire des jouets ou l’ouverture d’un magasin pour distribuer la production.

A ce niveau, chaque activité ou domaine d'activité stratégique fait l'objet d'une réflexion spécifique concernant :

  • Mode de croissance
1. La croissance (interne par développement ou externe par rachat)
2. Le maintien
3. L’abandon
4. Le recentrage
  • Les stratégies génériques de Porter[10]
1. Domination par les coûts
2. Différentiation hors coûts (qualité, délais, service, innovation, etc.)
3. Stratégie de focalisation : on joue sur le coût et le hors coût : meilleur rapport qualité/prix. Elle se fait sur un petit segment de marché.
  • Autres stratégies d’activité
1. Stratégies technologiques : Peut se faire au niveau du processus ou du produit
2. Stratégies relationnelles : basées sur des partenariats fournisseurs, clients, des accords avec la concurrence (laboratoires communs etc.).
Les stratégies opérationnelles[modifier | modifier le code]

Elles déterminent « comment les différentes composantes de l'organisation ( ressources, procédés, savoir-faire des individus...) répondent effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau de chacun des domaines d'activité » .

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. G. Johnson et H. Scholes in «Stratégique», Edit° Publi-Union , Paris 2000
  2. François Collé, le guide stratégique du responsable d'entreprise, réaffirmer les priorités, faire évoluer le management des hommes, maîtriser les techniques financières, L. du Mesnil éditeur
  3. Sallat Guy, D2cider en stratège: la voie de la performance, Paris, L'HARMATTAN,‎ 2013, 235 p. (ISBN 978-2-343-01682-5, lire en ligne), p. Les principes de la stratégie sont souvent assimilables à des principes de la guerre. La plupart d’entre eux montrent que l’objectif final de toute démarche stratégique réside dans l’acquisition d’une liberté d’agir, à moindre coût, et permettant les effets de levier les plus importants. Cette liberté contient ce que nous appellerons la différence essentielle. Celle-ci est le levier principal de toute performance. Dans le domaine commercial, par exemple, on appellera avantage comparatif cette différence essentielle, c’est-à-dire l’élément qui différencie suffisamment le produit pour le rendre avantageux à l’achat. Nous verrons, par ailleurs, que si la victoire est un résultat, la stratégie est son outil, un outil scientifique de gestion de crise fondé sur un art de faire, un savoir de penser, c’est-à-dire qu’elle combine conceptualisation de la manœuvre et action sur le terrain. Cet art est aussi celui de la guerre. Il se décline en principes que nous passerons en revue avant de les transposer en facteurs de performance et de management. Les principes de la stratégie sont d’une perpétuelle actualité, et c’est en cela qu’on pourra leur prêter, avec quelque indulgence, une forme d’universalisme. Nous les égrènerons sans prétendre à l’exhaustivité, dans leur diversité d’approche, d’époque et de culture...
  4. Analyse stratégique, p.86 éd. Ellipses, mai 2001.
  5. A. Chandler, Stratégies et structures de L'entreprise, Paris, Organisation, 1964.
  6. Mintzberg, The strategy process, Harlow : Pearson Education Limited, 1999.
  7. Olivier Meier, "Diagnostic stratégique", 3ème édition, Dunod, 2011
  8. dont les cabinets de conseil en stratégie qui fournissent des services spécialisés en cette matière au senior management de grandes entreprises
  9. Stratégique , op.cit
  10. Dans Le prix de l'excellence (1982), Tom Peters (en) et Robert Waterman identifiaient huit facteurs stratégiques de réussite : Le parti pris de l’action, L’écoute du client, L’autonomie et l’esprit novateur, La motivation du personnel, La mobilisation autour d’une valeur clé, S’en tenir à ce qu’on sait faire, Alliance de la souplesse et de la rigueur.

Voir aussi[modifier | modifier le code]

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Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Carl von Clausewitz, De la guerre, Éditions Ivrea.
  • Gerry Johnson et Hevan Scholes, Stratégique, Edit fse par F Fréry, Edit° Publi-Union 2000
  • Olivier Meier, Diagnostic stratégique, 3e éd., Dunod, 2011.
  • Antoine de Jomini, Précis de l'art de la guerre, Champ libre.
  • Michel Collon et co., La stratégie du chaos, Asbl, 2012.
  • Patrick Joffre, Gestion stratégique, EMS, 1992.
  • Hervé Coutau-Bégarie : Traité de stratégie, Economica 2005.
  • Jean Baudrillard, Les stratégies fatales, livre poche, 1986.
  • Mintzberg ,the strategy process, Harlow : Pearson Education Limited, 1999
  • A. Chandler, Stratégies et structures de L'entreprise, Paris, Organisation 1964
  • A. Derray, A. Lusseault Analyse stratégique ; p.86 éd. Ellipses, Mai 2001