Gestion de projet

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La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme.

Le management de projet est un management qui se caractérise par[1] :

Enjeux de la gestion de projet[modifier | modifier le code]

On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l'essence d'un projet est d'être innovant et unique[2].

En pratique, "le projet est tourné vers l'objectif final, il doit être adaptable à des modifications fréquentes, mais maîtrisé et planifié. Donc toute modification doit rester planifiée. Et notamment, le projet doit rester dynamique et équilibrer continuellement les contraintes techniques, de coût et de délai." [3].

La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.

Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures ou « livrables ».

Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On peut distinguer :

  • des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),
  • et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq aspects :

  • Fonctionnel : réponse à un besoin
  • Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre
  • Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible
  • Délais : respect des échéances (planning)
  • Coûts : respect du budget

Ou : SMARTE (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste (Respect des ressources), Temporel, Éthique)

Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc …

Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), le PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), l'ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.

Démarches de gestion de projet[modifier | modifier le code]

Un projet doit être une réponse pour rencontrer des objectifs précis et mesurables. Pour ce faire la première étape consiste à définir les spécifications ou les caractéristiques techniques nécessaires pour le succès du projet. Dans un deuxième temps, ce projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable et qui sont rattachés aux caractéristiques du produit à réaliser dans le projet. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage.

Démarche en 5 phases[modifier | modifier le code]

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders[4] distingue cinq phases successives :

  • L’étape d'observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
  • L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
  • L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
  • L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
  • L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Par ailleurs, une sixième phase, dite post-project review, est également recommandée[5] notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits[6].

Démarche de jalonnement[modifier | modifier le code]

L’approche par étapes (« jalons » voir Jalonnement) est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d’œuvre : sa progression est calendairement mieux suivie.

Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si tout va bien. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer.

  • Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
  • Jalon de lancement du projet : on décide (au niveau « politique ») qu’il y a lieu de lancer un projet spécifique, et on y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un responsable et un budget.
  • Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
  • Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
  • Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable. Consultation des maîtres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
  • Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
  • Phase de conception : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le “produit papier”, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
  • Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le “produit papier” est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
  • Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le “produit papier” dans le réel.
  • Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le “produit papier”) : sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
  • Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
  • Jalon de livraison (et recette) encore appelée acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
  • Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complémentaires :

  1. Les noms peuvent être très variables d’une culture à l’autre.
  2. Les phases et jalons sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n’était pas terminé lors de la phase précédente, voire corriger ce qui a été jugé insatisfaisant.
  3. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu’il s’agit de monter un pont suspendu, un opéra… Par exemple, pour un tour-opérateur, il s’agit d’une prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et à mesure de sa production.

Démarche de cycle en V[modifier | modifier le code]

Articles détaillés : Cycle de développement et Cycle en V.

Une méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est accompagnée d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante. Les phases de la partie montante doivent renvoyer de l'information sur les phases en vis-à-vis lorsque des défauts sont détectés.

Démarche de découpage en tâches[modifier | modifier le code]

Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches.

Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont les objets entrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.) et elle fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les objets entrants peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.

Cette méthode (menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués) permet de mettre en évidence les tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre tâches (par exemple pour formaliser un réseau PERT).

Démarche de découpage en activités WBS[modifier | modifier le code]

Une 3e approche, connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure), procède à un découpage statique (analytique) en activités (on retrouve ici une notion voisine de celle de tâches) avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :

  • maîtriser la durée d’une activité,
  • connaître les ressources requises,
  • connaître le coût d’une activité.

Démarche par motif de conception[modifier | modifier le code]

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201 principes[7] qui s’appliquent aux projets logiciels.

Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur les pratiques[8]. Une pratique est une mise en application formelle d’un principe qui est comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :

Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Selon[8], tout comme les Design Patterns logiciels peuvent être liés entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des token à la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux Gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation (le motif) qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet.

Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d'entreprise. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet s’explique par le principe de plaisir (qui est un principe d’économie d’énergie opinion méritant plus d'explications), on constatera que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.

Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binôme nécessite peu d’effort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient à tout le monde).

Approfondissement des étapes[modifier | modifier le code]

Étape d'étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité)[modifier | modifier le code]

À ce stade, le but est de déterminer les objectifs du projet c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet.

L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif.

D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

On analyse :

  • les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
  • et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme.

Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initialisation[modifier | modifier le code]

Cette phase d'initialisation est l’occasion de définir :

  • l’organisation du projet, c’est-à-dire :
  • le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (Diagramme de Gantt, PERT),
  • l’environnement technique éventuel à préparer,
  • le budget du projet à engager,
  • les moyens de contrôler les résultats.

Étape d'étude générale et étude détaillée (ou spécifications)[modifier | modifier le code]

Article détaillé : spécification (informatique).

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.

On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d'un projet informatique par exemple) attendu.

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet[modifier | modifier le code]

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix.

Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture.

Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette phase s’articule autour d’un appel d'offres.

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication[modifier | modifier le code]

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Dans les projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.
Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.

Dans cette phase sont également réalisés les tests : test unitaire, test d'intégration, test de performance.

Étape d'analyse des recettes[modifier | modifier le code]

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.

À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.

Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.

Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement[modifier | modifier le code]

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.

Étape de suivi des performances et de la qualité[modifier | modifier le code]

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

Post-project review ou PPR[modifier | modifier le code]

Il existe trois principaux avantages à la revue après-projet. Premièrement, l'apprentissage d'après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d'erreurs déjà commises[9]. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et le PPR représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages[9], aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, les PPR participent à l'amélioration continue de l'entreprise[10].

De nombreux facteurs intervenant dans la mise en œuvre du PPR vont influencer son efficacité, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a été notamment relevé[6] que le timing, les participants choisis, le lieu, la présence d'un modérateur, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l'effet des post-project reviews.

Processus de déroulement et pilotage du projet[modifier | modifier le code]

Le déroulement d'un projet comprend généralement les différentes phases ou processus suivants[11]:

  • Lancement du projet;
  • Mise en place de l'infrastructure du projet (organisation, développement) et des outils de suivi (tableau de bord, planning, revues de projet, etc.);
  • Réalisation du projet (études, fabrication, etc.);
  • Contrôle / Surveillance;
  • Clôture du projet.

Dès le lancement du projet il est indispensable de mettre en place les différents outils (tableau de bord, gestion des risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de piloter le projet tout au long de sa durée de vie, afin d'en assurer le succès ou de préconiser son éventuel abandon.

Planning du projet[modifier | modifier le code]

Le planning est un outil permettant de suivre le déroulement du projet, de prioriser l'affectation des ressources humaines & financières et d'anticiper d'éventuelles mesures permettant de respecter les différents jalons[12], notamment par l'analyse du chemin critique, des chemins sous critiques et des ressources disponibles.

Gestion des risques[modifier | modifier le code]

L'établissement d'un tableau de bord synthétique des risques du projet est utilisé pour catégoriser les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque et les éventuels nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les actions à mener pour la mitigation des risques[13], c'est une aide à la prise de décision du chef de projet.

Problèmes courants en gestion de projet[modifier | modifier le code]

budget planning et chemins critiques[modifier | modifier le code]

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Selon une étude du Gartner Group, seulement 16 % des projets respectent les délais et les budgets[14] et 75 % des projets aux États-Unis sont considérés comme des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement[14]. Les causes d'échec sont multiples : cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l'effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. La Loi de Hofstadter énonce qu'« un projet prend toujours plus de temps qu'on ne le croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter.»[15].

Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent adhérer à l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, même les gens indirectement concernés.

la vigie du projet[modifier | modifier le code]

Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la réussite du projet, c'est-à-dire de l'atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncés. De ce fait, il leur est difficile d'être à la fois "dehors" et "dedans", d'avoir la distance nécessaire à une vision totalement objective de l'avancement du projet dans son ensemble.

Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la réussite de son projet, une nouvelle fonction a été progressivement développée d'abord au Canada : la "vigie du projet".

Son rôle :

  • valider l'ensemble des outils de suivi et de reporting du projet
  • valider la gouvernance du projet sur proposition du directeur de projet ou du chef de projet et en assurer une coanimation avec le Directeur de projet ou le chef de projet
  • s'assurer de la cohérence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs
  • régulièrement vérifier la bonne cohésion de l'équipe projet
  • valide le plan de communication autour du projet
  • accompagner le Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non hiérarchique pour l'aider à identifier les points critiques, trouver les solutions et mener les actions nécessaires.

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Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. (fr) Gilles Garel, Le management de projet, collections repères, La découverte, Paris, 2003, (ISBN 9782707140753)
  2. (fr) Cours de gestion de projet en licence Creative Commons
  3. Michel Nekourouh, Les 100 du Management de Projet (les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & « Best Practices »), collection cahiers des performances, 3e édition (ISBN 978-2953436532)
  4. (fr) Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles, Paris, 2003, (ISBN 2-7081-2456-0)
  5. Project Management Institute (2000), A guide to the project management body of knowledge, Project Management Institute, PA, USA.
  6. a et b Koners, U., Goffin, K. (2007), Learning from post-project reviews : A cross-case analysis, Journal of Product Innovation Management, vol. 24 : 242-258 (article disponible ici).
  7. (en) Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995 (ISBN 0-07-015840-1)
  8. a et b (en) James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software Development, Prentice Hall (July 16, 2004), (ISBN 0131467409)
  9. a et b Ayas, K. (1997), Integrating corporate learning with project management. International Journal of Production Economics, 51, 59–67.
  10. Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–92.
  11. (fr) Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) - ISBN 978-1933890654
  12. PLANIFICATION ET SUIVI D'UN PROJET - Guide méthodologique - Centre national de la recherche scientifique Direction des systèmes d'information - 18 juin 2001
  13. Gestion des risques d'un projet - Les Techniques de l'Ingénieur - Référence SE2040 - Date de publication : 10 oct. 2008 - Alain DESROCHES
  14. a et b (en) Cité par itarchitect
  15. (en) cmg.org

Voir aussi[modifier | modifier le code]

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Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • (fr) AFITEP ouvrage collectif Dictionnaire du management de projet, quatrième édition, Afnor, Paris, 2000, (ISBN 2-12-484341-9)