Henry Mintzberg

Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Aller à : navigation, rechercher

Henry Mintzberg

alt=Description de l'image HenryMintzberg230948.jpg.
Naissance 2 septembre 1939
Montréal
Nationalité Drapeau du Canada Canada
Profession
universitaire en sciences de gestion
Distinctions

1997 : Officier de l'Ordre du Canada.

1998 : Officier de l'Ordre national du Québec.

Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management.

Il est titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration de l'Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968. Il fut également professeur d'organisation à l'INSEAD, Institut européen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France.

Biographie[modifier | modifier le code]

Après avoir obtenu le diplôme de gestion de l'Université McGill ainsi qu'un doctorat à la Sloan School of Management (Massachusetts Institute of Technology) en 1964, Henry Mintzberg, ingénieur de formation, a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et en stratégie.

En management, il s'est appliqué à montrer que l'activité du manager et du dirigeant est plus complexe que ce qu'on croit. Le manager a une activité fragmentée, et c'est à l'aide des relations interpersonnelles qu'il s'informe et agit.

Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à l'origine d'une typologie des organisations, qui fait référence. Elle permet en particulier de bien appréhender les phénomènes de pouvoir, d'une part, et la conduite du changement, d'autre part.

Henry Mintzberg a abondamment écrit à propos de la gestion des organisations et des stratégies de gestion, avec plus de 150 articles et 15 livres à son actif. Son ouvrage The Rise and Fall of Strategic Planning critique les pratiques de la planification stratégique actuelle, et est une des lectures conseillées pour toute action à entreprendre au sein d'une organisation.

Mintzberg a récemment publié un ouvrage intitulé Managers Not MBAs où il détaille ce qui lui semble ne pas être bon dans l'enseignement du management à l'heure actuelle, notamment dans des établissements d'enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business School de l'Université de Pennsylvanie. Il démontre comment l'obsession des chiffres et les tentatives obsessionnelles de faire du management une science exacte peuvent nuire à la gestion. Il suggère également la mise en place d'un nouveau programme de maîtrise, à l'intention des managers en fonction et disposant d'expérience professionnelle, avec des visées pratiques.

Finalement, Mintzberg s'attache à appuyer ses propos de recherches solides. Il en résulte que ses ouvrages sont souvent en décalage avec ce qui se dit communément dans les entreprises et les cercles d'affaires. Mais si les perspectives qu'il développe sont effectivement critiquées, et parfois choquantes pour certains, c'est dans un sens objectif et constructif. C'est en quoi ses aperçus sont particulièrement appréciés par les décideurs qui cherchent à développer un regard neuf sur leur organisation.

Il est membre fondateur et ancien Président (1988-1991) de la Strategic Management Society. Ses ouvrages ont été traduits en douze langues.

Il est marié à Sasha Sadilova et a deux enfants d'un premier mariage, Susie et Lisa.

Il est étudié par des étudiants universitaires en théorie des Organisations. Une grosse partie du cours lui est consacré.

Les mécanismes de coordination[modifier | modifier le code]

Pour Mintzberg toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité[1]. Il distingue six mécanismes de coordination :

  1. L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent à l'oral).
  2. La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant en relation.
  3. La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
  4. La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la technostructure.
  5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
  6. La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.

Les parties de la structure d'une entreprise[modifier | modifier le code]

Mintzberg distingue six parties de base à l’organisation :

  1. Sommet stratégique : C'est l'organe de direction de l’entreprise où est suspendu le plus haut niveau de décision
  2. Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d'autorité composée de cadres opérationnels chargés d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le sommet et le centre opérationnel)
  3. Centre opérationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail directement productif (acheteurs, assembleurs, commerciaux, expéditeurs, etc.)
  4. La technostructure : Elle est composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités appelées indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels.
  5. Fonction de support logistique : Des unités variées (cafétéria, entretien des locaux, RH, accueil, etc.) assurent des prestations qui ne sont pas liées à l’activité de l'entreprise mais qui sont nécessaires à son bon fonctionnement général.
  6. Idéologie des organisations : L’idéologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et les croyances de l’organisation.

Les configurations d'entreprises[modifier | modifier le code]

Mintzberg attire l'attention sur les particularités de différents types d'entreprises. Il parle de 6 « configurations » :

  1. L'entreprise entrepreneuriale : petite entreprise où le patron s'occupe de tout.
  2. la bureaucratie mécaniste : personnel compétent avec un travail routinier; standardisation des tâches.
  3. la bureaucratie professionnelle : standardisation des qualifications; la hiérarchie se fera en fonction des diplômes et des compétences.
  4. L'adhocratie : personnel hautement formé et très flexible.
  5. la structure divisionalisée : grosse entreprise composée de différentes organisations, réparties géographiquement ou par produit.
  6. L'entreprise missionnaire : entreprise au service de grands buts.

L'arène politique : où manipulation et pouvoir sont les objectifs de la plupart du personnel.

Honneurs[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

Notes et références[modifier | modifier le code]

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]

Quelques sites francophones évoquant les théories de Henry Mintzberg :