Planification

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Planification sous forme d'un diagramme de Gantt.

La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs :

  • dans un domaine précis ;
  • avec différents moyens mis en œuvre ;
  • et sur une durée (et des étapes) précise(s).

La caractéristique principale de la planification est la dimension temps. On peut également optimiser des éléments et des ressources sans utiliser la notion de "temps" ou de "durée". Optimiser le nombre de cartons dans un camion ne demande pas la dimension temporelle, a priori. Mais la notion de planification est indissociable de la notion de temps.

Souvent ébauchée par une liste des choses à faire, elle se concrétise ensuite par un plan répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui, quoi, où, quand, comment, combien.

Le plan peut faire partie d'une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise.

Parmi les outils de planification, on trouve l'analyse (par exemple méthodes QQOQCCP, SWOT...), la prévision, le budget, les scénarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les solutions alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d'obstacle lors de l'exécution du plan) etc.

Domaines d'applications[modifier | modifier le code]

De manière générale, une planification est faite pour programmer les actions liées à un projet. On peut donc la retrouver :

Dimensions d'une planification[modifier | modifier le code]

La planification est la première étape de la roue de Deming. Elle peut permettre, suivant les informations qui y sont documentées :

  • de gérer l'enchaînement logique des tâches, et de les répartir dans le temps;
  • d'analyser les charges de travail demandées aux ressources ou moyens s'ils sont limités;
  • d'exprimer un besoin en ressources ou moyens s'ils ne sont pas limités;
  • de prendre en compte des contraintes extérieures au projet (commande client, livraison fournisseur, etc.);
  • de comparer les évènements réels aux activités prévues (anticipation ou retard sur le début d'une activité, etc.);
  • d'analyser les conséquences d'un écart entre évènements réels et prévus (quelle conséquence sur le délai final d'un retard sur une activité?);
  • d'identifier des dates de début au plus tard, ou de fin au plus tôt, des activités;
  • de simuler des hypothèses optimistes (au plus court), pessimistes (au plus long), ou la plus probable ( utilisation de la Méthode de Monte-Carlo;
  • d'analyser l'impact d'un aléa ou d'un risque s'il se transformait en problème;
  • de prioriser les tâches.

Une planification associée à un projet : "Outre la dimension principale qui est le temps (Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)"[1].

Techniques de planification[modifier | modifier le code]

Tout l'enjeu d'une planification est d'optimiser les quatre paramètres primordiaux pour un projet (QCDP: Qualité, Coût, Délai, Performance), sachant que :

  • les ressources peuvent être limitées;
  • la durée doit être souvent la plus courte possible;
  • le coût de réalisation est toujours une contrainte;
  • le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité correspondant à son besoin;

Découpage en tâches[modifier | modifier le code]

Les différentes techniques de planification reposent toutes sur un découpage du projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication (ex: on doit plâtrer les murs d'une maison avant d'appliquer les peintures).

Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une tâche a été « oubliée » lors du découpage, la marge d'erreur sera, là, de 100 %.

Article détaillé : Gestion de projet.

Charge et délai[modifier | modifier le code]

Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :

  • à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût ;
  • à la planification de la tâche : de façon absolue (quand débute-t-elle, quand se termine-t-elle? Le début d'une tâche peut être déterminé par la disponibilité de la ressource affectée à cette tâche) ou de façon relative (quelles sont les activités devant précéder cette tâche? Quelles sont les activités succédant à cette tâche?) ;
  • à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens?

L'estimation peut se faire, de manière complémentaire :

  • en charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche (par exemple, il faut 9 mois pour faire un bébé) ;
  • en délai : si les ressources étaient quasi-infinies mais utilisées de manière conventionnelle et usuelle, combien de temps s'écoulerait-il « raisonnablement » entre le début et la fin de la tâche (dans notre exemple, même si l'on disposait de nombreuses mamans, il faudrait toujours 9 mois pour faire un bébé).

Utilisation de fourchettes[modifier | modifier le code]

Une planification est composée de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en compte individuellement ont une durée de réalisation qui est connue ou envisageable.

Pour limiter les risques de dépassement de planification, on va donner pour chacune de ces tâches :

  • une durée minimale (optimiste) ;
  • une durée idéale ;
  • une durée défavorable (pessimiste).

Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois types d'estimations.

Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes (dérivées de la méthode COCOMO pour COnstructiv COst MOdel) :

  • obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon la nature des tâches à réaliser et leur complexité ;
  • adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de critères multiplicateurs fournissant des coefficients d'ajustement ;
  • répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de ratios de ventilation.

Estimation des temps[modifier | modifier le code]

L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la plupart du temps sur l'expérience des planificateurs.

Cependant, quelques « lois » sont fréquemment observées :

  • la loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance naturelle à se rapprocher de l’échéance chronobiologique la plus proche et l’horloge chronobiologique est « discrète » et avance par à coups (les unités de temps chronobiologique sont la journée, la semaine, la saison (congés), l'année). Illustrations : tout travail prévu pour trois jours prendra une semaine, inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail sera fini le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se fera pendant l’été, etc.
  • le syndrome de l’échéance : une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour les acteurs du projet et peut donc, en conséquence, être respectée. Mais le stress doit être suffisant pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère officiel (réunion de validation, ...), public (réunion avec des tiers, présentation de résultats, ...), incontournable (objet concret à produire, dossier, démonstration, ...), et enfin, irréversible : les convocations sont parties depuis longtemps ...
  • la théorie CQFD, ou « Ce qu'il fallait démontrer » : toute tâche commencée atteint un niveau d’avancement de 90 % environ, beaucoup plus rapidement que prévu ... mais s’y stabilise beaucoup plus longtemps que prévu. Pour contrer cette dérive, un autre extrême (utilisé dans de très gros projets) consiste à mesurer l’avancement des tâches de façon binaire : finie / pas finie.

Allocation des ressources[modifier | modifier le code]

Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent utilisées conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des ressources.

Pour ce faire, on traduit la planification générale du projet en autant de planifications détaillées individuelles que de ressources affectées sur le projet, ces planifications individuelles permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet :

  • les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100 % durant tout le temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode PERT) ;
  • le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100 % de leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles, ...) ;
  • la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doit suivre une courbe « en cloche » afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage, ...).

Lorsque le besoin d'une ressource, partagée entre plusieurs tâches, est supérieur à la ressource disponible, il est nécessaire de lisser l'utilisation de cette ressource. Cela notamment en utilisant la marge des tâches non critiques (voir concepts de marges, tâches critiques et tâches non critiques dans PERT)

Voici quelques solutions :

  • Considérer que la contrainte n'en est pas une, en allouant ponctuellement de la ressource supplémentaire (travail intérimaire, location de matériel...) ;
  • Séquencer l'utilisation de la ressource : l'allouer d'abord aux tâches prioritaires (tâches critiques), puis après réalisation de celles-ci aux autres tâches ;
  • Allouer moins de ressource aux tâches non critiques et étaler la réalisation de celles-ci sur plus de temps ;
  • Combiner les précédentes solutions, par exemple :
  1. allouer la ressource nécessaire à la réalisation des tâches critiques ;
  2. pendant la réalisation des tâches critiques, allouer la ressource résiduelle aux tâches non critiques ;
  3. après réalisation des tâches critiques allouer toute la ressource aux tâches non critiques.
  • ...

Certaines tâches initialement non critiques peuvent alors devenir critiques.

Différents types de planifications[modifier | modifier le code]

Planifications dynamiques[modifier | modifier le code]

Ils permettent de visualiser des prévisions et de suivre leur réalisation, les informations utilisées sont variables.

La planification à gouttières[modifier | modifier le code]

C'est un panneau qui comporte des gouttières plus ou moins profondes destinées à recevoir des bandelettes de longueur variable.

Il possède une partie pour mettre des fiches à épaules (fiche en T), une partie comportant l'échelle du temps en haut et un indicateur mobile pour repérer la date.

Il est utilisé pour contrôler des absences du personnel, les congés payés, l'avancement de travaux ou la création d'un produit etc.

La planification à fond perforé ou à fils[modifier | modifier le code]

En partie gauche l'on place souvent des fiches à épaules (fiche en T). À chaque fiche correspond une ligne de perforations pour les prévisions et une autre pour les réalisations. Un fil élastique partant du bord gauche et tiré jusqu'à la position voulue permet de visualiser l'information.

On l'utilise pour surveiller les stocks, les livraisons, la réalisation de travaux etc.

La planification magnétique[modifier | modifier le code]

C'est un panneau métallique quadrillé sur lequel on pose des éléments magnétiques de formes et de couleurs variées.

On l'utilise pour visualiser l'occupation de locaux, l'entretien du matériel etc..

Planifications statiques[modifier | modifier le code]

Ils visualisent un état ou une situation à un moment donné, les informations sont figées.

La planification pour fiches à épaules[modifier | modifier le code]

Ce panneau est constitué de bandes verticales métalliques en plastiques placées les unes à côté des autres. Ces bandes comportent des fentes dans lesquelles l'on place des fiches à épaules (fiches en T).

On l'utilise pour les emplois du temps, pour les réservations de locaux ou de véhicules etc.

La planification électronique[modifier | modifier le code]

Aujourd'hui l'écran informatique a remplacé la planification murale. Il existe de nombreux logiciels de planification.

Voici une liste des logiciels de planification les plus répandus dans le monde de l'entreprise :

Un peu d'humour[modifier | modifier le code]

  • loi de Weinberg : pour savoir combien de temps prend la réalisation d'un travail, faites votre estimation la plus fiable, ajoutez un, multipliez par deux, et arrondissez à la dizaine supérieure.
  • loi de Golub no 8 : un projet mal planifié prendra trois fois plus de temps que prévu pour son achèvement ; un projet soigneusement planifié prendra seulement deux fois le temps prévu.
  • loi de Murphy : S'il existe une façon de faire planter un système, alors ce système plantera tôt ou tard.
  • Loi de Hofstadter (Loi de glissement de planification) : Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la Loi de Hofstadter..
  • Loi de Parkinson : le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement

Heuristiques utilisées en Génie logiciel[modifier | modifier le code]

Planification économique en politique[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Planification économique.

La planification économique (ou économie planifiée) est un essai de rationalisation des projets économiques d'un pays censé répondre à l'idéal d'une parfaite coordination permettant la satisfaction de tous.

Ses exigences en termes d'information (le planificateur doit littéralement tout connaître) et de contrôle (une fois le plan conçu, il doit être appliqué et suivi par l'ensemble des acteurs) correspondait notamment aux approches centralisatrices, qu'il s'agisse du jacobinisme ou du socialisme collectiviste « à la française »

La méthode, initialement militaire et industrielle, a donc parfois été étendue à la société tout entière dans la première moitié du XXe siècle et jusqu'aux années 1980. À l'époque, les avantages « évidents » en termes de coordination et donc de réduction du gaspillage et des conflits faisaient penser que le modèle libéral était épuisé et que le modèle planifié (capitalisme soumis à la planification incitative ou fordisme d'un côté, Gosplan de l'autre) l'emporterait.

La planification "pure" a disparu avec la régression du système soviétique à l'Est et le passage du fordisme vers le néolibéralisme à l'Ouest.

Planification en intelligence artificielle[modifier | modifier le code]

La planification est une discipline de l'intelligence artificielle qui vise le développement d'algorithmes produisant une liste de tâches à accomplir pour résoudre un problème donné. Les logiciels de planification qui incorporent ces algorithmes se nomment planificateurs. Classiquement, un planificateur prend trois entrées définissant ainsi le problème : une description de l'état initial de l'environnement, une description d'un but à atteindre, et un ensemble d'actions possibles. Il peut alors en extraire une solution.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. (fr) Michel Nekourouh, Les 100 de management de projet, 4ème édition, collection cahiers des performances, Ed. Katamaran, Paris, 2010, (ISBN 9782953436532 )

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Citations[modifier | modifier le code]

Plans are nothing; planning is everything. (Les plans ne sont rien; la planification est tout.) – Dwight D. Eisenhower

Articles connexes[modifier | modifier le code]