Management

Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Aller à : navigation, rechercher
Page d'aide sur l'homonymie Pour les articles homonymes, voir Management (homonymie).

Le management est la conduite de l'action collective au sein d’une organisation, afin d'assurer son efficience et/ou son efficacité.

Il est l'objet de programmes scolaires de terminale STGD et de BTS ; de recherche et d'enseignement universitaires en sciences de gestion ; de formation Executive Education (Insead, IMD, Hec Executive Education, Cegos, etc.) ; et de conseil donné par des cabinet de conseil en management et en stratégie (Bain & Company, McKinsey & Company, Boston Consulting Group, etc.).

Par métonymie, le terme management désigne aussi l'ensemble du personnel responsable d'une entreprise ou d'une organisation, c'est-à-dire les personnes dont la tâche relève spécifiquement du management, et qu'on nomme en français « cadres », « dirigeants », ou « gestionnaires »[n. 1].

Qu'est-ce que le management ?[modifier | modifier le code]

Définitions[modifier | modifier le code]

Il existe plusieurs définitions du management dans la littérature académique qui lui est consacré, c'est ainsi :

  • selon William Newman et E.Kirby Warren (1961) : « Le management, c'est l'ensemble des méthodes qui permettent de transformer les ressources dont dispose une organisation, argent, matériel et hommes, en produits et services. »[3]
  • selon Raymond-Alain Thietart (2012) : « Un ensemble d’intentions (la planification), transformées en action par une bureaucratie (l’organisation) et des acteurs (l’activation), actions régulées par un système de pilotage (le contrôle). »[4],[n. 2].
  • selon Peter Drucker (1989) : « Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n'aient pas d'importance »[n. 3].
  • selon Henry Mintzberg (1989) : « Les processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou partie de l'organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités. »[7],[n. 4]
  • selon Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter et Charles-Clemens Rüling, « le processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente, via et avec la coopération d'autrui »[9].
  • selon Maurice Thévenet (2014) : « Le management consiste à faire en sorte qu'une action collective soit efficace. »[10],[n. 5].

Management et gestion[modifier | modifier le code]

Selon le Journal officiel du 14 mai 2005[12], le terme « management » est accepté en France par la DGLFLF. Il est également accepté par l'Académie française depuis l'arrêté du 12 janvier 1973 (Journal officiel du 18 janvier 1973), qui précise cependant qu'il doit être prononcé à la française (manaʒmã) et non à l'anglaise (menedʒmənt). En revanche, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas son emploi au Canada, où les termes « administration » et « gestion » sont recommandés par l'OQLF[13].

Par ailleurs, les termes « management » et « gestion » ne sont pas parfaitement synonymes en France, comme le montrent les titres de manuels couramment utilisés[14] :

  • le terme « management » désigne plutôt les pratiques et les savoir-faire associés à l'organisation du travail et aux relations humaines, avec une dimension collective : management stratégique, management de projet, management participatif, etc.
  • le terme « gestion » désigne plutôt les techniques souvent quantitatives de conduite des affaires, avec un objectif d'efficacité et/ou d'efficience : gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion, etc.

Étymologie[modifier | modifier le code]

L'histoire du mot[modifier | modifier le code]

Le mot français « management » est emprunté à l'anglais. Cependant, selon l’Oxford English Dictionary[15] le verbe anglais « to manage » et le substantif « management » découlent eux-mêmes d'un terme français du XVe siècle, « mesnager »[16],[4], signifiant en équitation « tenir en main les rênes d'un cheval », provenant lui-même de l'italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la main). Il a subsisté en français en équitation au travers du mot « manège ». Par extension, « mesnager » a désigné à partir du XVIe siècle en français le fait de tenir les rênes d'une organisation (exploitation agricole, fabrique, administration, etc.) et non seulement d'un cheval :

  • Le traité d'agronomie d'Olivier de Serres (1539-1619) est intitulé « Théâtre d'agriculture et mesnage des champs » (au sens à l'époque de direction d'une exploitation agricole)[17].
  • Sully (1559-1641), en tant que premier ministre de Henri IV, acquiert la réputation de « bon mesnager » (bon gestionnaire sachant régir et administrer ses biens et ses dépenses)[18].
  • Joachim du Bellay dans le sonnet XXXIX de son recueil Les Regrets (1558) dit : « Je suis né pour la muse, on me fait mesnager »[19] (il avait été nommé secrétaire d'un ambassadeur à Rome, chargé de tâches administratives, alors qu'il voulait être artiste).
  • Dans son dictionnaire universel de 1742, Antoine Furetière définit l'économie comme « Le ménagement prudent qu'on fait de son bien, ou de celui d'autrui »[20].
  • Au milieu du 19e siècle, le mot « ménagement » figure dans le Littré avec comme définition « Art de conduire, de diriger, de manier » et comme exemple « le ménagement des affaires »[21].

Selon le Larousse Étymologique[22] les termes « manage » ou « mesnage » et le verbe « mesnager » dérivent dès le XII° siècle de l'ancien français « maisnie » (famille) lui-même issu du verbe latin « manere » (signifiant « demeurer ») . Par suite le terme a désigné en français « l'art de gérer les affaires du ménage », c'est-à-dire « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse ».

Le terme « ménagement » est passe ensuite en anglais où il donne « to manage » et « management »[23].

L'étymologie du terme « management » recouperait ainsi celle du terme « éco-nomie » dont l'étymologie grecque (oikos - nomos) signifie que l'on s'intéresse aux « lois qui régissent la gestion domestique ».

La redécouverte du mot[modifier | modifier le code]

Le mot « management » est réutilisé en France à partir des années 1960, alors que dans l'intervalle ses origines françaises avaient été presque oubliées. Henry Fayol, dans son ouvrage de 1916, parle ainsi d' « Administration ». De même, le livre de Peter Drucker The Practice of Management[24] est traduit en 1957 par « Direction des entreprises » dans le titre et par « gouvernement » s'il s'agit d'une très grande entreprise, le traducteur s'expliquant p. ix des difficultés qu'il a eues à traduire « manager ».

Histoire du management[modifier | modifier le code]

Même si la conduite des actions collectives existe depuis que les hommes vivent en société, la formalisation du management est relativement récente.

Elle débute entre 1880 et 1920, lorsqu'apparait la figure du dirigeant salarié. Jusque là, depuis la révolution industrielle, les chefs d'entreprise étaient essentiellement des entrepreneurs ou leurs héritiers. Or, certains de ces héritiers propriétaires préfèrent déléguer la direction de leurs entreprises à des salariés formés pour la circonstance, ce qui suscite la publication des premiers ouvrages spécialisés (notamment ceux de Henri Fayol et Frederick Winslow Taylor).

C'est aussi à cette époque, pour la même raison, que sont créées la plupart des écoles destinées à former ces dirigeants salariés, d'abord en France[25] (rachat en 1869 de l'ESCP, fondée en 1819, par la Chambre de commerce et d'industrie de Paris, création des écoles du Havre et de Rouen en 1871, de Marseille et de Lyon en 1872, de HEC en 1881, de l'EDHEC en 1906 ou de l'ESSEC en 1907), puis aux États-Unis (Tuck School of Business en 1900, Harvard Business School en 1908) et au Canada (faculté de commerce de l'Université McGill en 1906, HEC Montréal en 1907).

C'est donc à la fin du XIXe siècle et au début du XXe siècle que plusieurs précurseurs du management méritent d'être signalés : Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor, Henry Ford, Alfred Sloan, Charles Bedaux ou Chester Barnard. Ingénieurs conseils et/ou dirigeants d'entreprise, ils se sont notamment intéressés à l'organisation du travail.

Henri Fayol[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Henri Fayol.

En 1916, dans son ouvrage intitulé Administration industrielle et générale[26] (1916), Henri Fayol, ancien directeur général d'une entreprise sidérurgique et ancien consultant, présente le management (qu'il appelle « fonction administrative » ou « administration ») comme une fonction transversale regroupant cinq grandes tâches :

  • Fonction technique : produire, transformer et fabriquer ;
  • Fonction commerciale : achat, vente et échange ;
  • Fonction financière : rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux ;
  • Fonction de sécurité : protection des personnes et des biens ; mise en place des bonnes conditions de travail
  • Fonction comptable : calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine).

La « fonction administrative » se résume selon Fayol à cinq infinitifs « POCCC » :

  • Prévoir.
  • Organiser.
  • Commander.
  • Coordonner.
  • Contrôler.

Ces principes de management ont notamment été repris et simplifiés par les analystes de la Qualité (voir Roue de Deming) sous l'acronyme « PODC »: « Planifier. Organiser. Diriger. Contrôler. ».

L'ouvrage de Fayol est par ailleurs le premier à présenter des notions fondamentales telles que :

  • L'organigramme, avec l'idée qu'il ne faut pas plus de sept subordonnés par supérieur et un seul supérieur par subordonné (unité de commandement)
  • La planification budgétaire, qui permet la division du travail et l'ordre matériel et moral
  • La culture d'entreprise, avec la subordination des intérêts particuliers à l'intérêt de l'entreprise
  • L'incitation à l'initiative individuelle
  • La nécessité d'une rémunération équitable

Frederick Taylor[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Frederick Winslow Taylor.

En 1911, l'ingénieur américain Frederick Taylor[27] propose le concept d'organisation scientifique du travail afin d'améliorer la productivité dans les usines, notamment pour le travail sur des machines-outils. Il s'agit de décomposer le travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement. Une fois que la méthode optimale est obtenue (ce que Taylor appelle le one best way), on peut l'apprendre à tous les ouvriers. On réalise ainsi une division verticale du travail, c'est-à-dire une séparation entre la conception et l'exécution des tâches.

Cette division verticale du travail ne doit pas être confondue avec la division du travail horizontale, qui consiste à spécialiser les individus sur une tâche spécifique, tel que l'ont préconisé Adam Smith[28] en 1776 (et avant lui Platon[29] au niveau de la société).

Taylor n'est donc pas l'inventeur du travail à la chaîne, qui sera déployé à grande échelle à partir de 1912 par Henry Ford, en conjuguant la division verticale des tâches du taylorisme avec la division horizontale du travail de Smith.

Henry Ford[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Henry Ford.
Le travail dans une usine Ford vers 1920

En 1912, en s'inspirant de l'organisation du travail dans un abattoir de Chicago, l'entrepreneur Henry Ford décide de combiner la séparation entre la conception et l'exécution des tâches, issue du Taylorisme, avec la très forte spécialisation des tâches, issue d'Adam Smith. C'est ainsi que naît le travail à la chaîne. Même si les frères Dodge avaient déjà expérimenté cette approche quelques années auparavant, la première voiture à être construite en grande série sur une chaîne d'assemblage est la Ford Model T.

L'appauvrissement de la qualification qui résulte de cette nouvelle organisation du travail oblige Ford à augmenter fortement les salaires pour continuer à attirer des ouvriers. Parallèlement, cette augmentation permet aux ouvriers de disposer d'un pouvoir d'achat supérieur, et à terme d'acheter les automobiles qu'ils produisent. C'est ce qu'on va appeler le système fordiste.

André Citroën visite les usines Ford à Détroit dès 1912 et importe cette démarche en France, au départ pour fabriquer des obus pendant la première guerre mondiale, puis pour fabriquer des automobiles[30]. Il sera suivi peu de temps après par Louis Renault.

Alfred Sloan[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Alfred Sloan.

Alfred Sloan, ingénieur diplômé du Massachusetts Institute of Technology, devient président de la General Motors en 1923, entreprise qu'il dirige jusqu'en 1956.

Afin de concurrencer son grand concurrent Ford, qui à l'époque est organisé selon une structure fonctionnelle (le personnel est réparti en grandes fonctions verticales : conception, production, commercialisation, etc.), Sloan élabore une structure divisionnelle : il réorganise General Motors autour de divisions transversales plus ou moins autonomes.

Chacune des marques de General Motors (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac) devient ainsi une division disposant de son propre département de conception, de ses propres usines et de son propre réseau de distribution. Alors que Ford produit alors en très grande série un modèle quasiment unique, la Ford T, le portefeuille de marques de General Motors est conçu pour accompagner le client dans son ascension sociale, en partant des véhicules les plus populaires (Chevrolet) pour aller jusqu'aux plus luxueux (Cadillac), ce qui évite une concurrence entre les divisions. Cette organisation connaît un grand succès et permet à General Motors de dépasser Ford dès les années 1930, et même de devenir pendant des décennies la plus grosse entreprise industrielle au monde. Entre les années 1940 et 1970, notamment sous l'impulsion du cabinet de conseil McKinsey, la structure divisionnelle est adoptée par la plupart des grandes entreprises mondiales.

En 1952, la business school du Massachusetts Institute of Technology est renommée Sloan School of Management en l'honneur de Alfred Sloan.

Charles Bedaux[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Charles Bedaux.

Français autodidacte émigré au États-Unis, Charles Bedaux publie en 1917 un ouvrage sur l'amélioration de la productivité au travail, The Bedaux Efficiency Course for Industrial Application[31]. Suite au succès de cet ouvrage, Bedaux fonde une société d'ingénieurs conseils. Sa méthode consiste notamment à mesurer le travail en unités élémentaires (les unités bedaux), qui sont ensuite comptabilisées de manière à établir la rémunération des opérateurs à l'aide d'un système de primes.

Ce système connaît un grand succès. Le cabinet Bedaux travaille notamment pour de grandes entreprises américaines, dont Ford et Standard Oil, où il concurrence l'organisation scientifique du travail de Taylor. Parallèlement, Bedaux ouvre des bureaux dans de nombreux pays européens. Dans les années 1920, le système Bedaux est utilisé dans un grand nombre d'entreprises, en particulier dans l'industrie minière où il sert à calculer le salaire à la tâche.

Cependant, du fait de l'attitude controversée de Charles Bedaux pendant la seconde guerre mondiale, son système est abandonné à la Libération.

Chester Barnard[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Chester Barnard.

Président de la compagnie de téléphone New Jersey Bell Telephone Company à partir de 1927, Chester Barnard publie en 1938 The Function of the Executive[32], ouvrage dans lequel il insiste sur la nécessité de la coopération au sein des organisations.

Selon lui, afin d'assurer cette coopération, le dirigeant doit avant tout veiller à définir des objectifs connus de tous et à établir un système de communication interne le plus clair possible. Il rejoint en cela certains des principes énoncés par Henri Fayol.

Barnard s'est aussi intéressé à l'autorité et à la motivation, dans la lignée des travaux de Mary Parker Follett.

Dans les années 1940 et 1950, Barnard a présidé plusieurs organismes de recherche américains (dont la Fondation Rockefeller et la National Science Foundation).

Sources du management[modifier | modifier le code]

En tant que conduite de l'action collective, le management puise ses sources dans plusieurs champs de connaissance :

Le comportement organisationnel[modifier | modifier le code]

Article détaillé : comportement organisationnel.

De manière générale, les recherches en management les plus proches de la psychologie sont rassemblées sous la dénomination comportement organisationnel et se consacrent notamment à la motivation et à l'autorité[33].

À partir des années 1920, Mary Parker Follett[34] introduit le facteur humain dans la réflexion managériale.

Dans les années 1930, Elton Mayo[35], définit l'effet Hawthorne (être l'objet d'une attention spéciale influe significativement sur le comportement des individus au travail). Mayo devient ainsi le précurseur de ce qu'il est convenu d'appeler l'école des relations humaines, centrée sur les relations entre les individus au sein des organisations.

Dans les années 1940, afin de mieux étudier la motivation des individus au travail, Abraham Maslow[36] établit une hiérarchie des besoins humains. Il existe ainsi selon lui cinq niveaux de besoins, chaque niveau apparaissant lorsque celui qui le précède a été satisfait :

  1. besoins physiologiques
  2. besoins de sécurité
  3. besoins sociaux ou d'appartenance
  4. besoins d'estime
  5. besoins d'accomplissement de soi

Cette hiérarchie des besoins a été par la suite représentée sous forme de pyramide (on parle ainsi de pyramide de Maslow ou de pyramide des besoins), mais cette représentation donne une vision trop simpliste, voire erronée, du modèle de Maslow : la pyramide est fermée (ce qui implique une possibilité de satisfaction de tous les besoins), les besoins semblent de moins en moins importants (alors que les besoins physiologiques sont les plus aisément assouvis), le passage d'un besoin au suivant est trop brusque, et un seul besoin peut être motivant à la fois. Pour autant, cette représentation pyramidale a été largement utilisée en entreprise, car elle suggère qu'il suffirait d'identifier la catégorie de besoin ressenti par un salarié pour susciter mécaniquement sa motivation. La réalité (et le modèle de Maslow lui-même) sont évidemment plus complexes.

Dans les années 1960, Frederick Herzberg[37] montre la différence entre ce qu'il appelle les facteurs de motivation (qui augmentent la motivation : intérêt de la tâche, considération) et les facteurs d'hygiène (qui réduisent l'insatisfaction : conditions de travail, salaire). Ces deux séries de facteurs seront rebaptisés par la suite motivation intrinsèque et motivation extrinsèque et étudiés par des psychologues comme Edward Deci[38].

La sociologie des organisations[modifier | modifier le code]

Article détaillé : sociologie des organisations.

Les phénomènes de pouvoir au sein des organisations ont notamment été étudiés par des sociologues comme Max Weber et Michel Crozier.

Max Weber[modifier | modifier le code]

En 1921, dans son ouvrage posthume Économie et Société[39], l'économiste et sociologue allemand Max Weber présente la bureaucratie comme une forme d'organisation caractérisée par le respect de procédures rationnelles : recrutement sur la base des compétences, définition précise des sphères de responsabilité de chaque poste, indépendamment de la personne qui l'occupe, soumission à l'autorité dans le cadre strict de la fonction, rémunération selon le grade, avancement à l'ancienneté ou par concours, contrôle strict des activités. Étant donné que ces procédures s'appliquent à tous, y compris aux chefs, la bureaucratie peut être considérée comme un rempart face aux abus de pouvoir, à l'arbitraire ou au népotisme. Cependant, si Weber souligne la supériorité de la bureaucratie par rapport aux modes d'organisation traditionnels, il souligne aussi qu'elle peut brider l'initiative et menacer à terme la dynamique du capitalisme.

Michel Crozier[modifier | modifier le code]

Dans son ouvrage Le phénomène bureaucratique[40], publié en 1964, le sociologue français Michel Crozier montre que la bureaucratie rationnelle décrite par Max Weber présente en réalité des dysfonctionnements, du fait des stratégies mises en place par les acteurs pour assurer leur pouvoir. Crozier poursuit cette démonstration dans l'ouvrage qu'il publie avec Erhard Friedberg en 1977, L'acteur et le système[41]. Cet ouvrage présente la théorie de l'acteur stratégique, selon laquelle les membres d'une organisation s'écartent significativement de leur rôle officiel afin de créer ou de préserver des zones d'incertitudes qui sont autant de marges de négociation dans les rapports de pouvoir. Un technicien peut ainsi chercher à dissimuler le mode d'emploi d'une machine pour être le seul à savoir la faire fonctionner. De même, l'application plus ou moins stricte des règles, tout comme le choix entre plusieurs règles applicables, permet aux acteurs de disposer d'un pouvoir qui n'est pas formellement prévu par l'organisation. Tout cela conduit à questionner la légitimité rationnelle de la bureaucratie.

La théorie des organisations[modifier | modifier le code]

Article détaillé : théorie des organisations.

Herbert Simon[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Herbert Simon.

En 1947, dans son ouvrage Administrative Behaviour[42], l'économiste et sociologue américain Herbert Simon démontre que la rationalité absolue des individus, une des hypothèses clés des théories économiques classiques (qui postulent la capacité des acteurs économiques à déterminer des solutions optimales afin de maximiser leur utilité marginale) est un mythe. Il propose une vision plus réaliste, la rationalité limitée, qui résulte d'une série de biais cognitifs et qui se traduit par l'obtention de solutions satisfaisantes.

Pour ses travaux, Simon reçoit le « prix Nobel » d'économie en 1978.

James March[modifier | modifier le code]

Article détaillé : James March.

En 1958, James March, professeur à l'Université de Stanford, publie avec Herbert Simon l'ouvrage Les organisations[43], qui définit une organisation comme « un ensemble d'individus ou de groupes d'individus en interaction, ayant un but collectif, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent diverger. ».

March publie ensuite en 1963 avec Richard Cyert une théorie comportementale de la firme[44], qui décrit les limites de la rationalité des organisations : plutôt que de fonctionner de manière harmonieuse et coopérative, celles-ci sont composées de sous-ensembles qui cherchent le plus souvent à appliquer des routines préétablies et à évacuer les problèmes soulevés par leur hiérarchie. Elle réussissent cependant à fonctionner car elles disposent d'un excédent de ressources, appelé slack. Pour March, une organisation qui fonctionne bien présente une redondance de compétences ordinaires et les dirigeants ont essentiellement un rôle de représentation.

Enfin, en 1972, avec Johan Olsen et Michael Cohen, March définit la théorie de la poubelle[45] qui montre qu'au sein des organisations décrites comme des anarchies organisées, les décisions résultent de la rencontre fortuite entre quatre flux : des occasions de choix, des participants, des apporteurs de problèmes et des apporteurs de solutions toutes faites. Dans la continuité des travaux de Herbert Simon, ce modèle s'oppose radicalement à la notion de rationalité absolue et postule au contraire que les décisions résultent le plus souvent du hasard.

Peter Drucker[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Peter Drucker.

Titulaire d'un doctorat en droit, Peter Drucker, autrichien naturalisé américain, devient conseiller de Alfred Sloan chez General Motors pendant la seconde guerre mondiale.

Il entame alors une longue carrière de consultant en management et en organisation pour les plus grandes entreprises américaines, qui le conduira à écrire de nombreux ouvrages, dont Concept of the Corporation[46], The Practice of Management[24] en 1954 et The Effective Executive[47] en 1966.

Pour Drucker, la prospérité de la société américaine s'explique par le développement du management, qu'il considère comme un humanisme et un art libéral. Marqué par le nazisme dans sa jeunesse, il estime également qu'il vaut mieux faire confiance à l'initiative des dirigeants d'entreprises qu'à des structures étatiques.

Henry Mintzberg[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Henry Mintzberg.

Ingénieur de formation, le Canadien Henry Mintzberg obtient sa thèse de doctorat en management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology en 1964. Dans son travail de thèse, il chronomètre le travail de managers et de dirigeants, afin de décrire la nature exacte de leurs tâches, marquées par le fractionnement, l'imprévu et la discontinuité.

Devenu professeur à l'université McGill de Montréal, il propose en 1979 dans son ouvrage Structure et dynamique des organisations[48] une typologie des organisations élaborée à partir des mécanismes de coordination des tâches (voir la section Organisation).

Il s'intéresse ensuite au pouvoir dans les organisations, puis à la stratégie d'entreprise et aux formations au management, ce qui l'amène à critiquer les programmes MBA des grandes universités américaines, notamment celui de la Harvard Business School.

En 2014, il publie Manager - L'essentiel[49], ouvrage dans lequel il reprend l'approche de sa thèse de doctorat pour observer au plus près les tâches d'une série de dirigeants.

La microéconomie[modifier | modifier le code]

Article détaillé : microéconomie.

L'économie des organisations s'efforce de relier celles-ci avec l'économie générale. La microéconomie part d'une analyse des marchés voire d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques. Elle cherche à préciser les conditions d'équilibre de l'offre et la demande sur le marché par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Elle se situe principalement en dehors de l'entreprise qui n'est qu'un acteur du marché. Comme a pu le souligner Henry Mintzberg[50], plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management. Celui-ci se situe dans l'entreprise qu'il s'agit de gérer de façon optimale, même si Herbert Simon a montré que cette recherche d'optimisation s'inscrit dans une rationalité limitée[42]. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses entreprises et surtout pour l'État cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché, permettant ensuite d'élaborer certaines fonctions explicatives des évolutions des prix et des quantités produites et échangées.

Fonctions du management[modifier | modifier le code]

Cette section est en cours de réécriture ou de restructuration importante. Les informations peuvent être modifiées à tout moment par le ou les utilisateurs ayant apposé ce bandeau.
Bandeau apposé par Jean-Louis Swiners (lui écrire) • 26 janvier 2015

C'est Fayol, qui le premier, a décomposé la fonction administrative (le management) en « éléments » qui ont ensuite été appelés « fonctions »

Il distinguait, après réflexion (le commandement est-il ou non un élément de l'administration ?), 5 éléments. Beaucoup d'auteurs n'en voient que quatre. Un auteur en voit sept.

Pour Fayol[modifier | modifier le code]

Selon Henri Fayol, les fonctions du management sont la prévoyance, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle.

« Prévoyance »[modifier | modifier le code]

La « prévoyance » consiste à fixer des objectifs et à déterminer les actions permettant de les réaliser[51]. La planification se fonde en général sur une analyse de la trajectoire passée de l'organisation, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre.

Outre la dimension principale qui est le temps (Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)[52].

  1. Analyse des opportunités et des menaces de l'environnement, ainsi que des forces et des faiblesses de l'entreprise (utilisation du modèle SWOT) ;
  2. Examen des options possibles et détermination de la stratégie appropriée ;
  3. Déclinaison de cette stratégie en plans opérationnels et en budgets ;
  4. Élaboration des plans détaillés ;
  5. Vérification régulière de l'atteinte des objectifs fixés par le plan.

Organisation[modifier | modifier le code]

La deuxième fonction du management, l’organisation, consiste à spécialiser les individus (par fonctions, par produits, par clients, par zones géographiques, par moment de travail, par processus, etc.) et à coordonner leurs activités (par la hiérarchie, les procédures, les budgets, la qualification, la collaboration).


Commandement[modifier | modifier le code]

Par définition, le manager est responsable du travail de ses subordonnés. Il doit donc détenir à leur yeux une légitimité suffisante pour qu'ils acceptent son autorité, veiller à leur motivation et être capable d'orienter leur travail collectif dans le sens de objectifs qui ont été définis.

Le pouvoir (analysé notamment par la sociologie des organisations), la motivation (analysée notamment par le comportement organisationnel) et la rationalité (analysée notamment par la théorie des organsiations) constituent donc des composantes essentielles du métier de manager[53].

Selon Henri Fayol[54], le grand chef d'entreprise devrait détenir les qualités suivantes:

  1. Physiques : santé, vigueur, adresse.
  2. Mentales : capacité à comprendre et à apprendre, jugement, vivacité d'esprit, adaptabilité.
  3. Morales : énergie, fermeté, volonté d'accepter les responsabilités, initiative, loyauté, tact, dignité.
  4. D'éducation : connaissances générales sur des sujets n'appartenant pas exclusivement aux fonctions exercées.
  5. Administrative (POCCC)
  6. Techniques : spécifiques à la fonction exercée.
  7. D'expérience : provenant du travail exercé.

Coordination[modifier | modifier le code]

Pour Henri Fayol, « Coordonner c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès ; c’est, en somme, donner aux choses et aux actes les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but. »[55] Pour cela, il énonce une série de principes de coordination des tâches :

  • Autorité – Responsabilité : droit de commander et le pouvoir de se faire obéir.
  • Unité de commandement : pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.
  • Unité de direction : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but.
  • Subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général
  • Discipline : l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect.

Contrôle[modifier | modifier le code]

Le contrôle se définit comme l’examen par lequel on s’assure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et qui permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs[56]

Le contrôle comporte une série d'étapes :

  1. Définir des indicateurs permettant de suivre l'évolution de l'activité de l'organisation.
  2. Identifier les écarts entre la situation actuelle et le plan.
  3. Déterminer les causes de ces écarts.
  4. Définir les correctifs nécessaires.

Lyndall Urwick[modifier | modifier le code]

Lieutenant-colonel dans l'armée anglaise pendant la Première guerre mondiale. Livres : 1937, 1972.

Article détaillé : Lyndall Urwick.

Sept principes fondamentaux d'administration. Voir : Scheid, 1980, p. 85-89.

Newman & Warren[modifier | modifier le code]

Ils passent sous silence la coordination. Cette omission, effectuée sans aucune justification, sera reprise sans y réfléchir par un grand nombre d'auteurs dont par exemple Nicole Aubert et ali. dans son Management, PUF, (1991) et par les auteurs qui reprennent ces auteurs ( forcés qu'ils le sont dans la mesure où le livre de Fayol est introuvable) Concrètement, quatre fonctions.

Luther Gulick[modifier | modifier le code]

1947. Il en voit sept. Acronyme P.O.S.D.C.O.R.B/

Article détaillé : Luther Gulick.

Henry Mintzberg[modifier | modifier le code]

Mintzberg a approfondi la fonction coordination.

Type de coordinations des hommes et utilisations plus particulièrement adaptées[modifier | modifier le code]

Par-delà la distinction, classique depuis Alfred Sloan, entre structure fonctionnelle et structure divisionnelle, les différents types structurels ont été notamment étudiés par Henry Mintzberg, qui en identifie cinq[50] :

  1. La structure simple, coordonnée par la hiérarchie, particulièrement adaptée aux organisation de petite taille (par exemple : une PME, un petit commerce).
  2. La bureaucratie mécaniste, coordonnée par les procédures, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité standardisée (par exemple : une administration publique, une compagnie aérienne, une banque de dépôt).
  3. La structure divisionalisée, coordonnée par les budgets, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité hétérogène, intervenant sur différentes lignes de produits ou services, auprès de différents types de clients et/ou sur différentes zones géographiques (par exemple : une entreprise multinationale, un groupe industriel diversifié).
  4. La bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification, particulièrement adaptée aux organisations qui doivent effectuer des tâches très complexes de manière routinière (par exemple : un hôpital, une université, un journal).
  5. L'adhocratie, coordonnée par la collaboration, particulièrement adaptée aux structures par projet tournées vers l'innovation (par exemple : la Nasa, une société de production cinématographique)
Article détaillé : Henry Mintzberg.

Mécanismes de coordination des tâches[modifier | modifier le code]

Pour sa part, Henry Mintzberg a élaboré sa typologie des organisations en distinguant cinq mécanismes de coordination des tâches[57] :

  1. Supervision directe (hiérarchie)
  2. Standardisation des procédés (procédures)
  3. Standardisation des résultats (budget)
  4. Standardisation des qualifications (compétences)
  5. Ajustement mutuel (collaboration)

Relation entre le management et d'autres concepts[modifier | modifier le code]

Management et stratégie[modifier | modifier le code]

La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s'insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision est précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique. La formulation stratégique a pour objet de structurer la démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue.

Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au gestionnaire d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier, économique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relative à toute prise de décision (auto-réalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changementetc.) et de son coût.

La Direction de la Stratégie statue sur les offres à long terme et donc les activités de l'entreprise qui généreront la satisfaction du client, avec la meilleure marge, le meilleur potentiel, et le minimum de risques. La Direction de la Stratégie participe aux décisions de politique industrielle à l'échelle d'un pays, d'une région, etc. La Direction de la Stratégie connaît les organismes de recherche et la politique étatique à l’égard de ces organismes et leur orientation en termes de recherche.

Management et gouvernance[modifier | modifier le code]

La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est particulièrement complexe.

Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus.

L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres.

En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership.

Pour développer ce type de gestion, le Management équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail. Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.

Management et système d'information[modifier | modifier le code]

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité de la direction des systèmes d'information (DSI) qui gère le management du système d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information. En management du système d'information, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.

Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

Management et finance[modifier | modifier le code]

Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractérise au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulièrement de l'intérêt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet à la finance par l'usage de postulats spécifiques (HEM par exemple...) de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau de pertinence élevé. La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non pas systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout des approches non financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure. Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considérablement le coût du contrôle des parties prenantes.

Notes et références[modifier | modifier le code]

Notes[modifier | modifier le code]

  1. L'usage du mot « management » avec le sens de « personnel responsable d'une entreprise ou d'une organisation » n'est cependant pas reconnu en France par la DGLFLF[1] et au Québec par le Grand Dictionnaire Terminologique[2]
  2. Thietart ajoute dans le même ouvrage que « le gestionnaire d'organisation [...] doit mettre en œuvre des moyens techniques, financiers et humains pour accomplir sa tâche et réaliser les objectifs de [l'organisation] »
  3. Cette traduction est extraite des Nouvelles réalités[5]. Cependant, le texte original de Drucker, publié en 1988 et repris dans The Essential Drucker[6] est « Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weakness irrelevant. ».
  4. Dans un ouvrage plus récent Henry Mintzberg ajoute que « les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique du management est si floue et pourquoi des mots comme expérience, intuition, jugement et sagesse sont si souvent nécessaire pour la décrire. Rassemblez une bonne quantité d'artisanat, ajoutez la juste touche d'art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de management n'est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation. »[8].
  5. Dans le même ouvrage, page 18, Thévenet précise que le management est « l'art de l'exécution des stratégies et des politiques [Il s'agit] moins de faire exécuter que de savoir combiner l'exécution avec des phases de décision, d’analyse des situations et … de convivialité. »[11]

Références[modifier | modifier le code]

  1. DGLFLF
  2. Grand Dictionnaire Terminologique
  3. (en) William Newman et E.Kirby Warren, The Process of Management: Concepts, Behavior and Practice (4e édition), Prentice Hall,‎ 1977, 670 p. (ISBN 978-0137234295) (traduit et cité par Nicole Aubert, Jean-Pierre Gruère, Jak Jabes, Hervé Laroche et Sandra Enlart-Bellier, Management (9e édition), PUF,‎ 2010, 656 p. (ISBN 978-2130579069))
  4. a et b Thietart 1980, p. 7
  5. Peter Drucker, Les Nouvelles réalités : de l'État-providence à la société du savoir, InterEditions,‎ 1989, 319 p. (ISBN 978-2729603113), p. 264
  6. (en) Peter Drucker, The Essential Drucker, HarperBusiness,‎ 2008, 368 p. (ISBN 978-0061345012)
  7. Mintzberg 2004, p. 10
  8. Mintzberg 2014, p. 21
  9. Robbins et al. 2014, p. 26
  10. Thévenet 2014, p. 2
  11. Thévenet 2014, p. 18
  12. http://www.culture.fr/franceterme/result?francetermeSearchTerme=management&francetermeSearchDomaine=0&francetermeSearchSubmit=rechercher&action=search
  13. Grand dictionnaire terminologique
  14. Voir par exemple Nicole Aubert, Jean-Pierre Gruère, Jak Jabes, Hervé Laroche et Sandra Enlart-Bellier, Management (9e édition), PUF,‎ 2010, 656 p. (ISBN 978-2130579069) ou Françoise Giraud, Olivier Saulpic, Carole Bonnier et François Fourcade, Contrôle de gestion et pilotage de la performance (3e édition), Gualino,‎ 2008, 403 p. (ISBN 978-2297003605).
  15. http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/manage
  16. Mintzberg 2014, p. 11, 48
  17. http://books.google.fr/books?id=ZSlAAAAAcAAJ&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false.
  18. http://books.openedition.org/igpde/3377?lang=fr.
  19. http://www.cndp.fr/archive-musagora/muses/musesen/dubellay.htm.
  20. https://books.google.fr/books?id=SwNSNIGt58QC&pg=RA1-PA19&lpg=RA1-PA19#v=onepage&q&f=false
  21. http://littre.reverso.net/dictionnaire-francais/definition/m%C3%A9nagement.
  22. Éditions Larousse Paris 1971
  23. http://www.encyclopedia.com/doc/1O27-manage.html.
  24. a et b Drucker 1954
  25. https://halshs.archives-ouvertes.fr/pastel-00002949/document.
  26. Fayol 1999
  27. Taylor 1967
  28. Adam Smith, Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, Economica,‎ 2000, 414 p. (ISBN 978-2717840346).
  29. Platon, La République, Flammarion,‎ 2002, 801 p. (ISBN 978-2080706539), livre II, 369c.
  30. Jean-Louis Loubet, Histoire de l'automobile française, Seuil,‎ 2001, 569 p. (ISBN 978-2020376181), p. 72
  31. Charles Bedaux, The Bedaux Efficiency Course for Industrial Application, The Bedaux Industrial Institute,‎ 1917, 324 p.
  32. Barnard 1938
  33. Stephen Robbins, Timothy Judge et Véronique Tran, Comportements organisationnels, Pearson,‎ 2014, 704 p. (ISBN 978-2326000414)
  34. Mary Parker Follett, Creative Experience, Martino Fine Books,‎ 2013, 324 p. (ISBN 978-1614275282)
  35. (en) Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Viking Press,‎ 1960, 187 p.
  36. (en) Abraham Maslow, Maslow on Management, Wiley,‎ 1998, 312 p. (ISBN 978-0471247807)
  37. (en) Frederick Herzberg, Bernard Mausner et Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work, Transaction Publishers,‎ 1993, 180 p. (ISBN 978-1560006343)
  38. (en) Edward Deci, Why We Do What We Do, Putnam,‎ 1995, 330 p. (ISBN 978-0399140471).
  39. Max Weber, Économie et société, tome 1 : les catégories de la sociologie,‎ 2003, 410 p. (ISBN 978-2266132442) et Max Weber, Économie et société, tome 2 : organisation et puissances de la société dans leur rapport avec l'économie,‎ 2003, 424 p. (ISBN 978-2266132459)
  40. Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique,‎ 1971, 382 p. (ISBN 978-2020006033).
  41. Erhard Friedberg, L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective,‎ 2014, 500 p. (ISBN 978-2757841150).
  42. a et b Simon 1947
  43. March et Simon 1993
  44. (en) Richard Cyert et James March, A Behavioral Theory of the Firm 2nd edition, Prentice-Hall,‎ 1963.
  45. James March, Michael D. Cohen et Johan P. Olsen, "A Garbage Can Model of Organizational Choice", Administrative Science Quarterly, Vol 17, n°1, Mar., pp. 1–25.
  46. (en) Peter Drucker, Concept of the Corporation, Transaction Publishers,‎ 1993, 229 p. (ISBN 978-1560006251)
  47. (en) Peter Drucker, The Effective Executive, HarperBusiness,‎ 2006, 208 p. (ISBN 978-0060833459).
  48. Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Éditions d'Organisation,‎ 1998, 440 p. (ISBN 978-2708119710).
  49. Mintzberg 2014
  50. a et b Mintzberg 2004
  51. Henry Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod,‎ 1994, 454 p. (ISBN 978-2100022090)
  52. Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne (les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & « Best Practices »), 3e édition, Katamaran,‎ 2010, 190 p. (ISBN 978-2953436525).
  53. Nicole Aubert, Jean-Pierre Gruère, Jak Jabes, Hervé Laroche et Sandra Enlart-Bellier, Management (9e édition), PUF,‎ 2010, 656 p. (ISBN 978-2130579069).
  54. Fayol 1999, partie 1, chapitre 2
  55. Fayol 1999, chapitre 5
  56. Françoise Giraud, Olivier Saulpic, Carole Bonnier et François Fourcade, Contrôle de gestion et pilotage de la performance (3e édition), Gualino,‎ 2008, 403 p. (ISBN 978-2297003605).
  57. Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Éditions d'Organisation,‎ 1998, 440 p. (ISBN 978-2708119710).

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Sur les autres projets Wikimedia :

Bibliographie[modifier | modifier le code]