Stratégie d'entreprise

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La stratégie[1] d'entreprise désigne l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui définissent le périmètre d'activité d'une organisation et assurent sa rentabilité, son développement et/ou sa pérennité.

La stratégie est classiquement du ressort du dirigeant (P-DG, directeur général, gérant, etc.).

Étymologie et histoire du mot stratégie[modifier | modifier le code]

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Le mot stratégie a des origines athéniennes et militaires. Il provient du grec strategos, de stratos (armée) et ageîn (conduire). Au Ve siècle av. J.-C., un strategos ou stratège était un magistrat élu ou coopté qui dirigeait notamment les questions de politique militaire d'Athènes. En 900, l'empereur byzantin Léon VI le Sage parle dans son traité sur la tactique de l'« art du strategos » pour traduire le latin Ars bellica. C'est le lieutenant-colonel Joly de Maïzeroy qui invente le mot « stratégie » en 1771 —  après avoir essayé « la stratégique » sur le modèle de « la tactique » et « la logistique »[2] — dans sa traduction de Tactica[3] comme « art du général »[4].

L'émergence de la stratégie d'entreprise est beaucoup plus récente. Si Edith Penrose en a jeté les bases, centrées sur sur les ressources, avec son ouvrage de 1959 The theory of the firm, la systématisation de l'utilisation du terme par Alfred Chandler remonte à 1960[4]. Il a été relayé lors de la création d'un cours de "Business Policy" à la Harvard Business School au milieu des années 1960, à peu près au moment où Bruce Henderson a créé le premier de cabinet de conseil dédié à la stratégie, le Boston Consulting Group[5].

Les niveaux de la stratégie d'une entreprise diversifiée[modifier | modifier le code]

Historiquement, on a distingué deux niveaux en stratégie d'entreprise :

  • le niveau général de l'entreprise, lorsque celle ci rassemble plusieurs activités(et c'est un cas fréquent[6],[7]). C'est ce qu'on appelle la stratégie au niveau de l'entreprise ou stratégie de groupe (corporate strategy)[8],[9],[10].
  • le niveau de chaque domaine d'activité stratégique. Ce sont les stratégies concurrentielles ou stratégies d'activités (business strategy)[11].

À la lumière de travaux plus récents, notamment ceux consacrés à l'innovation stratégique, à l'approche par les ressources, à l'hypercompétition ou à la stratégie émergente, cette distinction est désormais souvent considérée comme dépassée, car elle s'oppose à une vision intégrée de la stratégie :

  • la modification des conditions concurrentielles, qui relève de la business strategy, peut notamment entraîner une évolution du périmètre d'activités, qui relève de la corporate strategy[12].
  • de même, l'approche par les ressources[13] structure les stratégies des activités autour de capacités transverses qui, historiquement, auraient été considérées comme relevant de la corporate strategy.
  • l'hypercompétition[14] consiste à déplacer le champ de concurrence d'une activité à une autre, ce qui brouille la distinction classique entre le niveau corporate et le niveau business.
  • enfin, les travaux sur la stratégie émergente[15] montrent qu'une diversification peut tout à fait résulter de l'évolution progressive de l'interaction concurrentielle au sein d'un domaine d'activité stratégique.

Dans une entreprise mono activité, le niveau corporate et le niveau business sont confondus.

Quelques définitions[modifier | modifier le code]

On trouve dans la littérature un très grand nombre de définitions de la stratégie[16], mais la plupart des définitions mettent explicitement ou implicitement l'accent sur l'allocation de ressources, la définition d'un périmètre d'activité et la recherche d'un avantage concurrentiel à long terme :

  • Igor Ansoff (1965) : « Le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui. »[17]
  • Michael Porter (1989)  : « la réalisation des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable »[18].
  • Michel Marchenay (1993) : « L'ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en oeuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts ».[19].
  • Frédéric Leroy (2004) : « La fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage [concurrentiel] durable et défendable »[20].
  • Gerry Johnson et ali (2009) « La stratégie est la direction à long terme d'une organisation. »[21].
  • Gerry Johnson et ali (2009) « La stratégie est l'orientation et la définition du périmètre d'une organisation dans le long terme pour obtenir un avantage [concurrentiel] dans un environnement changeant, au travers de la configuration de ses ressources et de ses compétences et dans le but de satisfaire les attentes des parties prenantes. »[22],[23].

Enjeux de la stratégie d'entreprise[modifier | modifier le code]

La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions[24],[25] :

  1. Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ?
  2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?
  3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.

Le succès d'une stratégie d'entreprise relatif et non absolu  : il doit se mesurer par rapport au succès de la stratégie des concurrents. L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel, c'est-à-dire à dégager un profit durablement supérieur à celui des concurrents[26]. Cependant, les cas d'entreprises dont la performance reste durablement supérieure au marché restent extrêmement rares[27].

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations[28]). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).

Le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision[29]. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies émergentes développées par l'entreprise[30] ou de surinterpréter les succès passés[31].

La stratégie d'entreprise est l'ensemble des décisions de ce qu'il faut faire pour assurer la pérénnité et le développement de l'entreprise à long terme et de ce qu'il ne faut pas faire[32].

Histoire de la stratégie d'entreprise[modifier | modifier le code]

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis.

Ces outils sont au service d'une stratégie dite de positionnement. En raison de ses limites, celle-ci a évolué vers une stratégie de mouvement, dont « l’idée centrale consiste à construire de nouveaux espaces concurrentiels, en modifiant radicalement et régulièrement les axes de création de valeur »[33]

La démarche de diagnostic stratégique[modifier | modifier le code]

Le diagnostic stratégique ou analyse stratégique, consiste à déterminer l'adéquation entre les ressources dont dispose une organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement dans lequel elle évolue, afin de recommander des orientations stratégiques, qui peuvent éventuellement conduire à une redéfinition de son portefeuille d'activités. Classiquement, la démarche d'analyse stratégique consiste en cinq étapes :

  1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS).
  2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur, également proposé par Michael Porter, et le modèle VRIN développé par Jay Barney (les ressources de l'entreprise sont-elles génératrices de valeur, rares, inimitables et non-substituables ?).
  3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche). On parle ici classiquement de stratégies d'activité (business strategy)[11].
  4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL. On parle ici classiquement de stratégie de groupe (corporate strategy)[8],[9],[10].
  5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats.

Les choix stratégiques[modifier | modifier le code]

Stratégie par domaine d'activité stratégique[modifier | modifier le code]

Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des Domaines d'Activité Stratégique (DAS) :

  • Les stratégies de domination par les coûts, qui consistent pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur : c'est l'approche revendiquée par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée stratégie de volume.
  • Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Ryanair, Lidl, Dacia, Bic, H&M, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de référence : soit on accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le prix (différenciation vers le bas).
  • La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est de la faire grossir.

Un autre modèle, très rarement utilisé, a été développé par C. Hax et D.L. Wilde (2001), le modèle Delta, qui distingue trois stratégies de base : le verrouillage (lui-même appuyé sur un standard de produit ou bien un rôle d'intermédiaire dominant dans l'échange), le meilleur produit (combinaison de la différenciation et du faible coût) et les solutions "orientées clients" (basées sur un élargissement de l'offre aux clients et une redéfinition de la relation-client). Ces trois stratégies sont représentées comme les sommets d'un triangle, ce qui permet de faire apparaitre quelques stratégies intermédiaires.

Évolution du périmètre de l'entreprise[modifier | modifier le code]

Le périmètre de l'entreprise peut être étendu de différentes manières :

  • les politiques de diversification modifient le périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés.
On distingue :
La diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod, iPhone et iPad pour Apple)
La diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin).
L'internationalisation est une forme particulière de diversification.
  • Les politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.
L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la même, on parle de confortement. Si la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle de diversification liée, sinon on parle de diversification conglomérale.
L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).
  • Les politiques d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des prestataires externes.

Modalités de développement[modifier | modifier le code]

Afin de mettre en œuvre les évolutions du périmètre d'activité (diversification, intégration, externalisation, etc.), trois modalités de développement sont envisageables[34] :

La croissance interne ou croissance organique : l'entreprise se développe à partir de ses propres ressources.
La croissance externe qui implique l'acquisition ou la fusion avec d'autres organisations.
Les alliances ou partenariats, qui visent à nouer des collaborations avec d'autres organisations. On parlera d'alliance pour désigner des coopérations entre concurrents (par exemple Skyteam ou Star Alliance dans le transport aérien), et de partenariats pour désigner des coopérations entre non concurrents, soit entre clients et fournisseurs, soit entre des entreprises qui n'entretiennent pas de relations économiques directes (par exemple la SNCF et Avis).

Le déploiement stratégique[modifier | modifier le code]

Pour mettre en place la stratégie, il est généralement nécessaire d'appliquer :

Planification stratégique et management stratégique[modifier | modifier le code]

Planification stratégique[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Planification stratégique.

C'est Peter Drucker, qui dans un chapitre de son livre Management (1973) a défini le concept de planification stratégique. Cette représentation est cependant désormais datée, comme l'a montré Henry Mintzberg[35].

Management stratégique[modifier | modifier le code]

À la suite des travaux de Henry Mintzberg[35], ou du développement de la théorie des ressources depuis la fin des années 1990, la plupart des chercheurs en stratégie incluent la stratégie d'entreprise dans le management stratégique, partant du principe que la définition d'orientations générales qui ne prendrait pas en compte leur mise en œuvre serait une démarche sans intérêt pratique. L'association des professeurs francophones de stratégie s'appelle ainsi l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), afin de bien marquer l'intégration de ces deux dimensions[36].

Cependant, Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika et Jacques Orsoni introduisent une légère distinction, en insistant sur la dimension organisationnelle du management stratégique. Pour eux :

  • La stratégie est l'ensemble des décisions de long terme prises par l'entreprise pour atteindre ses objectifs compte tenu de ses ressources et de ses environnements[37].
  • Le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d'y parvenir[38].

Franck Rothaermel fait aussi la différence mais, à l'inverse des trois auteurs précédents, fait dépendre la stratégie du management stratégique. Pour lui :

  • Le management stratégique est est un champ intégrateur du management qui combine l'analyse, la formulation et l'implémentation dans la recherche d'un avantage concurrentiel[39].

alors que :

  • La stratégie est l'ensemble des actions orientées vers un objectif qu'une entreprise a l'intention de réaliser dans la recherche d'obtenir et de maintenir un avantage cncurrentiel[40].

Les autres manuels de référence, notamment ceux Johnson et al.[41] et de Demil et al.[42] incluent la stratégie dans le management stratégique, afin d'insister sur l'interdépendance entre la définition d'objectifs et leur déploiement opérationnel. Cette notion d'interdépendance entre le raisonnement analytique et le déploiement pratique est en particulier défendue par le modèle autour duquel est structuré l'ouvrage de Johnson et al.[41].

Écoles de pensée en stratégie[modifier | modifier le code]

Selon Henry Mintzberg[35], il est possible de distinguer dix écoles de pensée en stratégie :

Écoles de pensées Ce qui dicte les choix Cœur de l'analyse
École du positionnement L'environnement Le rapport de force
Approche évolutionniste L'environnement La capacité d'adaptation
Théorie institutionnaliste L'environnement Le consensus de bonnes pratiques
École entrepreneuriale Les ressources et les compétences La vision du dirigeant
Planification stratégique Les ressources et les compétences La maîtrise de l'information
École de l'apprentissage Les ressources et les compétences La capacité à apprendre
École culturelle La culture Les convictions implicites
École du pouvoir La politique Lobbying, coalitions, négociations, intrigues

Stratégie délibérée et stratégie émergente[modifier | modifier le code]

Pour Wright, la stratégie est délibérée : elle se définit comme étant «  les plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise » .

Pour Mintzberg, la stratégie est émergente : elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont délibérées, prévues et planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des évènements non prévus auxquels la firme réagit.

Pendant longtemps les dirigeants ne se sont intéressés qu’à la stratégie délibérée. Beaucoup d’outils ont été développés dans le domaine de la planification stratégique pour les aider à mieux prévoir leur environnement et à mieux planifier leurs opérations afin d’atteindre leurs objectifs.

Pourtant, en pratique la stratégie trouve son équilibre entre stratégie délibérée et stratégie émergente. La « stratégie parapluie » prédit les grandes lignes et se laisse la possibilité d’ajuster son plan en cours de route ou de réagir à des évènements inattendus. Il s’agit en ce cas de concilier l’apprentissage et le contrôle.

Sur-utilisation[modifier | modifier le code]

La sur-utilisation du contrôle de gestion[modifier | modifier le code]

Les stratégies émergentes partent de l'idée qu'il est possible de faire formuler la stratégie de l'entreprise par les responsables opérationnels. Le pilotage et la mise en œuvre de cette stratégie reste néanmoins du domaine des dirigeants.

Les outils du contrôle de gestion (tableau de bord, balanced scorecard...) deviennent les leviers de la formulation de la stratégie. Avec le développement du management du système d'information, il est de plus en plus possible d'envisager des outils interactifs de contrôle[43] pour saisir les incertitudes stratégiques.

Avec le développement de certains outils de comptabilité de gestion (target costing...), certains auteurs ont aussi proposés d'envisager une gestion stratégique des coûts dans le cadre de la stratégie d'entreprise[44]. Il est en effet possible d'envisager une évaluation des coûts et de la performance des concurrents, des coûts associés à la chaîne de valeur, du suivi de la valeur de marque... avec des outils de comptabilité analytique.

La sur-utilisation du marketing[modifier | modifier le code]

De manière plus radicale, il est aussi possible d'envisager une approche interne partant de l'idée que certains indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent influencer leur stratégie sans passer par l'analyse des DAS. Cette stratégie résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation.

Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une démarche marketing correctement construite, c'est-à-dire prenant en compte l'analyse du capital immatériel. L'écart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut ainsi être réduit. La segmentation marketing peut servir de point de départ à l'analyse de la stratégie de l'entreprise, à condition néanmoins de prendre en compte les synergies et l'intention stratégique des différentes parties prenantes. Il est ainsi possible de concevoir une stratégie d'entreprise en négociant entre services (par des indicateurs et non entre stratégies individuelles de services). Dans ce but, chacun des centres de décision de l'entreprise peut fournir des indicateurs qui peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous.

  • Le marketing fournit les indicateurs utiles concernant les sources de volume attendus de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces sources de volume concernent la contribution à la couverture des frais fixes signe d'économie d'échelle par l'adaptation ou la différenciation (niveau de dépassement des coûts cibles en comptabilité analytique, du seuil de rentabilité...), mais aussi l'accès et le pouvoir de marché (part de marché relative).
  • L'organisation (par l'intermédiaire de l'urbanisation de son système d'information (management du système d'information), des ressources humaines et de la logistique) fournit des indicateurs utiles concernant les synergies attendues de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces synergies concernent, selon certains auteurs, la technologie, la structure sociale, la structure physique, et la culture d'entreprise[45].
  • La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs nécessaires pour juger de l'opportunité en termes de ressource de trésorerie (entre autres) que représente l'évolution du périmètre de l'entité. L'acquisition d'une entreprise peut être une bonne affaire. Les indicateurs utilisables peuvent être le calcul de l'actif net comptable corrigé (ANCC, pour les entreprises en difficulté), le PER pour les entreprises cotées, le montant du Goodwill pour les entreprises détenant une part importante d'actif intangible, ou les gains de trésorerie (EVA, VAN...).
Le changement de périmètre de l'entreprise peut utiliser une stratégie fonction d'une approche marketing négociée avec les services organisationnels, et financiers
pour les indicateurs d'évaluation de l'entreprise, voir : Évaluation d'entreprise.
pour une approche plus mathématique, voir : théorie des jeux.

Bibliographie[modifier | modifier le code]

1960

  • Alfred Chandler, Stratégies et structures de L'entreprise, Paris, Organisation 1964.

1980

1990

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  • (en)Michael Porter, "From Competitive Advantage to Corporate strategy", Harvard Business Review, mai-juin 1977.
  • Michael Porter, Choix stratégiques et concurrence. Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie (1982), Économica, 1999.
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2000

  • Alain Derray, Alain Lusseault, Analyse stratégique, Ellipses, 2001. (p. 86)
  • (en) Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn, Sumantra Ghoshal, The Strategy Process. Concepts, Context, Cases (4th Edition), Prentice Hall, 2002.
  • Michael Porter, L'avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance (1986), Dunod, 2003.
  • Frédéric Fréry, « Pour une axiomatique de la stratégie », Aims, 2004.[46]
  • Kibarian A., Thiollet J-P., Les risques du manager, Collection Lire Agir, Editions Vuibert, 2008.
  • Xavier Hochet, Capgemini Consulting France, Transformer l'entreprise. De la décision à l'action, Odile Jacob, 2008.
  • Michael Porter, On Competition (1998), Updated and Expanded Edition, HBR Press, 2008.
  • Eric Viardot, Dix leçons de Stratégie. A l'intention des dirigeants d'entreprises et de ceux qui veulent le devenir, TheBookEdition.com, 2009.
  • Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Safari en pays stratégie. L'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Pearson, 2009.

2010

  • (en) Olivier Furrer, Corporate Level Strategy. Theory and Applications, Routledge, 2010.
  • Bressy G., Konkuyt C., Management et économie des entreprises, chapitres 9, 10 et 11, 11e édition, Sirey, 2011.
  • Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry, Stratégique, 9e ed., Pearson, 2011.
  • Olivier Meier, Diagnostic stratégique, 3e éd., Dunod, 2011.
  • (en) James Cunningham, Brian Harney, Strategy and Strategists, Oxford University Press, 2012.
  • Frédéric Le Roy, Les stratégies de l'entreprise, 4e édition, Dunod, 2012.
  • Laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Le Roy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Strategor. Toute la stratégie d'entreprise, 6e édition, Dunod, 2013.
  • Benoît Demil, Xavier Lecocq, Vanessa Warnier, Stratégie et Business Models, Pearson, 2013.
  • W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson, 2013.
  • Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, 10e édition, Pearson, 2014.
  • (en) Andrew Campbell, Michael Goold, Marcus Alexander, Jo Whitehead, Strategy for the Corporate Level. Where to Invest, What to Cut Back and How to Grow Organisations with Multiple Divisions, 2 edition. Jossey-Bass, 2014.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. (ou, parfois, politique générale)
  2. Mise à la mode par L'Art de la guerre (1748) du maréchal de Puységur
  3. en:Tactica of Emperor Leo VI the Wise
  4. a et b Lawrence Freedman, Strategy. A History, Oxford University Press, 2013, p.73,496 [1] .
  5. Walter Kiechel, The Lords of Strategy, Harvard Business Press, 2010
  6. Par exemple aucune des 20 plus grosses entreprises françaises [[2]] n'est mono-métier, ou mono-activité ou sans filiale). En ce qui concerne les TPE, les Toutes Petites Entreprises, les 22 000 pharmacies, les 32 000 boulangeries-pâtisseries, les 15 000 boucheries-charcuteries, les 11 000 bars-tabacs, etc. de France sont toutes des entreprises diversifiées. Pour autant, il y a d'après l'Insee 3,14 millions d'entreprises en France et aucune étude ne permet de savoir quelle proportion d'entre elles est diversifiée.
  7. Pour les pharmacies. Voir : Xavier Moinier, « Les six domaines d'activité stratégiques d'une pharmacie », dans : La stratégie marketing de l'entreprise officinale, Estem, 2006, p. 25-27.
  8. a et b Michael Goold, Andrew Campbell, Marcus Alexander, Corporate-Level Strategy. Creating Value in the Multibusiness Company, Wiley, 1994.
  9. a et b Olivier Furrer, Corporate Level Strategy. Theory and Applications, Routledge, 2010.
  10. a et b Andrew Campbell, Michael Goold, Marcus Alexander, Jo Whitehead , Strategy for the Corporate Level. Where to Invest, What to Cut Back and How to Grow Organisations with Multiple Divisions, 2 edition. Jossey-Bass, 2014.
  11. a et b Michael Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1998.
  12. W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson, 2013.
  13. Jay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, 2010.
  14. Richard d'Aveni Hypercompetiton, Free Press, 1994.
  15. Robert Burguelmann, Andrew Grove Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future, Free Press, 2002.
  16. Frédéric Fréry, « Pour une axiomatique de la stratégie », Aims, 2004
  17. Igor Ansoff, Corporate strategy, 1965, concerne la planification stratégique.
  18. Voir Michael Porter, What is strategy ?; HBR.
  19. Michel Marchesnay, Le Management stratégique (1993), Les Éditions de l'Adreg, 2004, p. 27
  20. Les Stratégies de l'Entreprise, Dunod, 2004
  21. Strategy is the long-term direction of an organization
  22. Strategy is the direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations.
  23. Johnson et al., Fundamentals of strategy, 2009, p. 2-3.
  24. Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Régner P., Fréry F. : Stratégique, 10e édition, Pearson, 2014, p. 6.
  25. Frédéric Fréry, « The Fundamental Dimensions of Strategy», MIT Sloan Management Review, vol. 48, n° 1 (2006), pp. 71-75.
  26. Viardot E., "Dix leçons de Stratégie à l'usage des dirigeants et de ceux qui veulent le devenir". Thebook edition, 2010
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  30. Pascale R., Le zen et l'art du management, 1979
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  35. a, b et c Mintzberg H., Safari en pays stratégie, 1999
  36. http://www.strategie-aims.com/aims/presentation/
  37. Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika, Jacques Orsoni, Management stratégique - 9e édition, Vuibert, 2013, p. 449.
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  40. « Strategy », dans : Rothaermel F., Strategic Management. Concepts, 2 edition, McGraw-Hill/Irwin, 2014
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  42. Demil B., Lecocq X., Warnier V., Stratégie et Business Models, Pearson, 2013.
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  44. Shank J., Govindarajan V., La gestion stratégique des coûts, 1995
  45. Hatch MJ., Organization Theory. Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, 1997
  46. Frédéric Fréry, « Pour une axiomatique de la stratégie », Aims, 2004

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]