Cinq forces de Porter
Le « Modèle des cinq forces de Porter » a été élaboré par le professeur de stratégie Michael Porter en 1979.
Michael Porter part du principe que la notion de concurrence doit être élargie : au sein d'une industrie, il convient de considérer comme concurrent tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit. Michael Porter identifie ainsi cinq forces qui déterminent selon lui la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services :
- le pouvoir de négociation des clients ;
- le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- la menace des produits de substitution ;
- la menace d'entrants potentiels sur le marché ;
- l'intensité de la rivalité entre les concurrents ;
La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permet d'identifier les facteurs clés de succès de l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par les 5 forces au détriment des firmes en présence. C'est la maîtrise de ces facteurs clés de succès qui permet aux entreprises de dégager un avantage concurrentiel. Par définition, l'analyse, la hiérarchie des forces et les facteurs clés de succès qui en découlent sont donc les mêmes pour toutes les firmes en présence dans une industrie. Le modèles des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier.
Michael Porter recommande de procéder à l'étude de la configuration et du poids de ces « Cinq forces ».
- - Si les forces sont intenses, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence dans l'industrie sont faibles et leur profit est généralement limité.
- - Si peu de forces sont actives, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence dans l'industrie sont élevés et leur profit est généralement important.
En pratique, le point essentiel consiste à évaluer puis à hiérarchiser les cinq forces qui affectent l'industrie de manière à :
- - identifier les forces prépondérantes
- - déterminer les éléments stratégiques permettant de maîtriser ces forces (les facteurs clés de succès)
- - construire ainsi un avantage concurrentiel, le plus décisif, durable et défendable possible. Le différentiel de performance des entreprises, au sein d'une industrie, résulte de leur différentiel de maîtrise des facteurs clés de succès, et donc de leur maîtrise des forces de la concurrence.
Sommaire |
[modifier] Le modèle des Cinq forces
[modifier] Le pouvoir de négociation des clients
La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas)
le pouvoir des clients est fort lorsque :
- ils sont concentrés
- les fournisseurs sont nombreux et dispersés
- il existe des sources d'approvisionnement de substitution
- le coût de transfert (coût que doivent supporter leurs clients pour changer de fournisseur) est faible et prévisible
- il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients
[modifier] Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) a un impact direct et inversement proportionnel à celui des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc le pouvoir de ceux-ci.
le pouvoir des fournisseurs est fort lorsque :
- ils sont concentrés
- les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés
- le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur) est fort
- il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs
[modifier] La menace des produits de substitution
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque compact), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caracterisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.
[modifier] La menace d'entrants potentiels
La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l’entrée : les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelée intensité capitalistique ou ticket d’entrée), les brevets déjà en place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Les concurrents déjà en place tentent généralement de renforcer ces barrières à l'entrée.
[modifier] L'intensité de la rivalité entre les concurrents
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.
[modifier] La question de la « 6ème force » : Les pouvoirs publics
Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locales,agence de régulation, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, leur influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément et licence d'exploitation ou à l'inverse être l'objet de subventions. Porter s'est opposé à l'ajout de cette sixième force, à la fois pour des raisons idéologiques (non interventionnisme) et du fait que selon lui le rôle des pouvoirs publics peut être pris en compte dans les barrières à l'entrée. La controverse existe cependant toujours entre les auteurs.
[modifier] Utilisation concrète du modèle des cinq forces en entreprise
L'objectif de ce modèle est d'identifier les facteurs clés de succès de l'environnement, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est nécessaire de hiérarchiser les 5 (ou 6) forces, afin de déterminer quelles actions stratégiques doivent être menées en priorité pour ne pas subir leur influence et voir sa rentabilité diminuer.
[modifier] Critiques du modèle des cinq forces
Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie. Il est cependant critiquable pour plusieurs raisons :
- Il est fondé sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.
- Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui privilégient une vision endogène du succès.
- Il peut être complété : certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force, l'influence des pouvoirs publics. On parle alors de modèle des 5(+1) forces. Porter lui-même a ajouté dans des écrits plus récents le rôle des compléments (par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du micro-ordinateur).
- L'analyse est la même pour tous les concurrents présents sur un même marché. De fait, même si cet outil a été conçu pour les grandes entreprises et les grandes PME (au moins 300 personnes), rien n'empêche de l'utiliser dans les TPE et les PME.
[modifier] Notes et références
[modifier] Voir aussi
[modifier] Articles connexes
[modifier] Bibliographie
- Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., Stratégique, 9e édition, Pearson, 2011.
- Porter, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard business Review, March/April 1979.
