Gestion du capital humain

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La gestion des ressources humaines (GRH), ou plus anciennement gestion du personnel, recouvre l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation.

Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi -et de plus en plus liés- à elle par des rapports de sujétion (ainsi les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise)[1].

Dans un premier temps cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail etc.). Dans un second temps la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit d'améliorer la communication transversale entre services et processus et de mettre en œuvre un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l'organisation (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou (GPEC), recrutement (sélection), formation etc.).

Enjeux[modifier | modifier le code]

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs incluant : définition des postes, recrutement, gestion des carrières, formation, gestion de la paie et des rémunérations, évaluation des performances, gestion des conflits, relations sociales et syndicales, motivation et l'implication du personnel, communication, les conditions de travail, sélection, et équité (justice distributive, interactive, etc.).

Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de gestion :

  • le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ;
  • la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ;
  • la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative (sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail le mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe : par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'informations a rendu nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge management ; par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution ; par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié. Lorsque l'entreprise traverse une crise, le rôle des ressources humaines est primordial. Une crise, même financière, naît souvent d'une erreur humaine. C'est le devoir des responsables des ressources humaines de mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la nomination et le suivi d'une équipe d'intervention efficace. De l'identification à la sortie de crise, la gestion des ressources humaines est la variable clé dont l'avenir de la structure peut dépendre[2].

Mission[modifier | modifier le code]

La notion d'entreprise vue comme étant un « corps social » est intronisée et développée au début du XXe siècle. entre autres par des gestionnaires praticiens comme en France Henri Fayol[3]. Dans cette perspective la gestion des ressources humaines correspond à une véritable fonction de l'entreprise.

Les directions des ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en collaboration avec les autres directions et les responsables de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration). C'est ainsi que la gestion des ressources humaines est considérée -dans certaines organisations- comme coresponsable de domaines comme par exemple la production ou la gestion de la qualité.

Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :

  • l’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise) :
    • l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l’entreprise ;
    • l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
    • la préparation des commissions et des réunions ;
    • le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.
  • la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :
    • l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes ;
    • la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;
    • la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
  • la communication, l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :
    • La définition des publications orientées vers l'extérieur et la conception des messages,
    • La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques ;
  • l’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
    • l’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,
    • l'ergonomie des conditions de travail,
    • la prévention des risques psychosociaux et des maladies professionnelles.

La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie...

Approches[modifier | modifier le code]

Il est possible de distinguer les approches théoriques suivantes :

Cycle de vie du contrat de travail[modifier | modifier le code]

La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale...

« Manager RH »[modifier | modifier le code]

Une autre approche reprise dans l'ouvrage Manager RH[4] retient pour les ressources humaines quatre missions essentielles qui sont:

  • construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le responsable RH ;
  • mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera en fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au responsable RH de mettre en forme ;
  • doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications ;
  • réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la « responsabilité sociale » de l’entreprise.

« Human Resource Champions »[modifier | modifier le code]

Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d'après l'ouvrage « Human Resource Champions »[5]:

  • être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH en tant que “Business Partner”) ;
  • gérer et accompagner le changement (le DRH “maitre d'oeuvre” des politiques de formation, de développement des compétences) ;
  • administrer le quotidien (le DRH “gestionnaire” : payer, administrer, répondre aux obligations légales, etc.) ;
  • assister les collaborateurs (le DRH “coach”)

Évaluation[modifier | modifier le code]

L’évaluation de la gestion des ressources humaines est un processus crucial dans l’évaluation du plan d’action d’une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats enregistrés après une mise en œuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation. L'évaluation de la gestion permet une révision complète des politiques de ressources humaines appliquées au sein d’une organisation et un ajustement de son plan d’action[6].

Il est important et souvent très nécessaire d’évaluer méthodiquement les politiques ainsi que les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succès prévu, il serait impératif de faire une bonne évaluation qui permet une amélioration constante. Cette étape est en quelque sorte une évaluation qui détermine la performance organisationnelle. Ainsi, elle peut soit être forte ou faible. Dans le cas où cette dernière se trouve à être faible, il faut ressortir tous les points négatifs de la fonction des ressources humaines et par la suite déterminer la source de ces problèmes. Ils peuvent être perçus dans la mise en œuvre des politiques de gestion ou dans le plan lui-même. Si le problème parvient de l’application des politiques de ressources humaine, les gestionnaires auront tendance à s’opposer aux changements dans leurs plans stratégiques. De plus, les employés peuvent aussi avoir cette attitude envers les changements soudains car ceci aura tendance à leur donner des nouvelles responsabilités[7]. Pour éviter les conflits il est important d’avoir des évaluations régulières afin d’appliquer les changements d’une façon constante car une application soudaine des changements cause des conflits. « L’un des obstacles majeurs à franchir, autant pour les responsables que pour la Direction RH, est l’indifférence des systèmes actuels RH quant aux missions et projets de plus en plus transversaux. Ainsi, la participation des techniciens d’un laboratoire à une mission transversale va dégrader leur ratio de productivité au sein de leur unité de production. Et il en sera de même pour tous les autres membres des équipes transversales, qu’ils soient des services marketing, juridique, informatique, recherche… »[8]

Entretien[modifier | modifier le code]

Le but d’un entretien d'évaluation et de développement est d’identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu’il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation, ou faire l’objet d’un entretien spécifique

Révision et repositionnement[modifier | modifier le code]

Afin de faire une évaluation adéquate de la gestion des ressources humaines, il suffit de faire la comparaison entre les objectifs fixés et les résultats finaux à l’aide des critères d’évaluation et de correction. Ces critères doivent refléter les résultats escomptés, dont il s’agit de mesurer la pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixés en tenant compte des divers partenaires de l’organisation. Enfin le résultat des évaluations doit apporter des mesures correctives qui vont améliorer et repositionner les politiques de gestions des ressources humaines d’une organisation afin qu’elle soit performante dans son environnement interne et externe.

Apport des solutions logicielles[modifier | modifier le code]

L’évaluation de la performance des ressources humaines passe par un travail organisationnel de définition des indicateurs de performance individuelle et de coordination en vue de l’utilisation de ces indicateurs[9]. Le recours à des solutions logicielles permet de faciliter l’accès à de nombreux indicateurs sur la gestion des talents et de mettre en lumière la performance des collaborateurs clés de l’entreprise.On peut citer notamment le recours fréquent aux SIRH. Une étude indépendante ayant analysé la question a ainsi montré que les entreprises et administrations françaises ont recours à trois expertises différentes liée à l’utilisation de logiciels dans l’évaluation de la performance de la fonction ressources humaines [10] : le conseil, l’externalisation et le décisionnel.

Si les solutions de gestion des talents et d’évaluation de la performance RH sont historiquement apparues sur les marchés par l’intermédiaire de spécialistes d’un des trois domaines d’expertise, des solutions généralistes apparaissent également[11]. Il existe de très nombreuses solutions informatiques, appelées SIRH, internalisables ou en SaaS qui permettent la gestion des ressources humaines :

  • La gestion des compétences
  • La gestion du planning
  • La gestion de la paie
  • La gestion de la formation
  • La gestion du recrutement
  • La gestion des risques professionnels

Métiers[modifier | modifier le code]

Fonctions

Métiers

Direction / Stratégie

Gestion de l'emploi, des carrières et des compétences

  • Responsable de développement RH
  • Responsable gestion des compétences
  • Gestionnaire des carrières et mobilités
  • Gestionnaire Ressources Humaines
  • Chargé des Ressources Humaines
  • Assistant Ressources Humaines

Relations Sociales

Administration du personnel

  • Responsable de l’administration du personnel
  • Responsable Paie
  • Gestionnaire de paie
  • Gestionnaire Administration du Personnel

Recrutement

  • Responsable Recrutement
  • Responsable relation Écoles / Universités
  • Chargé de recrutement
  • Chargé de recherche
  • Consultant Approche directe
  • Outplacer

Formation

  • Responsable Formation
  • Chargé de formation

Rémunération

  • Responsable Compensation & Benefits
  • Responsable paie et rémunérations
  • Analyste Masse salariale
  • Chargé d'études rémunérations

Systèmes d'information RH

Conduite du Changement

  • Consultant

Communication

  • Responsable Communication Interne

Gestion des Ressources Humaines Internationales

  • DRH Global
  • Responsables des expatriés
  • Gestionnaire de la Mobilité Internationale

Contrôle de Gestion Sociale

  • Responsables des Études ou du reporting social
  • Chargés d'études

Autres

  • Études & Tableaux de bord RH
  • Ergonome
  • Auditeur social
  • Consultant en Marketing social
  • Coach

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. cf l'épisode des relations entre la firme Apple et son sous-traitant chinois Foxconn
  2. HR's role in turning around a company - Daniel Cohen et Ivan Maltcheff
  3. Henri De Camagro : L'administration générale et industrielle (1917)
  4. François Stankiewicz et François Geuze, Manager RH. Des concepts pour agir, 2007
  5. Dave Ulrich"Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" 1999
  6. Tania Saba,Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler «La gestion des ressources humaines», Compagon Web, Édition 4, 2008, p.71-72
  7. EBSCO, Gestion des ressources humaines et responsabilité sociale des entreprises: éclairer des évolutions nouvelles à la lumière de questionnements anciens, https://login.proxy.bib.uottawa.ca/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?irect=true&db=bth&AN=57521837&lang=fr&site=bsi-live, 2011.
  8. (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du 'Management Moderne' ( les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices» (meilleures pratiques)), collection cahiers des performances, 3e.édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 978-2-9534365-2-5 )
  9. Performance RH & Indicateurs Associés, blog MARKESS International
  10. Cartographie des prestataires de solutions informatique – Performance de la fonction RH, blog MARKESS International
  11. Source : étude MARKESS International, Référentiel de Pratiques : Performance de la Fonction RH & Indicateurs Associés

Annexes[modifier | modifier le code]

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Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • La gestion des ressources humaines, Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler, Compagnon Web, Édition 4, 2008, p.71-72.
  • De la lutte contre les discriminations à la promotion de la diversité au sein de l'entreprise, Paul Schiettecatte, Jean-françois Roquet, Catherine de Verdière, Didier Rapeaud, Bénédicte Michon (...), Éditions EMD-Synthec (2007).

Liens externes[modifier | modifier le code]