Stratégies génériques de Porter

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Le modèle des stratégies génériques de Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université de Harvard, propose différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage concurrentiel sur son marché. Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète.

D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut opter pour l'une des 3 stratégies suivantes.

Domination par les coûts[modifier | modifier le code]

La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix). Elle nécessite de réduire les coûts, ce qui s'obtient par exemple en optimisant les différentes étapes de production, mais plus largement en s'appuyant sur l'effet d'expérience (baisse du coût unitaire marginal avec l'augmentation du volume cumulé de production, obtenue notamment par les économies d'échelle ou l'effet d'apprentissage). Lorsqu'elle s'appuie sur l'effet d'expérience, la stratégie de domination par les coûts est appelée stratégie de volume.

Différenciation[modifier | modifier le code]

Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence.

Il existe deux types de différenciation :

  • la différenciation vers le haut ou sophistication, qui consiste à proposer une offre plus élaborée que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix plus élevé. L'idéal consiste à augmenter le prix plus que le coût, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par Apple, BMW ou Häagen-Dazs (B2SIO2) .
  • la différenciation vers le bas ou épuration, qui consiste au contraire à proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par Bic, Ikea ou Ryanair. La différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de coût. En effet, la première se traduit par une diminution de la valeur de l'offre et de son prix, alors que la seconde n'entraîne qu'une diminution du prix (mais un maintien de la valeur).

Concentration (ou "Focalisation")[modifier | modifier le code]

Cette stratégie consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché. On parle alors également de "stratégie de niche". Cela conduit à choisir également dans ce créneau une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation, pour s'assurer un leadership de prix et/ou de quantités sur ce segment.

Selon Porter, l'entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) de ces 3 stratégies et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel.

Critique des stratégies génériques de Porter[modifier | modifier le code]

On reproche à des stratégies aussi tranchées le manque de prise en compte des cas spécifiques, une certaine rigidité, et diverses limitations.

"Stuck in the middle"[modifier | modifier le code]

Selon Porter, l'entreprise doit choisir une (et une seule) des trois stratégies génériques (pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique) et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel. Sinon, elle risque d'être en position de "Stuck in the Middle", coincée entre le volume et la différenciation.

Cependant, Miller pense qu'il est possible pour une entreprise d'être "Stuck in the Middle" : se situer entre deux stratégies est vivable dans certains cas, mais revient à être dans une ornière, limitant les perspectives de profits et de croissance pour l'entreprise. Par ailleurs, les différents Domaines d'Activité Stratégique d'une même entreprise peuvent tout à fait adopter des stratégies génériques distinctes. C'est le cas par exemple du groupe Volkswagen, qui pratique une stratégie de différenciation vers le haut avec Audi, de prix avec Skoda et de niche avec Bentley.

Problèmes de la domination par les coûts[modifier | modifier le code]

  • Les concurrents chercheront à réduire les leurs pour rester, à leur tour, compétitifs.
  • La part de marché de l'entreprise n'est pas toujours un gage de pérennité, ni même le meilleur critère de réussite.
  • Cette stratégie n'est en général pas applicable par toutes les entreprises du secteur.
  • Exigence d'une capacité d'investissement.
  • Il faut des compétences certaines dans la capitalisation de l'effet d'expérience.

Problèmes de la différenciation[modifier | modifier le code]

  • Une entreprise peut décider d'offrir un produit différencié au même prix que celui des concurrents (ce qui sera généralement regrettable, mais de telles décisions peuvent néanmoins être justifiées dans certains cas).
  • Une entreprise peut investir l'argent gagné sur les coûts dans une stratégie de différenciation. Mais a-t-elle en interne le savoir-faire nécessaire ?

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., Stratégique, 9e édition, Pearson, 2011.
  • Porter, M.E. Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.