Stratégies génériques de Porter

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Les stratégies génériques sont les différentes stratégies d'activité (business strategies) de base avec lesquelles une entreprise peut détenir un avantage compétitif sur son marché.

Proposées par Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université de Harvard en 1980.

Selon Porter, un avantage compétitif est durable s'il ne peut être copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète.

Les quatre stratégies génériques de base d'un DAS[modifier | modifier le code]

D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut opter pour l'une des 4 stratégies suivantes issues d'une matrice 2 x 2 [1]:

AVANTAGE COMPÉTITIF
Coûts moins élevés Différenciation
.
CHAMP
Cible large 1. Domination
par les coûts
2. Différenciation
CONCURRENTIEL
.
Cible étroite 3A. Concentration fondée
sur des coûts réduits
3B.Concentration fondée
sur la différenciation
——————————— ——————— ————————————— ——————————————
  • Domination par les coûts,
  • Différenciation compétitive,
  • Concentration (compétitive), focalisation sur une cible étroite (dans le cadre du modèle STP)
    • Fondée sur des coûts réduits
    • Fondée sur la différenciation


Les quatre stratégies d'activité de base

L'entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) de ces 4 stratégies et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage compétitif.

Domination par les coûts[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Domination par les coûts.

La stratégie de domination globale au niveau des coûts consiste à proposer une offre de même valeur perçue que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix).

Elle nécessite de réduire les coûts, ce qui s'obtient par exemple en optimisant les différentes étapes de production, mais plus largement en s'appuyant sur l'effet d'expérience (baisse du coût unitaire marginal avec l'augmentation du volume cumulé de production, obtenue notamment par les économies d'échelle ou l'effet d'apprentissage).

Lorsqu'elle s'appuie sur l'effet d'expérience, la stratégie de domination par les coûts est appelée stratégie de volume.

Différenciation compétitive[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Différenciation compétitive.

Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence.

Il existe deux types de différenciation compétitive :

  • la différenciation vers le haut ou sophistication, qui consiste à proposer une offre plus élaborée que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix plus élevé. L'idéal consiste à augmenter le prix plus que le coût, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par Apple, BMW ou Häagen-Dazs (B2SIO2) .
  • la différenciation vers le bas ou épuration, qui consiste au contraire à proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par Bic, Ikea ou Ryanair. La différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de coût. En effet, la première se traduit par une diminution de la valeur de l'offre et de son prix, alors que la seconde n'entraîne qu'une diminution du prix (mais un maintien de la valeur).

Concentration compétitive[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Concentration (compétitive).

Cette stratégie consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché. On parle alors également de "stratégie de niche". Cela conduit à choisir également dans ce créneau une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation, pour s'assurer un leadership de prix et/ou de quantités sur ce segment[2],et [3].

Élaboration[modifier | modifier le code]

Elle renvoie à « la stratégie compétitive qui consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier», ce qui conduit à envisager les cas de figure suivants :

  • Stratégie à une activité ou stratégie de créneaux
    • Stratégie de concentration : Le fait de s'engager dans un segment de marché généralement de taille moyenne ou peu de concurrents sont présents.
    • Stratégie de spécialisation : Démarche offensive qui consiste pour l'entreprise à se focaliser sur un seul marché et un seul produit. C 'est ce qui la différencie de la stratégie de niche.
    • Stratégie d’interstice ou de niche : Sélection d'un petit segment de marché laissé totalement vacant par les grosses entreprises
  • Stratégie de diversification à plusieurs activités
    • Diversification horizontale : Proposer de nouveaux produits à nos clients actuels
    • Diversification verticale : Intégrer des activités de nos fournisseurs et/ou distributeurs
    • Diversification concentrique : Proposer plusieurs activités ayant un lien avec le métier d'origine
    • Diversification conglomérale ou hétérogène : Aucune logique entre les activités. On diversifie l’activité dans des domaines rentables. On utilise souvent des structures divisionnelles (des directeurs de divisions collaborent avec un DG).
  • Stratégie d’intégration verticale

C’est une stratégie de diversification en amont (fournisseurs) ou en aval (distributeurs) de l’activité. Exemple : L’achat d’une forêt pour produire des jouets ou l’ouverture d’un magasin pour distribuer la production.

À ce niveau, chaque activité ou domaine d'activité stratégique fait l'objet d'une réflexion spécifique concernant :

  • Mode de croissance
    1. La croissance (interne par développement ou externe par rachat)
    2. Le maintien
    3. L’abandon
    4. Le recentrage
  • Les stratégies génériques de Porter.
    1. Domination par les coûts
    2. Différentiation hors coûts (qualité, délais, service, innovation, etc.)
    3. . Stratégie de focalisation : on joue sur le coût et le hors coût : meilleur rapport qualité/prix. Elle se fait sur un petit segment de marché.
  • Autres stratégies d’activité
    1. Stratégies technologiques : Peut se faire au niveau du processus ou du produit
    2. Stratégies relationnelles : basées sur des partenariats fournisseurs, clients, des accords avec la concurrence (laboratoires communs etc.).

Critique des stratégies génériques de Porter[modifier | modifier le code]

On reproche à des stratégies aussi tranchées le manque de prise en compte des cas spécifiques, une certaine rigidité, et diverses limitations.

L'enlisement dans la voie médiane[modifier | modifier le code]

Selon Porter, l'entreprise doit choisir une (et une seule) des trois stratégies génériques (pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique) et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel. Sinon, elle risque d'être en position de "Stuck in the Middle", coincée entre le volume et la différenciation.

Cependant, Miller pense qu'il est possible pour une entreprise d'être "Stuck in the Middle" : se situer entre deux stratégies est vivable dans certains cas, mais revient à être dans une ornière, limitant les perspectives de profits et de croissance pour l'entreprise. Par ailleurs, les différents Domaines d'Activité Stratégique d'une même entreprise peuvent tout à fait adopter des stratégies génériques distinctes. C'est le cas par exemple du groupe Volkswagen, qui pratique une stratégie de différenciation compétitive vers le haut avec Audi, de prix avec Skoda et de niche avec Bentley.

Problèmes de la domination par les coûts[modifier | modifier le code]

  • Les concurrents chercheront à réduire les leurs pour rester, à leur tour, compétitifs.
  • La part de marché de l'entreprise n'est pas toujours un gage de pérennité, ni même le meilleur critère de réussite.
  • Cette stratégie n'est en général pas applicable par toutes les entreprises du secteur.
  • Exigence d'une capacité d'investissement.
  • Il faut des compétences certaines dans la capitalisation de l'effet d'expérience.

Problèmes de la différenciation compétitive[modifier | modifier le code]

  • Une entreprise peut décider d'offrir un produit différencié au même prix que celui des concurrents (ce qui sera généralement regrettable, mais de telles décisions peuvent néanmoins être justifiées dans certains cas).
  • Une entreprise peut investir l'argent gagné sur les coûts dans une stratégie de différenciation. Mais a-t-elle en interne le savoir-faire nécessaire ?

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1.  » Les stratégies de base », dans : Michael Porter, L'Avantage Concurrentiel, InterEditions, 1986, p. 24.
  2. * « La concentration de l'activité » dans : Michael Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982, p. 42-45.
  3. , » La concentration », « Le choix, la viabilité, les pièges et les occasions à saisir d'une stratégie de concentration », dans : Michael Porter, L'Avantage Concurrentiel, InterEditions, 1986, p. 27-29, {p.|317-326}} .

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., Stratégique, 9e édition, Pearson, 2011.
  • Michael Porter, « Les grandes catégories de stratégie face à la concurrence » dans : Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982, p. 37-51.
  • Michael Porter, » Les grandes stratégies de base », dans : L'Avantage Concurrentiel, InterEditions, 1986, p. 22-31.