Leadership

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Ernest Shackleton, l'explorateur polaire.
Lawrence d'Arabie incarné par Peter o'Toole.
Winston Churchill.
Nelson Mandela
Steve Jobs.

Le leadership[1] est l'influence d'un individu sur un groupe.

C'est une relation de confiance temporaire (et parfois éphémère) et réciproque (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui).

Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).

Le leadership se manifeste dans quatre domaines principaux :

Pour le psychologue américain contemporain Robert Sternberg, le leadership et la créativité sont intimement liés. D'une part, la créativité est une forme de leadership et, d'autre part, une des trois composantes du leadership est la créativité. Dans cette hypothèse : le leadership est une gestion créative.

Sommaire

Étymologie et champ conceptuel du leadership[modifier | modifier le code]

« Leadership » vient de l'anglais leader, le chef, désigné par ses pairs, d'un parti politique en Grande-Bretagne, et du suffixe -ship. D'une manière générale, il peut être défini comme « la capacité d'un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres »[2]. Il désigne les comportements que l'on peut reconnaître à celui qui assure la « fonction du leader ».

Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

Leadership individuel ou de groupe[modifier | modifier le code]

Le leadership peut venir d'un individu, d'un groupe de personnes ou même de caractéristiques désincarnées — si ce n'est mystique — d'une figure célèbre (à comparer à un héros). Cependant, il existe d'autres usages du mot leadership sans qu'il y ait un leadership actif, mais auquel des suiveurs montrent un grand respect (souvent issu de la tradition) (à comparer au titre de politesse révérend).

Les suiveurs attribuent souvent au leader un statut ou du prestige. À côté du prestige, rôle accordé quelquefois aux leaders d'opinion, l'usage du terme leadership peut être utilisé pour caractériser l'influence entre compétiteurs, par exemple au sein d'une entreprise ou sur un marché économique ou technique, sans qu'il y ait permanence du leadership. Il peut y avoir un leadership situationnel ou occasionnel. Ainsi on peut apporter une distinction importante entre être dans le commandement et le processus de leadership. Le leadership implique une relation de pouvoir — le pouvoir de diriger les autres à un moment donné ou dans des circonstances précises.

Manager et leader[modifier | modifier le code]

Le manager gère les choses. Le leader gère les hommes.

Leadership d'entreprise et leadership d'équipe[modifier | modifier le code]

Une dimension très importante du leadership est le nombre d'individus sur lesquels le leader doit exercer son influence, de quelques-uns dans le cas d'une petite équipe ou d'un groupe de combat à plus d'un million dans le cas d'une grande entreprise comme Carrefour (400.000 employés), Wal-Mart (2.100.000 employés), Starbucks (20.000 cafés dans le monde), etc., voire à plusieurs millions dans le cas d'un État.

Le Développement du leadership[modifier | modifier le code]

Selon Youssef Ouadi[3], Chercheur à la Solvay Brussels School of Economics and Management, et fondateur de l'initiative "Learn2Lead" : "Le leadership ne s’enseigne pas, mais il peut s’apprendre. De plus en plus de professionnels du processus d’apprentissage en matière de leadership s’accordent à dire que nous n’utilisons qu’une petite partie de nos potentialités (environ 10%) et que la plupart de nous feront de bons leaders s’ils s’entraînent à débloquer leurs talents".

Le leadership militaire[modifier | modifier le code]

Selon les Forces Armées Canadiennes, le leadership se définit comme étant « l'art d'influencer le comportement humain de la manière voulue par le chef » ou comme « l’art d’in­fluencer directement ou indirectement d’autres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualités personnelles, afin qu’elles agissent con­formément à notre intention ou à un objectif commun » [4](p.3) et voir aussi [5]
Elles privilégient une forme transformationnelle du leadership.

Le leadership en entreprise[modifier | modifier le code]

Le leadership est indispensable pour les gestionnaires, spécialement avec la mondialisation et la décentralisation du pouvoir décisionnel des cadres dans les moyennes et grandes entreprises. Ce mécanisme de mondialisation fait en sorte que la capacité de mener une entreprise sans avoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les gens et de les diriger vers une direction serait presque impossible. Steve Jobs est un très bon exemple de leader dans son domaine et il est capable de déléguer ce leadership aux autres ; “When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it…” L’efficacité de la méthode utilisée par le leader dans une situation particulière peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en commun avec la beauté qu’on le reconnaît sans peine, mais qu’on peut difficilement le définir. Certains définissent le leadership comme la fonction consistant à orienter et à influencer les autres et à les amener à réaliser des objectifs ambitieux. Pour d’autres, le leader est un entraîneur qui forme des individus en vue de se faire aider d’eux dans l'exécution de ses tâches.

Le leadership ou l'exercice du pouvoir et de l'influence[modifier | modifier le code]

Afin d'assumer son rôle, le gestionnaire doit être capable d'amener les individus placés sous son autorité à réaliser leurs objectifs en utilisant son pouvoir et son influence.

Max Weber[modifier | modifier le code]

Une infime partie de l'œuvre de Max Weber dans son étude[6] sur les rapports entre l'éthique protestante (particulièrement le puritanisme postcalviniste et son affirmation que la réussite matérielle individuelle est un signe de prédestination et de la grâce divine) et l'esprit du capitalisme qui s'est développé et épanoui à partir de l'Europe du Nord, entre les XVIIe et XIXe siècles. Pour compléter son tableau des catégories déterminant et expliquant les phénomènes sociaux, Weber élabore, à côté des types idéaux d'organisation, des modèles conceptuels des "activités sociales", et des "éthiques" et de "domination". Nous nous consacrerons que sur la domination.
D'après Max Weber, il existe trois types de dominations: la domination traditionnelle, la domination légale et la domination charismatique.

  • La domination traditionnelle: le pouvoir est légitimé par le fait que ce sont les coutumes établies et acceptées, la tradition, qui désignent les personnes en position de domination.
  • La domination légale: le pouvoir en place est légitimé par la force de la loi, la règlementation rationnellement établie.
  • La domination charismatique: le pouvoir tient sa légitimité du rayonnement émanant de la personne elle-même, de l'allégeance et du dévouement qu'elle suscite grâce à sa valeur, ses dons, ses qualités exceptionnelles.

Les formes de pouvoir[modifier | modifier le code]

Le pouvoir se définit comme la capacité d'influencer le comportement d'un individu ou d'un groupe[7]. Il y a cinq formes de pouvoir que l'on peut répartir en deux catégories: le pouvoir dû à la fonction et le pouvoir personnel. Ainsi, le pouvoir légitime, le pouvoir de la récompense et le pouvoir coercitif sont attachés à la fonction occupée par le gestionnaire au sein d'une organisation, tandis que le pouvoir lié à la compétence et le pouvoir charismatique sont des formes de pouvoir personnel.

Les pouvoirs dus à la fonction[modifier | modifier le code]
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  • Le pouvoir légitime : est l’a Autorité rattachée à un poste et permettant d'imposer des règles aux individus. Son étendue varie généralement selon les fonctions occupées et reflète le niveau d’autorité déléguée.
  • Le pouvoir de la récompense: est la capacité de donner un bien matériel ou moral à un individu pour l’encourager à persévérer dans sa conduite. Pour que ce pouvoir soit efficace, le subordonné doit reconnaître que son supérieur a le droit de l’exercer. Notons que le pouvoir de la récompense peut accroître le pouvoir légitime.
  • Le pouvoir coercitif: se définit comme la capacité de contraindre un individu à adopter une conduite donnée. Contraire à l’éthique, le pouvoir coercitif agit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir de la récompense demeure le meilleur moyen d’inciter quelqu’un à bien faire son travail.
Les pouvoirs personnels[modifier | modifier le code]
  • Le pouvoir lié à la compétence: est la capacité d’influencer la conduite d’autrui, il provient de ses connaissances et de son expérience. Il dépend du crédit dont dispose la personne.
  • Le pouvoir charismatique: est lié à la capacité d’exercer un ascendant sur les autres du fait de sa forte personnalité ou du prestige dont on jouit. Ce type de pouvoir est l’apanage des leaders possédant une haute structure morale et une solide réputation.
L'exercice de l'influence[modifier | modifier le code]

Exercer une influence, c'est accomplir des actes ou adopter des attitudes qui orientent soit directement, soit indirectement la conduite des autres dans une direction donnée. Pour amener quelqu'un à agir d'une certaine manière, le leader doit faire preuve de tact et d'adresse.

La capacité de communiquer et la rhétorique du leadership[modifier | modifier le code]

La capacité de communiquer est sans contredit l’une des qualités essentielles d'un bon leader. Une personne ne peut exercer une influence que si elle est capable de communiquer avec les autres. Certains affirment d’ailleurs que la communication est au centre même de la gestion. Une bonne communication suppose que l’on exprime ses idées (vision, mission, valeurs et objectifs) de manière claire et ordonnée. Pour que les buts communs puissent se réaliser, le leader doit d’abord partager ses connaissances et son expérience. Ceux qui savent communiquer s’attirent le respect des autres et parviennent à les influencer. La communication est un puissant outil de gestion qu’il faut sans cesse améliorer. Plus récemment les études de rhétorique ont développé un modèle de leadership[8] basé sur les technologies d'argumentation (dans les travaux de l'américan Robert Hariman[9] et du franco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar[10]).

La différence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire non-leader[modifier | modifier le code]

Un gestionnaire non-leader est un gestionnaire qui se borne à appliquer les règles et à tracer aux autres leur ligne de conduite. Il peut être chef de section, directeur de service ou vice-président. Il s’intéresse principalement aux systèmes et aux marches à suivre, aime la stabilité et se conforme aux codes établis. Un gestionnaire leader a la capacité d’influencer le comportement des autres. Le leader sait inspirer confiance et veiller aux intérêts des membres de son groupe, renouveler les méthodes de travail, poser les bonnes questions et prendre des initiatives constructives. Il s’intéresse aux résultats. Il amène ses subordonnés à accomplir leurs tâches en se servant de son influence personnelle et son pouvoir de persuasion. Il parvient à ses fins en se procurant le concours des autres.

Pierre G. Bergeron, dans son œuvre "La gestion dynamique" soutient que le leadership efficace se manifeste à travers un système de récompenses et/ou de punitions, ensuite la vérification et le contrôle attentif cèdent leurs place à l’innovation, à l’initiative individuelle et à l’ardeur de défendre ses convictions. Il n'est pas aisé d'être un leader reconnu et respecté par ses pairs. Les défis du leader contemporain sont complexes et variés ; les dirigeants font face à des réalités et à des incertitudes insoupçonnées qui forcent leurs organisations à s'adapter à de nouvelles modalités. Dans ce contexte, le leader doit posséder des capacités dans le domaine technique et dans le domaine des relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilité à conceptualiser et à communiquer. De plus, il doit posséder les qualités suivantes:

  • la perspicacité;
  • la créativité;
  • la sensibilité;
  • être visionnaire;
  • de la souplesse (s'adapter);
  • de la concentration (se focaliser sur un objectif à la fois);
  • et enfin de la patience.

Les styles de leadership d'une petite équipe (Blake & Mouton)[modifier | modifier le code]

La grille du management (en polonais).

Le style de leadership détermine le comportement du gestionnaire, c'est le reflet de sa personnalité, de sa philosophie et de son expérience professionnelle.[1] Plusieurs facteurs influencent le style de leadership qu'il adopte, par exemple comment exercer le pouvoir, la façon dont le gestionnaire influence son environnement, et la manière dont il délègue son autorité[11].

En 1964, Robert Blake [12]et Jane Mouton ont suggéré cinq différents styles de leadership basés sur l'intérêt que le leader accorde soit à ses employés, soit à la production[13]. La conduite du leader dépendra donc de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et des relations qu'il entretient avec ces derniers.

Les styles de leadership sont :

  • Le style autocratique (9,1) ;
  • Le style paternaliste ;
  • Le style démocratique ;
  • Le style collégial ;
  • Le style nonchalant (1,1).

Le style autocratique (9,1)[modifier | modifier le code]

Un manager autocratique commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu'ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subordonnés ne participent pas au processus décisionnel ; la communication se fait à sens unique, du haut vers le bas. Le manager autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés, qu’il juge paresseux et sans ambition. Il manque également de confiance en eux. Il croit devoir surveiller et contrôler tout ce que font ses subordonnés. Il centralise la prise de décision et refuse de déléguer son autorité. Bref, il agit en dictateur. Le style autocratique permet en outre à un manager de prendre des décisions rapides. On retrouve ce type de gestion dans les P.M.E. plus que dans les grandes entreprises car les décisions à prendre sont moins vastes; et peuvent, en théorie, être gérées par une seule personne.

Le style paternaliste[modifier | modifier le code]

Le style paternaliste se caractérise par une attitude bienveillante et paternelle. Le gestionnaire paternaliste se préoccupe avant tout de la tâche à réaliser, mais offre à ses subordonnés un bon salaire, d’excellents avantages sociaux, de saines relations de travail et tout ce qui est susceptible d’améliorer leur situation financière. Un gestionnaire paternaliste témoigne de bienveillance à l’égard de ses subordonnés mais leur impose une entière obéissance. Ce type de gestionnaire traite individuellement chacun de ses subordonnés, et ceux-ci ne négocient pas du tout entre eux. Ce moyen de gestion satisfait les besoins matériels des employés, mais il a le désavantage d’opprimer leur liberté.

Le style démocratique (9,9)[modifier | modifier le code]

Le gestionnaire démocratique incite ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel. Le gestionnaire véritablement démocrate évite d’imposer ses idées et discute avec ses subordonnés avant de prendre une décision. Il privilégie une communication bidirectionnelle :

  • délègue son autorité à ses subordonnés;
  • fait participer ceux-ci à la prise de décision;
  • laisse les employés libres de faire le travail à leur façon.

Le gestionnaire démocrate s’intéresse tout autant à l’aspect humain qu’à la tâche à accomplir et s’efforce de créer un climat de confiance. Il fait prévaloir le travail en équipe, favorise le développement personnel de ses subordonnés et leur apporte une aide morale. Le style démocratique est à l’origine du leadership altruiste. Celui-ci est basé sur le principe que la meilleure façon d’encourager les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes est de s’intéresser à eux. Pour être efficace, le gestionnaire altruiste doit savoir écouter, adopter une approche participative empathique, offrir aide et assistance à ses subordonnés, et considérer la personne dans son ensemble.

Certains auteurs ont critiqué cette position et le principe même de style démocratique, en faisant remarquer notamment qu'un bien privé, tel une entreprise, n'est par essence pas démocratique, qu'il n'en a d'ailleurs pas les caractéristiques les plus fondamentales[14], et que la démocratie n'est en outre pas un style mais un système, dans lequel le pouvoir appartient, en fin de compte, à la population. Cette critique tend à montrer que le style démocratique, qui est une des formes les plus prônées de leadership, est une appellation abusive qui dissimule la nature coercitive du pouvoir[15].

Le style collégial[modifier | modifier le code]

Le gestionnaire collégial ressemble en plusieurs points au gestionnaire démocrate. Ce style de leadership est souvent associé à la gestion des groupes de spécialistes où tous les membres de l’équipe sont considérés comme des collègues ou des associés. L’autonomie, la loyauté, l’amitié et l’esprit d’équipe y occupent la première place. On retrouve ce style de leadership souvent dans les équipes pilote où l'on compte un nombre limité de personnes, rendant le style collégial de mener les affaires possible.

Le style nonchalant (1,1)[modifier | modifier le code]

Le manager nonchalant est partisan du laisser-faire. Il est indifférent au travail à accomplir et à ses subordonnés. Il laisse à ces derniers le soin de déterminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon. Bref, il abdique ses responsabilités. On le considère comme un « anti-leader » car il ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnés. Ce type de gestionnaire croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement de ses subordonnés du fait des conflits interpersonnels toujours présents. Il s’efforce d’éviter les situations de conflit ou les problèmes et de donner aux autres l’impression qu’il travaille avec acharnement.

Les différentes typologies de leadership [16][modifier | modifier le code]

Le leadership est susceptible de s'exprimer à tous les niveaux d'une organisation. Schématiquement, il est possible de présenter 4 grandes typologies de du leadership selon deux critères: 1: Le niveau d’impact du leadership sur la stratégie de l'organisation. 2: L'origine de la légitimité du leadership de celui ou celle qui l’incarne. Sur un même continuum on trouve aux extrémités a) une légitimité "Intuitu personae", lorsque celle-ci émane de contributions personnelles exceptionnelles et/ou d’une forte personnalité (leadership charismatique) et b) une légitimité collective, lorsque l'influence est essentiellement le fruit des échanges et interactions les membres du collectif (leadership relationnel)

Le leadership « entrepreneurial » tire sa légitimité de la capacité du dirigeant à imaginer et à mettre en œuvre des projets créateurs de valeur tout en étant disposé à prendre des risques, notamment sur ses biens personnels. Le niveau élevé d’engagement et d’énergie du dirigeant impacte donc très fortement la culture de l’entreprise et les préférences managériales qui en découlent.

Le leadership de « dirigeance » fait référence aux travaux de Frank Bournois et de ses collègues sur la dirigeance désignant l’ensemble des difficultés rencontrées par l’équipe dirigeante d’une entreprise dont aucun des membres ne détient une part significative du capital. Ce leadership est caractérisé par la capacité de ces membres à élaborer une vision à long terme de l’activité, à traduire cette vision en stratégie et à convaincre les actionnaires et de tout ou partie du corps social du bien-fondé de cette stratégie. Une part significative de la légitimité du leadership provient de la pertinence et de la cohérence des décisions des acteurs de la dirigeance.


Le leadership « managérial » tire sa légitimité du comportement du manager et de la façon dont sont interprétées et appliquées les directives et les priorités dans le travail. Cette légitimité sera d’autant plus grande que la confiance et le respect caractérisent les relations entre les différents acteurs concernés par l’action managériale.

Le leadership « d’expertise » tire sa légitimité d’un niveau de connaissances particulier d’une personne responsable ou non d’une équipe de collaborateurs. Cette légitimité peut être une reconnaissance interne (ex : le plus doué d’entre nous) ou une reconnaissance externe (ex : un ingénieur primé par la profession).

Les différents modèles de leadership[modifier | modifier le code]

Il existe différents modèles de leadership, voici les 6 catégories générales présentés dans la littérature[17]:

  1. L'approche par les traits de caractère basé sur les aptitudes innées et non acquises (succès du leader dépend de ses qualités, sa personnalité et de ses capacités personnelles)
  2. L'approche par les comportements (les théories X et Y, la théorie de quatre systèmes, la théorie du continuum des styles de leadership et la grille de gestion)
  3. L'approche de l'influence du pouvoir (façon participative et directive d'utiliser son pouvoir)
  4. L'approche situationnelle (la théorie de la contingence, le modèle de l'intégration successive des buts personnels, le modèle décisionnel de Vroom et Yetton et le modèle de Hersey et Blanchard)
  5. Le Leadership Diamond®

Les théories axées sur les traits de caractère[modifier | modifier le code]

Ces théories dressent un portrait-robot des leaders : elles supposent qu’ils ont des points en communs tels que l’intelligence, l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, l’esprit d’initiative et un bon jugement. Ces théories se fondent sur l’hypothèse que les aptitudes en matière de leadership sont innées et non acquises.

Les lacunes de ces théories[modifier | modifier le code]

  • Elles considèrent exclusivement les traits de caractères et ne prennent pas en compte le comportement ;
  • Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de l’individu et de sa situation particulière, lesquels influent grandement sur la conduite ;
  • Elles tendent à sous-considérer l'aspect non négociable des relations de travail.
  • Les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à tous les leaders.

Retenons des théories axées sur les traits de caractère qu’il n’est pas essentiel que les gestionnaires d’aujourd’hui aient tous les traits de caractères énumérés. Le lien entre l’un ou l’autre de ces traits et l’efficacité du leader n’est pas encore élucidé.

Les théories axées sur le comportement[modifier | modifier le code]

Les théories X et Y de Douglas McGregor[modifier | modifier le code]

Le style de leadership varie selon que les subordonnés sont jugés paresseux et incapables d’agir si on ne leur dit pas quoi faire ou, au contraire, prêts à travailler d'arrache-pied et à prendre des initiatives. McGregor a défini deux ensembles de jugements contraires à cet égard et leur a donné respectivement le nom de théorie X et de théorie Y[18].

Le gestionnaire embrassant la théorie X a un style de leadership autocratique parce qu’il croit que ses subordonnés veulent en faire le moins possible, manquent d’ambition et n’aiment pas leur travail. Il définit seul les objectifs et exige de ses subordonnés qu’ils les réalisent. Il commande, indique aux autres quoi faire et de quelle manière. Il en résulte que l’autorité est centralisée et que la communication est à sens unique (descendante).

Le gestionnaire qui adhère à la théorie Y recourt à une méthode démocratique parce qu’il croit que les employés qui s’investissent dans leur travail sont prêts à assumer plus de responsabilités et se préoccupent de la réussite de l’entreprise. Il adopte un style de leadership démocratique, faisant participer ses subordonnés à la prise de décision. La communication va dans tous les sens. Le gestionnaire délègue son autorité et récompense les efforts. Il écoute les membres de son équipe, agit comme un entraîneur ou une personne-ressource et évalue les employés en tenant compte de ce qu’ils ont accompli, ne s’attardant sur leurs erreurs qu’à des fins d’apprentissage.

La théorie des quatre systèmes[modifier | modifier le code]

Cette théorie est répartie en quatre systèmes élémentaires sur un continuum.

  • Le système 1: se fonde sur l'exploitation et autoritarisme ; le leader adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peu confiance en ses subordonnés et ne leur permet pas de prendre part au processus décisionnel. Il a recours à l'intimidation, à des récompenses et à des punitions pour les amener à faire leur travail. La communication est à sens unique verticale.
  • Le système 2: allie la bienveillance et l'autoritarisme ; le leader agit ici de manière paternaliste. Ce type de gestionnaire donne des ordres et prend toutes les décisions, mais il permet toutefois à ses subordonnés, dans une certaine mesure, d'exprimer leur opinion au sujet des ordres. Les subordonnés peuvent en outre déterminer eux-mêmes la manière d'exécuter leur travail à condition qu'ils respectent certaines directives et marches à suivre.
  • Le système 3: repose sur la consultation, le leader faisant confiance à ses subordonnés. Ce gestionnaire établit des objectifs et oriente le travail de membres de son équipe après les avoir consultés. Ceux-ci peuvent exécuter leurs tâches comme ils l'entendent. Le leader les assiste et les encourage à lui soumettre différentes questions. En général, il préfère récompenser que punir.
  • Le système 4: met l'accent sur la participation, et c'est celui que favorise Rensis Likert, le créateur de cette théorie. Le gestionnaire et ses subordonnés prennent les décisions ensemble, car il règne entre eux une confiance absolue. La communication se fait dans toutes les directions. Il y a délégation de l'autorité et par conséquent, les décisions se prennent à tous les échelons.

La théorie du continuum des styles de leadership[modifier | modifier le code]

La théorie du continuum était originalement créée en 1958 par le théoricien, Robert Tannenbaum. Cette théorie était ensuite modifiée par Warren H. Schmidt en 1973. La théorie du continuum pose des éléments qui influencent le style de leadership d’un gestionnaire dans une situation de management[19]. Selon Tannenbaum et Schmidt il y a trois caractéristiques qui influencent le style de leadership: les caractéristiques du gestionnaire, les caractéristiques des subordonnés et la situation du cas[20].

Les caractéristiques du gestionnaire[20]

  • Les valeurs d’un gestionnaire
  • La confiance qu’il a pour ses subordonnés (similaire à la théorie X et Y de Douglas McGregor )
  • Son estime de soi au sujet de prendre des décisions

Les caractéristiques des subordonnés[20]

  • Autonomie au travail
  • Intérêts au sujet
  • Compréhension du cas
  • Connaissance sur le champ
  • Le leadership dans la prise de décisions

La situation du cas[20]

  • La nature du problème
  • Période de temps donné
  • Efficacité du groupe
  • Le type d’organisation

Objectifs de la Théorie du Continuum [21] Lorsque le gestionnaire étudie les tendances de son entreprise, il doit l'étudier à long terme afin d'évaluer les forces et faiblesses pour agir en conséquence. Il est donc crucial que chaque gestionnaire se fixe des objectifs et reconnaisse sur quels points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs pour la plupart des gestionnaires sont :

  • augmenter le niveau de motivation des employés ;
  • améliorer la qualité des décisions gestionnaires ;
  • développer le travail d'équipe et la prise de décisions ;
  • promouvoir le développement individuel de chaque employé.

L'approche de l'influence du pouvoir: Il existe différents types de pouvoir mais chacun de ces différents pouvoirs a une influence différente de celle des autres pouvoirs. On s'intéresse alors à la façon dont les leaders utilisent ces pouvoirs. Les deux façons d'utiliser les pouvoirs les plus reconnues sont: la façon directive et participative[17].

La façon plus directive consiste à tirer profit de ses pouvoirs liés à la fonction tels que les pouvoirs légitime, de la récompense et coercitif afin de contrôler le comportement et la qualité du travail de ses subordonnés. Cette façon d'utiliser ses pouvoirs est à la base du leadership transactionnel où les subordonnés sont punis pour leurs erreurs et reçoivent des récompenses seulement si leur performance est au-dessus des demandes du leader. Cette façon rapporte des résultats rapides mais seulement à court terme[17].

La façon participative consiste de mettre en application ses pouvoirs personnels tels que le pouvoir lié à la compétence et le pouvoir charismatique, combinés avec une utilisation favorable de ses pouvoirs liés à la fonction. Cette façon d'utiliser ses pouvoirs est, de l'autre main, le fondement du leadership transformationnel où le leader utilise son charisme pour prêcher par exemple et stimule ses subordonnés en leur déléguant des tâches tout en traitant ses subordonnés de façon individuelle et respectueuse. La façon participative d'utiliser ses pouvoirs produit des résultats positifs à long terme, stimule fortement la production et encourage l'innovation[17],[22].

L'approche situationnelle[modifier | modifier le code]

Modèle de la contingence de Fiedler[modifier | modifier le code]

Selon Fiedler, il y a 3 variables importantes:

1. La plus importante selon Fiedler : Les relations entre le leader et ses subordonnés est le degré de confiance et de respect du personnel envers son leader et sa disposition à suivre ses conseils.

2. La structure des tâches fait référence à l’employé, à la clarté (structure élevée) ou à l’ambiguïté (structure faible) des procédures à suivre. Le patron va avantager l’employé qui est standardisé (structure élevé).

3. Le pouvoir du poste du leader est le degré de pouvoir légitime, de récompense et de coercition dont dispose le leader par rapport à ses subordonnés. Le leader qui a un pouvoir étendue va prendre une décision et va donner des directives qui devront être accomplies (par exemple lorsqu’un employé n’a pas atteint son objectif, le supérieur aura un pouvoir étendu car la gestion utilisé sera axée sur les tâches plutôt que vers les relations). Au contraire, le leader ne peut intervenir et ne peut donner des directives si ses subordonnés ne veulent pas effectuer les tâches (Par exemple, si l’employé a atteint et a accompli ses tâches, le pouvoir du leader sera moins étendu car il sera axé sur les relations plutôt que les tâches).

Avantages

Le modèle suggère fortement que le style de leadership est apparié à la personnalité du leader et que, par conséquent, ce style est relativement stable. Le modèle de leadership peut être changé selon le style choisi dans la situation. Autrement dit, il est important de faire le bon appariement du style de leadership avec le leader.

Inconvénients

Il n’existe aucune justification scientifique pour donner un rang d’importance aux trois facteurs de contrôle de la situation. Cette théorie porte uniquement sur deux styles de leadership, alors que d’autres modèles présentent une gamme plus complexe et plus réaliste de comportements.

L'approche évolutive[modifier | modifier le code]

Le modèle de Hersey et Blanchard[modifier | modifier le code]

Le modèle de Hersey et Blanchard propose le concept de maturité des subordonnés. Selon ces deux théoriciens, la maturité se divise en deux catégories distinctes, soit la connaissance ainsi que la motivation. Ce concept se base principalement sur l'influence de la variation du degré de maturité des employés sur les différents styles de leadership; M1, M2, M3 et M4[23].

  • M1 représente le niveau le plus faible de maturité chez les employés. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M2 représente le niveau faible-moyen de maturité chez les employés. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un taux élevé de motivation.
  • M3 représente le niveau moyen de maturité chez les employés. Il combine un taux élevé de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M4 représente le niveau élevé de maturité chez les employés. Il combine un taux élevé de connaissances ainsi qu’un taux élevé de motivation.

La théorie du leadership transformationnel[modifier | modifier le code]

Il existe une autre théorie du leadership qui a suscité beaucoup d'intérêt. Il s'agit du modèle transformationnel.

Le dirigeant qui privilégie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle façon de regarder l'organisation, plus précisément une vision de ce qu'elle pourrait et devrait être. Il se concentre sur le futur de l'entreprise et les changements nécessaires pour améliorer celle-ci. Les employés travaillant sous ce style de leadership vont se consacrer à l'atteinte de cette nouvelle vision. De plus, ils auront tendance à se concentrer davantage sur leurs tâches plutôt que sur leurs intérêts personnels[22].

Qualités déterminantes d'un leader transformationnel[modifier | modifier le code]

Selon Warren Bennis et Burt Nanus, les auteurs de Leaders: The Strategies for Taking Charges, il y a quatre qualités principales qu'on retrouve chez un leader transformationnel.

Élaborer une vision séduisante : Le dirigeant a une vision unique de l'avenir de l'organisation qui encourage les subordonnés à travailler davantage pour réaliser cette vision.

Faire partager sa vision aux autres : D'excellentes aptitudes en communication et le pouvoir de rallier les employés à sa cause distinguent le leader transformationnel des autres dirigeants.

Susciter la confiance : La confiance est un élément important dans la relation d'un dirigeant avec ses subordonnées. En se montrant fiable, le dirigeant aide à entretenir une relation honnête entre lui et ses employés.

Se réaliser en ayant confiance en soi : Le dirigeant connaît bien ses aptitudes et points forts, mais a une aussi bonne compréhension de ses faiblesses et de ce qu'il doit faire pour continuellement s'améliorer[22].

Le leadership Diamond®[modifier | modifier le code]

Le Leadership Diamond® [24] a été créé par le Dr Peter Koestenbaum[25]. C’est un modèle représentant tous les aspects du « leadership » et une méthodologie pour développer son leadership[26]. Ce « diamant » s’articule en quatre grands axes : l’éthique, la vision, le courage et la réalité.

Le Diamant Externe[27] (Outter Diamond)[modifier | modifier le code]

Ethique[modifier | modifier le code]

L’éthique se réfère à l’importance d’être intègre. Cela signifie se soucier d’autrui, respecter les principes moraux.

Courage[modifier | modifier le code]

Le « Courage » signifie utiliser son pouvoir à bon escient, agir avec initiative, gérer son anxiété, son stress et être libre et responsable.

Vision[modifier | modifier le code]

Cela signifie qu’il faut utiliser ses compétences analytiques, voir grand, regarder différentes situations avec un œil nouveau

Réalité[modifier | modifier le code]

Cela signifie qu’il faut affronter la vie sans se faire d’illusions, en s’appuyant sur des données factuelles plutôt qu’émotionnelles ; cela veut aussi dire qu’il faut être capable de comprendre ce qu’autrui estime être vrai.


Le Diamant Interne (Inner Diamond)[modifier | modifier le code]

Viser le meilleur (Striving for Greatness)[modifier | modifier le code]
Approfondir (Going Deeper)[modifier | modifier le code]
Gérer la Polarité (Managing Polarity)[modifier | modifier le code]
Faire face au côté obscur (Facing the Shadow)[modifier | modifier le code]

Le leadership de droit et de fait[modifier | modifier le code]

Le leadership désigne l’influence exercée sur le groupe.

Définition du leadership de droit : Le leadership de droit a une autorité fondée sur son statut et la possibilité qui lui est reconnue d’exercer des incitations ou des sanctions. Exemples : C’est le patron, le chef, le capitaine.

Définition du leadership de fait : Le leadership de fait a une autorité qui est fondée sur un ascendant particulier, un prestige exceptionnel. Le leadership peut découler de la personnalité, de ses qualités personnelles. Dans ce cas, le leader émerge du groupe au sein duquel il joue un rôle influent. Il est écouté de tous, sans avoir été nommé officiellement.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Ou chefferie (français québécois et africain)
  2. House, R. J. 2004: page 15
  3. voir son article : Le leadership par apprentissage inductif, Wolters Kluwer - 2009
  4. http://www.cda.forces.gc.ca/cfpds-sppfc/francais/documents/DND_Doctrine_f.pdf
  5. http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm
  6. Le management entre tradition et renouvellement, 3eédition, Omar Aktouf, p. 87
  7. La gestion dynamique, P. Bergeron, Chap. 11, p 416
  8. Lettre du cadre territorial, juin 2010.
  9. Robert Hariman, Le pouvoir est une question de style. Rhétoriques du politique, traduit de l'américain, Paris, Klincksieck, 2009.
  10. Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhétoriques de la domination, Paris, 2009
  11. Loupias, Annick, éd. La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications. 7001, boul. Saint-Laurent, Montréal, Québec : Pierre G. Bergeron, 2006.
  12. http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_R._Blake
  13. http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model
  14. Didier Toussaint, "Psychanalyse de l'entreprise", L'Harmattan, Paris, 2000.
  15. Selleger, Sylvain, 2010, "La psychologie du travail au miroir du pouvoir", Sarrebruck, Editions Universitaires Européennes
  16. Le génie du leadership: mythes et défis de l'action managériale par EJ Garcia, Dunod 2013
  17. a, b, c et d http://www.sobane.be/fr/psychosociaux/pdf/psy_fic12.pdf
  18. www.businessballs.com
  19. « Continum of Leadership Behavior » , http://www.managementstudyguide.com/continuum-leadership-behaviour.htm
  20. a, b, c et d Bergeron, Pierre G, «La théorie du continuum des style de leadership», La gestion dynamique, 2006, p. 434
  21. Tannenbaum, R., Schmidt, W., « How to Choose a Leadership Pattern », Harvard Business Review, U of Ottawa Business Source Complete Network, Ontario, 5 Mar. 2011 http://web.ebscohost.com/bsi/pdf?hid=105&sid=68cf6575-9d35-4e74-9a71-ac36ca2f4b7a%40sessionmgr111&vid=1
  22. a, b et c Bergeron, Pierre (2006). La gestion dynamique. Montréal : Gaëtan Morin, 653 p.
  23. [© 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., Psychologie du travail et comportement organisationnel, 3e édition]
  24. http://www.pib.net/model.htm
  25. http://www.pib.net/aboutpib.htm
  26. http://eclee.fr/index.php/leadershipdiamond
  27. http://leadershipdiamond.blogspot.fr/2008/02/basic-leadership-diamond.html

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

Généralités

Entreprise

  • John Adair, Great Leaders, The Talbot Adair Press, 1989.
  • Ken Blanchard et Miller Mark, Comment développer son leadership : 6 préceptes pour les managers, Les Éditions d'Organisation, 2006.
  • René Delamaire, "Qu'est-ce que les chefs ont de plus que nous", Eyrolles, 2009.
  • Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhétoriques de la domination, Paris, Klincksieck, 2009.
  • Dominique Schmauch, Les conditions du leadership. La question de la promesse, de la tension et de l'être, L'Harmarttan, 2005.
  • Sylvain Selleger, "La psychologie du travail au miroir du pouvoir : analyse critique du leadership comme outil managérial", Sarrebruck, Editions Universitaires Européennes, 2010.

Pour le leadership chez les enfants :

  • Julie Delalande, La récré expliquée aux parents, Éditions Louis Audigert, Paris, 2003(ISBN 2-84749-035-3)