Stratégie d'entreprise

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La stratégie d'entreprise[1] désigne l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui définissent le périmètre d'activité d'une organisation et assurent sa rentabilité, son développement et/ou sa pérennité.

Qu'est-ce que la stratégie d'entreprise ?[modifier | modifier le code]

Plusieurs définitions de la stratégie d'entreprise existent dans la littérature :

  • selon Alfred Chandler (1962) : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs. »[2]
  • selon Igor Ansoff (1965) : « La stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser. »[3]
  • selon Michael Porter (1982) : « La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre. »[4]
  • selon Michel Marchesnay (1993) : « La stratégie est l'ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts. »[5]
  • selon Raymond-Alain Thiétart (2000) : « La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but »[6]
  • selon Frédéric Le Roy (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. »[7]
  • selon Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu (2004) : « La stratégie d'entreprise, selon notre perspective, est un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine vision de l'entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marchés donné.»[8]
  • selon Gerry Johnson et al. (2014) « La stratégie est la direction à long terme d'une organisation. »[9].

Il ressort de ces définitions que la stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions[10],[11] :

  1. Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ?
  2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?
  3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.

Le succès d'une stratégie d'entreprise est relatif et non absolu : il se mesure par rapport au succès de la stratégie des concurrents. L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel, c'est-à-dire à dégager un profit durablement supérieur à celui des concurrents. Cependant, les cas d'entreprises dont la performance reste durablement supérieure au marché restent extrêmement rares[12].

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources défendue notamment par Jay Barney[13]) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon l'approche de Michael Porter[4]). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie néo-institutionnelle).

La stratégie est classiquement du ressort du dirigeant (P-DG, directeur général, gérant, etc.). Cependant, le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision[14]. Il risque donc de se contenter d'officialiser les stratégies émergentes développées par l'entreprise ou de surinterpréter les succès passés, jusqu'à provoquer une éventuelle dérive stratégique[15].

Étymologie et histoire de la stratégie d'entreprise[modifier | modifier le code]

Le mot stratégie provient du grec στρατηγός (strategós), construit à partir de stratos (armée) et ageîn (conduire).

Au Ve siècle av. J.-C., un strategos ou stratège était un magistrat élu ou coopté qui dirigeait notamment les questions de politique militaire d'Athènes. Les plus célèbres stratèges de l'histoire athénienne sont Périclès et Xénophon. Le mot στρατηγια (strategia), signifiant « commandement d'une armée » où « aptitude à commander une armée, qualités d'un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » a été dérivé de strategos et est passé au latin sous la forme strategia, -ae avec le sens de « gouvernement militaire d'une province romaine » . Le mot strategia est notamment utilisé par Pline l'Ancien[16]. En 900, l'empereur byzantin Léon VI le Sage parle dans son traité sur la tactique de l'« art du strategos » pour traduire le latin Ars bellica.

D'après Sir Lawrence Friedman[17], c'est le lieutenant-colonel Joly de Maïzeroy qui propose le mot français « stratégie » en 1771 — après avoir essayé « la stratégique » sur le modèle de « la tactique » et « la logistique » — comme « art du général ».

L'émergence de la stratégie d'entreprise est beaucoup plus récente. Si c'est Edith Penrose qui en a jeté les bases dès 1959[18], la systématisation de l'utilisation du terme stratégie dans un contexte d'entreprise est due à Alfred Chandler avec la publication de son ouvrage de 1962[2]. Cette émergence a été relayée par la création d'un cours de "Business Policy" à la Harvard Business School au milieu des années 1960, à peu près au moment où Bruce Henderson a créé le premier de cabinet de conseil dédié à la stratégie, le Boston Consulting Group[19].

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont ainsi apparus dans les années 1960 aux États-Unis :

La démarche de diagnostic stratégique[modifier | modifier le code]

Le diagnostic stratégique ou analyse stratégique, consiste à déterminer l'adéquation entre les ressources dont dispose une organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement dans lequel elle évolue, afin de recommander des orientations stratégiques, qui peuvent éventuellement conduire à une redéfinition de son portefeuille d'activités. Classiquement, la démarche d'analyse stratégique consiste en cinq étapes :

  1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS).
  2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur, également proposé par Michael Porter[4], et le modèle VRIO développé par Jay Barney[13] (les ressources de l'entreprise sont-elles génératrices de valeur, rares, inimitables et exploitées par l'organisation ?).
  3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche). On parle ici classiquement de stratégies d'activité (business strategy)[4].
  4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL. On parle ici classiquement de stratégie de groupe (corporate strategy)[22].
  5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff[3]) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats[23].

Les choix stratégiques[modifier | modifier le code]

Historiquement, on a distingué deux niveaux en stratégie d'entreprise :

  • le niveau général de l'entreprise, lorsque celle ci rassemble plusieurs activités (et c'est un cas fréquent[24]). C'est ce qu'on appelle la stratégie au niveau de l'entreprise ou stratégie de groupe (corporate strategy)[25].
  • le niveau de chaque domaine d'activité stratégique. Ce sont les stratégies concurrentielles ou stratégies d'activités (business strategy)[4].

À la lumière de travaux plus récents, notamment ceux consacrés à l'innovation stratégique, à l'approche par les ressources, à l'hypercompétition ou à la stratégie émergente, cette distinction est souvent considérée comme dépassée, car elle s'oppose à une vision intégrée de la stratégie :

  • la modification des conditions concurrentielles, qui relève de la business strategy, peut notamment entraîner une évolution du périmètre d'activités, qui relève de la corporate strategy. C'est ce qu'on observe notamment dans le cadre d'une Stratégie océan bleu[21].
  • de même, l'approche par les ressources[13] structure les stratégies des activités autour de capacités transverses qui, historiquement, auraient été considérées comme relevant de la corporate strategy.
  • l'hypercompétition[26] consiste à déplacer le champ de concurrence d'une activité à une autre, ce qui brouille la distinction classique entre le niveau corporate et le niveau business.
  • enfin, les travaux sur la stratégie émergente[27] montrent qu'une diversification peut tout à fait résulter de l'évolution progressive de l'interaction concurrentielle au sein d'un domaine d'activité stratégique.

Dans une entreprise mono activité, le niveau corporate et le niveau business sont confondus.

Stratégie par domaine d'activité stratégique[modifier | modifier le code]

Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des Domaines d'Activité Stratégique (DAS) :

  • Les stratégies de domination par les coûts, qui consistent pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur : c'est l'approche revendiquée par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée stratégie de volume.
  • Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Ryanair, Lidl, Dacia, Bic, H&M, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de référence : soit on accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le prix (différenciation vers le bas).
  • La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est de la faire grossir.

Évolution du périmètre de l'entreprise[modifier | modifier le code]

Le périmètre de l'entreprise peut être étendu de différentes manières :

  • les politiques de diversification modifient le périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés.
On distingue :
La diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod, iPhone et iPad pour Apple)
La diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin).
L'internationalisation est une forme particulière de diversification, qui peut être liée ou conglomérale, selon le degré de proximité avec le marché d'origine.
  • Les politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.
L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la même, on parle de confortement. Si la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle de diversification liée, sinon on parle de diversification conglomérale.
L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).
  • Les politiques d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des prestataires externes.

Modalités de développement[modifier | modifier le code]

Afin de mettre en œuvre les évolutions du périmètre d'activité (diversification, intégration, externalisation, etc.), trois modalités de développement sont envisageables[23] :

La croissance interne ou croissance organique : l'entreprise se développe à partir de ses propres ressources.
La croissance externe qui implique l'acquisition ou la fusion avec d'autres organisations.
Les alliances ou partenariats, qui visent à nouer des collaborations avec d'autres organisations. On parlera d'alliance pour désigner des coopérations entre concurrents (par exemple Skyteam ou Star Alliance dans le transport aérien), et de partenariats pour désigner des coopérations entre non concurrents, soit entre clients et fournisseurs, soit entre des entreprises qui n'entretiennent pas de relations économiques directes (par exemple la SNCF et Avis).

Le déploiement stratégique[modifier | modifier le code]

Pour mettre en place la stratégie, il est généralement nécessaire d'appliquer :

Planification stratégique et management stratégique[modifier | modifier le code]

Planification stratégique[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Planification stratégique.

C'est Igor Ansoff qui au milieu des années 1960 a défini la démarche de planification stratégique[28].

Cette démarche a été largement utilisée dans les années 1970 et elle encore fréquente dans les grandes entreprises, notamment dans l'énergie ou l'aéronautique.

La planification stratégique est cependant désormais considérée comme une approche datée, notamment suite aux travaux de Henry Mintzberg. Selon lui[20], la planification stratégique devient le plus souvent un pur exercice bureaucratique qui limite la capacité d'adaptation de l'entreprise et empêche les stratégies émergentes d'apparaître.

Management stratégique[modifier | modifier le code]

À la suite des travaux de Henry Mintzberg[14] ou du développement de la théorie des ressources depuis la fin des années 1990, notamment par Jay Barney[13], la plupart des chercheurs en stratégie ne distinguent pas la stratégie d'entreprise et le management stratégique, partant du principe que la définition d'orientations générales qui ne prendrait pas en compte leur mise en œuvre serait une démarche sans intérêt pratique. L'association des professeurs francophones de stratégie s'appelle ainsi l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), afin de bien marquer l'intégration de ces deux dimensions[29].

Cependant, Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika et Jacques Orsoni continuent à introduire une légère distinction, en insistant sur la dimension organisationnelle du management stratégique. Pour eux :

  • La stratégie est l'ensemble des décisions de long terme prises par l'entreprise pour atteindre ses objectifs compte tenu de ses ressources et de ses environnements[30].
  • Le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d'y parvenir[31].

Franck Rothaermel fait aussi la différence, mais de manière beaucoup moins nette[32] :

  • Le management stratégique est est un champ intégrateur du management qui combine l'analyse, la formulation et le déploiement dans la recherche d'un avantage concurrentiel
  • La stratégie est l'ensemble des actions orientées vers un objectif qu'une entreprise a l'intention de réaliser dans la recherche d'obtenir et de maintenir un avantage concurrentiel.

Les autres manuels de référence, notamment ceux Johnson et al.[9] et de Demil et al.[33] incluent la stratégie dans le management stratégique, afin d'insister sur l'interdépendance entre la définition d'objectifs et leur déploiement opérationnel. Cette notion d'interdépendance entre le raisonnement analytique et le déploiement pratique est en particulier défendue par le modèle autour duquel est structuré l'ouvrage de Johnson et al.[9].

Écoles de pensée en stratégie[modifier | modifier le code]

Selon Henry Mintzberg[34], il est possible de distinguer dix écoles de pensée en stratégie :

Écoles de pensées Ce qui dicte les choix Cœur de l'analyse
École de la méthode L'environnement Modèle SWOT, matrice BCG
École du positionnement Les forces de la concurrence modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter
École de la planification L'adéquation avec les scénarios d'évolution Analyse de l'information
École entrepreneuriale Les ressources et compétences disponibles La vision du dirigeant
École cognitive La rationalité limitée des acteurs Décisions
École de l'apprentissage Les connaissances Capacité à apprendre
École du pouvoir La politique Lobbying, coalitions, négociations, intrigues
École culturelle La culture Présupposés implicites
École environnementale La survie du plus adapté Conditions d'évolution
École des configurations Les facteurs de contingence Configurations organisationnelles de Mintzberg

Stratégie délibérée et stratégie émergente[modifier | modifier le code]

Pour la plupart des auteurs classiques (notamment Igor Ansoff), la stratégie est délibérée : elle se définit comme étant «  les plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise »[3]. Pendant longtemps les dirigeants ne se sont intéressés qu’à la stratégie délibérée. Beaucoup d’outils ont été développés dans le domaine de la planification stratégique pour les aider à mieux prévoir leur environnement et à mieux planifier leurs opérations afin d’atteindre leurs objectifs.

Cependant, les travaux de Henry Mintzberg[20] ou Robert Burgelman[27] ont montré que la stratégie peut aussi être émergente : elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont délibérées, prévues et planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des évènements non prévus auxquels la firme réagit.

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu, Stratégies et moteurs de performance, Chenelière McGraw-Hill,‎ 2004, 566 p. (ISBN 2-7651-0362-3).
  • (en) Igor Ansoff, Corporate strategy, McGraw-Hill,‎ 1965, 241 p. (ISBN 978-0070021112).
  • (en) Jay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage (4th edition), Prentice Hall,‎ 2010, 512 p. (ISBN 978-0136120926).
  • (en) Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Beard Books,‎ 1962, 480 p. (ISBN 978-1587981982).
  • Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér et Frédéric Fréry, Stratégique (10e édition), Pearson,‎ 2014, 672 p. (ISBN 978-2326000421).
  • W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Village Mondial,‎ 2005, 272 p. (ISBN 978-2744061127).
  • Laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Le Roy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge et Rodolphe Durand, Strategor. Toute la stratégie d'entreprise (6e édition), Dunod,‎ 2013, 704 p. (ISBN 978-2100598649).
  • Henry Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod,‎ 1994, 454 p. (ISBN 978-2100022090).
  • (en) Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn et Sumantra Ghoshal, The strategy process: Concepts, Context, Cases (4th edition), Prentice Hall,‎ 2002, 489 p. (ISBN 978-0130479136).
  • (en) Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Blackwell,‎ 1959 (ISBN 978-0-19-8289777).
  • Michael Porter, Choix stratégiques et concurrence. Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie, Économica,‎ 1982, 426 p. (ISBN 978-2717809312).
  • Michael Porter, L'avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, InterEditions,‎ 1986, 647 p. (ISBN 978-2729601508).
  • (en) Michael Porter, « What is strategy? », Harvard Business Review,‎ novembre-décembre 2006, p. 61-78 (présentation en ligne).

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Aussi appelée politique générale d'entreprise ou management stratégique.
  2. a et b Chandler 1962
  3. a, b, c et d Ansoff 1965
  4. a, b, c, d, e et f Porter 1982
  5. Michel Marchesnay, Le Management stratégique, Eyrolles,‎ 1993, 216 p. (ISBN 978-2212031942).
  6. Raymond-Alain Thiétart, La stratégie d'entreprise, Ediscience International,‎ 2000, 247 p. (ISBN 978-2840740421).
  7. Frédéric Le Roy, Les stratégies de l'entreprise (3e édition), Dunod,‎ 2012, 128 p. (ISBN 978-2100582785).
  8. Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu, Stratégies et moteurs de performance, Chenelière McGraw-Hill,‎ 2004, 566 p. (ISBN 2-7651-0362-3).
  9. a, b et c Johnson et al. 2014
  10. Johnson et al. 2014, p. 6.
  11. (en) Frédéric Fréry, « The Fundamental Dimensions of Strategy », MIT Sloan Management Review, vol. 48, no 1,‎ 2006, p. 71-75 (présentation en ligne).
  12. Richard Foster et Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market--And How to Successfully Transform Them, Crown Business,‎ 2001, 384 p. (ISBN 978-0385501347).
  13. a, b, c, d et e Barney 2010
  14. a et b Mintzberg et al. 2002
  15. Danny Miller, Le paradoxe d'Icare - Comment les grandes entreprises se tuent à réussir, Eska,‎ 1993, 470 p. (ISBN 978-2869111028).
  16. http://www.cnrtl.fr/etymologie/strat%C3%A9gie
  17. Lawrence Freedman, Strategy. A History, Oxford University Press,‎ 2013, 768 p. (ISBN 978-0199325153), p. 73,496
  18. Penrose 1959
  19. (en) Walter Kiechel, The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World, Harvard Business Press,‎ 2010, 368 p. (ISBN 978-1591397823).
  20. a, b et c Mintzberg 1994
  21. a et b Kim et Mauborgne 2005
  22. (en) Michael Goold, Andrew Campbell et Marcus Alexander, Corporate-Level Strategy. Creating Value in the Multibusiness Company, Wiley,‎ 1994, 464 p. (ISBN 978-0471047162).
  23. a et b (en) Laurence Capron et Will Mitchell, Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma, Harvard Business Review Press,‎ 2012, 256 p. (ISBN 978-1422143711).
  24. Par exemple aucune des 20 plus grosses entreprises françaises n'est mono-métier, ou mono-activité ou sans filiale). En ce qui concerne les TPE, les Toutes Petites Entreprises, les 22 000 pharmacies, les 32 000 boulangeries-pâtisseries, les 15 000 boucheries-charcuteries, les 11 000 bars-tabacs, etc. de France sont toutes des entreprises diversifiées. Pour autant, il y a d'après l'Insee 3,14 millions d'entreprises en France et aucune étude ne permet de savoir quelle proportion d'entre elles est diversifiée.
  25. (en) Michael Goold, Andrew Campbell et Marcus Alexander, Corporate-Level Strategy. Creating Value in the Multibusiness Company, Wiley,‎ 1994, 464 p. (ISBN 978-0471047162).,
  26. (en) Richard D'Aveni, Hypercompetiton. Mastering the Dynamics of Strategic Maneuvering, Free Press,‎ 1994, 448 p. (ISBN 978-0029069387).
  27. a et b (en) Robert Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future, Free Press,‎ 2002, 384 p. (ISBN 978-0684855547).
  28. Andoff 1965
  29. http://www.strategie-aims.com/aims/presentation/
  30. Helfer , Kalika et Orsoni 2013, p. 449.
  31. Helfer , Kalika et Orsoni 2013, p. 446.
  32. Frank Rothaermel, Strategic Management: Concepts (2th edition), McGraw-Hill,‎ 2013, 480 p. (ISBN 978-0077645069).
  33. Benoît Demil, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier, Stratégie et Business Models, Pearson,‎ 2013, 242 p. (ISBN 978-2744076503).
  34. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand et Joseph B. Lampel, Safari en pays stratégie. L'exploration des grands courants de la pensée stratégique (2e édition), Pearson,‎ 2009, 496 p. (ISBN 978-2744074158).


Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

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