Bruce Henderson

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Bruce Henderson
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Président-directeur général (en)
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Bruce Doolin Henderson (30 avril 1915 - 20 juillet 1992) est un entrepreneur américain, Ingénieur mécanicien de formation et fondateur du cabinet de consultants Boston Consulting Group (BCG). Il a fondé BCG en 1963 à Boston, Massachusetts et a dirigé l'entreprise en tant que Président et CEO jusqu'en 1980. Il a continué d'être président du conseil du BCG jusqu'en 1985[1].

On lui doit quelques-uns des concepts les plus célèbres de l'analyse stratégique :

La stratégie d'entreprise selon Bruce Henderson[modifier | modifier le code]

Pour Henderson, une stratégie est une façon d'utiliser les ressources de l'entreprise dont on espère qu'elle fournira des résultats supérieurs en dépit des capacités égales ou supérieures des concurrents [2].

Pour le Boston Consulting Group (BCG), fondé par Henderson en 1964, la stratégie en entreprise consistait plus ou moins à faire des comparaisons directes avec les concurrents, surtout en matière de structures de coûts. Alors que les business schools américaines encourageaient encore l'analyse de situation spécifiques et uniques, Henderson a cherché à établir des théories solides qui pourraient guider le consultant lorsqu'il s'agirait de considérer les situations de nouveaux clients. Son approche était davantage déductive qu'inductive. Le but était de trouver une "relation significative et quantitative" entre une entreprise et les marchés qu'elle vise[3].

Comme de nombreuses figures de la stratégie d'entreprise, Henderson avait un parcours d'ingénieur. Il était par conséquent attiré par l'idée de systèmes tendant vers l'équilibre, et que la stratégie d'entreprise avait pour objectif, dans un système incluant des concurrents, d'être l'un des premiers à bouleverser l'équilibre et à le rétablir par la suite, sur des fondements plus favorables bien entendu. Le défi consistait à développer le raisonnement nécessaire dans des termes suffisamment explicites pour être "exécuté de façon coordonnée dans des organisations complexes"[4]. Son approche, qui tranchait nettement avec la complexité de Igor Ansoff, était d'appliquer la méthodologie microéconomique pour développer ce qu'il appelait de "puissantes ultrasimplifcations" (powerful oversimplifications), que le BCG vendait ensuite aux entreprises[5].

L'ultrasimplification qui a établi sa réputation était la "courbe d'expérience". Fondée sur des études antérieures pour l'industrie de l'aviation, l'idée centrale était que plus on produisait d'unités, plus les coûts étaient bas, et plus les profits étaient hauts. Avec une courbe sur un graphique, on pouvait montrer l'état d'une relation compétitive. La présomption de Henderson, c'était que pour les entreprises qui fabriquaient le même produit, les variations dans les coûts étaient largement liés à la part de marché. Par conséquent, les effets d'une part de marché plus grande pouvaient être calculés. Les entreprises devaient s'attendre à ce que les coûts déclinent systématiquement et de façon prévisible en conséquence de leur expérience productive supérieure. Bien que la méthodologie encourageait les entreprises à tenir compte de leur coûts totaux et réaliser des économies d'échelle, elle pouvait aussi les induire gravement en erreur. Dans une industrie bien établie, la courbe d'expérience aurait tendance à s'aplanir. Cette méthodologie pourrait aussi encourager un nivellement par le bas, une guerre des prix, étant donné que ces derniers auraient tendance à être coupés, dans l'expectative de plus gros volumes qui risqueraient de ne pas se concrétiser au final. Comme l'expérience du Modèle T de Ford l'avait démontré, même le maître d'un produit avec des coûts maintenus au minimum pouvait toujours être battu par un meilleur produit, dont le prix plus haut se justifiait par une meilleure qualité[4].

La seconde "puissante ultrasimplification" notable du Boston Consulting Group était la growth-share matrix, généralement appelée en français Matrix BCG à partir des initiales du cabinet. La matrice était définie par la croissance du secteur d'activité sur un axe, et la part du secteur d'activité sur un autre axe. Les entreprises pouvaient ensuite allouer leurs ressources à leurs différentes activités sur la matrice. Il valait mieux avoir une part importante sur un secteur d'activité en croissance (dits stars, étoiles), et il ne valait mieux pas avoir une petite part sur un secteur d'activité stagnant ou déclinant (dits dogs, chiens). Les deux autres catégories étaient les "vaches à lait" (cash cow) et les "points d'interrogations" (question marks). Ces métaphores étaient puissantes, et la logique convaincante. Les "vaches" devaient être surveillées et les "étoiles" soutenues, tandis que les "chiens" devaient être vendus. Une fois que cela était fait, seuls les "points d'interrogation" demandaient une vraie réflexion[4]. Encore une fois, le recours aux images pouvait induire en erreur. Le professeur John Seeger a observé critiquement que "les chiens peuvent être sympathiques, les vaches peuvent avoir besoin d'un taureau, et puis de rester productives, et les étoiles peuvent se consumer d'elles-mêmes." Seeger considérait dangereux de laisser des modèles de management substituer l'analyse et le "sens commun". Ce n'est pas parce qu'une théorie a de l'élégance et de la simplicité qu'elle "garantit du bon sens dans son utilisation"[6].

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Perspective on Strategy
  • Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979.
  • Bruce Henderson, Logic of Business Strategy, Harper Collins, 1984.
  • The Boston Consulting Group on Strategy. Classic Concepts and New Perspectives (2nd edition) Wiley, 2006.

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Références[modifier | modifier le code]

  1. « Tout ce qu'un candidat doit savoir sur le Boston Consuting Group », sur http://etude-de-cas.fr/
  2. Strategy is the manner of using resources which is expected to provide superiors results in spite of a competitor's otherwise equal or superior capabilities, Henderson on corporate Strategy, p. 18.
  3. (en) Pankat Ghemawat, « Competition and Business Strategy in Historical Perspective », The Business History Review, vol. 76, no 1,‎ , p37-74, 44-45
  4. a b et c (en) Lawrence Freedman, Strategy: A History, Oxford University Press, , 571 p. (ISBN 978-0-19-932515-3), p518-520
  5. Interview de Seymour Tilles, 24 octobre 1996
  6. (en) John A. Seeger, « Reversing the Images of BCG's Growth/Share Matrix », Strategic Management Journal, no 5,‎ , p93-07

Liens externes[modifier | modifier le code]