Gestion de la chaîne logistique

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La chaîne logistique: complexe et dynamique[1](cf. Wieland/Wallenburg, 2011).

La gestion de la chaîne logistique (en abrégé GCL[2]; en anglais, supply chain management ou SCM) est un savoir-faire d'application qui vise une mise en œuvre ou une gestion opérationnelle, soit le respect sur le terrain de l'enchaînement des tâches (illustré par le terme de « chaîne »), ainsi que le bon fonctionnement du «système logistique» , tel que fixé par le «cahier des charges logistique» de l'organisation concernée.

Un domaine d'activité étendu[modifier | modifier le code]

Ce qui peut recouvrir un domaine très étendu soit :

  • Quoi? : l'ensemble, des processus et des informations associés ;
  • Où ? : en vue de l'approvisionnement, la détention, la circulation et la mise à disposition des produits depuis leur conception jusqu'au client final ;
  • Comment ? : et ce, aux conditions déterminées
  • Quand ? : et durant tout le cycle de vie des produits [3].

Ainsi, la chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux de matières (ou marchandises). Pour ce faire, elle gère directement les activités concernées, ou en tout cas est susceptible d'assurer une collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de maîtriser / piloter :

-les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières premières concernées, etc.
-mais aussi :
les ressources (ressources humaines internes ou prestataires externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport, transitaires, etc.) ;
les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules propres, etc.) ;
les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et carburants, etc.) ;
les services (planification, magasinage, emballage, manutention, transport, export, douane, facturation, litiges, etc.) ;
les systèmes d'information et de contrôle de gestion.

Enjeux[modifier | modifier le code]

La chaîne logistique, éventuellement « collaborative »[4] vise à garantir l'organisation et la qualité du service logistique en conformité avec les dispositions figurant au cahier des charges logistique.

  • Le service Logistique peut représenter aujourd'hui un élément important de la compétitivité prix ou hors prix.
Dans certaines activités, la maitrise du service logistique peut fonder un réel avantage concurrentiel, opposable aux compétiteurs présents sur le marché avec à la clé l'opportunité d'augmenter les ventes et / ou les parts de marché.
  • Les finalités attribuées à la gestion de la Chaine logistique sont variables d'une organisation à l'autre, et peuvent comprendre :
la gestion de la qualité de service délivrée en aval vers les clients ou en amont la qualité de collaboration avec les fournisseurs ;
la promotion et/ou la défense de la notoriété et de l'image de l'Organisation ;
la gestion au moindre coût en vue d'améliorer ou de défendre la marge bénéficiaire de l'entreprise ;
la garantie de l'intégrité des personnes et de l'environnement, c’est-à-dire la sécurité et la sûreté. Ce qui permet à l'entreprise de rester présente sur le marché, en évitant les violations des règles professionnelles, les accidents ou sanctions réglementaires ;
la promotion de thèmes actuels, comme les économies d'énergie, la lutte contre la pollution, le respect de l'environnement, le développement durable, ou les produits et services éthiques.
  • Le résultat visé correspond à un ensemble d'objectifs (qualité, productivité, sécurité, sûreté) qui :
dépendent les uns des autres ;
doivent s'articuler en amont et en aval avec l'ensemble des processus de l'Organisation ;
doivent prendre en compte les attentes et besoins de la Clientèle servie.
  • Ceci explique l'importance critique de la fonction logistique pour de nombreuses entreprises : il n'est pas rare que les budgets logistiques représentent des sommes non négligeables. Ce qui vaut fréquemment aux directeurs logistiques ou responsables de la GRC de siéger dans les comités de direction, voire de rédiger et/ou présenter leur rapport d'activité aux représentants des actionnaires.

Périmètre et domaines d'application[modifier | modifier le code]

Entre les parties prenantes de la chaîne logistique, circulent plusieurs catégories de flux :

  • des flux de marchandises qui vont de l'amont vers l'aval, ( et de l'aval vers l'amont si l'on intègre la « reverse logistic » ) ;
  • des flux financiers (qui vont en sens inverse) ;
pour lesquels les supports sont le plus souvent électroniques : (informations et moyens de paiements gérés électroniquement),(chèque, mandat, carte de crédit, etc.)
sauf lorsque le paiement est fait en espèces;
  • des flux d'information (qui vont dans les deux sens) :
de l'amont vers l'aval : en suivant les flux physiques,
de l'aval vers l'amont : remontée d'information en provenance du consommateur,
pour lesquels les systèmes supports sont de nature variée.

Les coûts de la chaîne logistique[modifier | modifier le code]

Gérer la chaîne logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les coûts, soit principalement :

coûts de conception des produits ;
coûts d'approvisionnement ;
coûts de production ;
coûts d'immobilisation financière et de possession des stocks ;
coûts d'acheminement ou de transfert ;
coûts de rupture ;
coûts d'assurance;

Dans le processus d'optimisation globale de la chaîne logistique, on parle de plus en plus de coût total de possession (en anglais : Total cost of ownership, en abrégé TCO).

Outils[modifier | modifier le code]

La gestion de la chaine logistique conduit à interfacer ou à intégrer de nombreux outils développés par les entreprises, et censés couvrir des domaines variés:

planification : MRP, JIT, DRP, etc. ;
fabrication (OPT, CRP, Kanban, etc.) ;
optimisation des stocks : méthode endogène (analyse d'historiques) ou exogène (approche étude de marché), ... ;
transport, entreposage ou magasinage (Warehouse Management Systems, ...) ;
Gestion de l'information :
Sur le plan général : progiciel de gestion intégré (PGI ou ERP),
Sur le plan de la gestion de la relation client (GRC ou CRM), centre d'appel,
Sur le plan de la relation fournisseur : GRF ou SRM,
Sur le plan de la gestion du cycle de vie des produits : PLM ;
mode de fonctionnement du système d'information proprement dit : EDI, Intranet, Extranet, Portail Web
mode de gestion et de contrôle de la qualité: TQM ou gestion de la qualité totale, ...) etc.

Cette intégration se fait à travers le développement :

d'une vision globale de la structure de la chaine logistique (Usine, entrepôts, distribution, transports) et des partenaires et acteurs de cette même chaîne (Fournisseurs, producteurs, transporteurs, prestataires pour les fonctions externalisées) ;
du dimensionnement et de la localisation des sites ;
de la définition des flux et des modes de flux entre d'une part les sites et d'autre part à destination des clients ;
du choix des différents opérateurs ;
du choix des interfaces «Homme-Machine» les plus adaptés aux contraintes d'exploitation (codes-barres, codes EAN, GENCOD, RFID, Tracking, Vocal, etc.) ;
du choix des outils pour mettre en œuvre et animer cette chaîne ;
du choix des outils d'optimisation et des mesures de performance.
un outil pour répondre à l'ensemble des besoins le Web Transport System (WTS)

Cette intégration loin d'être statique doit être revue en permanence pour s'adapter aux

nouvelles contraintes économiques (évolution des coûts - par exemple le renchérissement du pétrole) ou légal (évolution de la législation sur la protection de la planète) ;
conditions du marché (déplacement des centres de consommation - par exemple recentrage vers les pays émergents) ;
gains de productivité face à la concurrence (maintenir le couple coût/qualité des produits à un niveau attractif).

Indicateurs[modifier | modifier le code]

Les indicateurs doivent permettre de :

mesurer la performance des différentes organisations (fournisseurs, transports, entrepôts, services logistiques, etc.) ;
piloter l'activité selon les objectifs principaux du métier (taux de service, niveaux de stock, coût, productivité, etc.).

Exemple d'indicateurs de stock :

évolution de la valeur de stock ;
évolution de la couverture de stock ;
évolution de la démarque ;
évolution de l'obsolescence du stock (périmés, déclassés, «rossignols»)

Exemple d'indicateurs de la fonction approvisionnement :

fiabilité de la planification ;
délai de livraison ;
taux de disponibilité ;
taux de service ;
évolution du nombre de commandes ou du nombre de lignes de commande.

Exemple d'indicateurs de la fonction entrepôt :

évolution du volume traité dans chaque processus de l'entrepôt ;
coût par unité d'œuvre de chaque processus ;
suivi de l'utilisation des capacités ;
taux de service de chaque processus ;
productivité de chaque processus.
suivi de l'absentéisme ;

Exemple d'indicateurs de la fonction transport :

suivi de l'utilisation des capacités ;
suivi du coût par unité de transport, par ligne de transport, ... ;
taux de service ;
taux de démarque.

Exemple d'indicateurs de la logistique des retours Reverse Logistics :

taux de service ; taux de retour
coût du flux des retours par rapport au flux global produit ;
suivi des flux et du niveau de stock en retour.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. cf. Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg (2011): Supply-Chain-Management in stürmischen Zeiten. Berlin. (en allemand)
  2. Terme recommandé en France par la DGLFLF : Journal officiel du 2/03/2010, voir FranceTerme
  3. Cedillo, M.G., Pérez, A. (2010), Hybrid supply chains in emerging markets: the case of the Mexican auto industry, South African Journal of Industrial Engineering, May, Vol. 21, No.1, pp. 193-206.
  4. Roure, J., Simonot, P.Y. (2007) Logistique collaborative : une question d'avenir, Paris, Economica, Ministère de l’Ecologie du Développement et de l’Aménagement Durable, 260p

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • (fr), Beaulieu M., Landry S., Roy J. (2006), Collaborer dans la chaîne logistique : État des lieux, Cahier de la recherche, N° 06-01, HEC Montréal, 13 p.
  • (fr), Blanquart C., Carbone V. (2008), La place du transport dans les organisations logistiques durables, Cahiers Scientifiques du Transport, N°54, pp. 11-24.
  • (fr), Carbone V. (2005), L’ampleur de la relation client-fournisseur : le cas des alliances logistiques, Logistique & Management, Vol. 13 – N°1, pp.89-98.
  • (en), Landry S., Trudel Y., Diorio M.O. (1998), Just-in-Time Supply: Cooperation, Competition, and Abuse, Competitiveness Review, vol. 8, n° 1, pp. 37-45.
  • (en), Livolsi, L., Camman, C., Roussat, C. (2006), Min S., Roath, A., Daugherty, P.J., Genchev, S.E., Chen, H., Arndt, A.D., Richey, R.G. (2005), Supply Chain Collaboration: What’s Happening, International Journal of Logistics Management, vol. 16, n° 2, pp. 237-256.
  • (fr), Lexipro, Lexique des termes en Logistique, Supplément Logistique et Magazine, N° octobre
  • (fr), Mondon, C. Le Chaînon manquant, management agile de la chaîne logistique en PMI, Editions AFNOR, 3e édition 2010 - Roman industriel