Frédéric Fréry

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Frédéric Fréry
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Frédéric Fréry en mars 2020.
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Frédéric Fréry, né le à Paris, est enseignant-chercheur dans le domaine de la stratégie d'entreprise, du management et de l'innovation[1],[2].

Il est professeur à l’ESCP et à CentraleSupélec.

Biographie[modifier | modifier le code]

Frédéric Fréry est diplômé de l'ESCP, titulaire d’un mastère spécialisé technologie et management de l'École centrale Paris, d'un Diplôme d'études approfondies, d'un doctorat ès Sciences de gestion et du diplôme d’habilitation à diriger des recherches (HDR) de l’université Panthéon-Sorbonne. Il a été Visiting Scholar à l'université Stanford et Visiting Professor à l'université du Texas à Austin. Il a aussi enseigné à l'université Lomonossov de Moscou et à l'Institut de technologie et d'études supérieures de Monterrey au Mexique.[réf. nécessaire]

Il a écrit ou participé à plusieurs dizaines d'ouvrages sur la stratégie et l'innovation, dont le manuel Stratégique[3] (avec Richard Whittington, Patrick Regnér, Duncan Angwin, Gerry Johnson et Kevan Scholes, actuellement à sa 12e édition), et 100 Idées impertinentes pour mieux manager[4], le premier ouvrage original en français publié par la Harvard Business Review, qui a été intégralement republié dans un numéro hors série de la Harvard Business Review France[5]. Il a notamment préfacé les éditions françaises d'ouvrages de Henry Mintzberg[6] et de Gary Hamel[7]. Il a également publié des articles dans des revues telles que la MIT Sloan Management Review, la Revue française de gestion (pour laquelle il a co-dirigé en un dossier spécial consacré aux écosystèmes d'affaires)[8], la Harvard Business Review France[9] et Gérer et Comprendre. Il a été Vice-président de l’Association internationale de management stratégique de à , Président du comité d’organisation de la conférence et membre du comité scientifique des conférences de à .

En tant que professeur à l’ESCP, il reçoit le Prix de l’excellence pédagogique 2009[1]. Il dirige le programme Full-Time MBA de à , le programme Executive MBA[10] de à et le programme Global Executive Ph.D.[11] depuis . Il est titulaire de la Chaire KPMG/ESCP Gouvernance, stratégie, risques et performance[12] de à . Il siège au conseil d'administration de l’ESCP de à .

En , il est nommé Professeur à l'École centrale Paris à titre honorifique. Il y assure le cours de stratégie dans la filière Métiers d’analyse et d’aide à la décision.

De à , il dirige le tronc commun des enseignements de gestion à l'ENSAM.

Recherche[modifier | modifier le code]

Les travaux de recherche de Frédéric Fréry portent essentiellement sur les stratégies d'externalisation[13], l'innovation stratégique (avec notamment la notion de technologies éternellement émergentes[14]), l'agilité[15], les dimensions fondamentales de la stratégie[16] et l'utilisation stratégique de ressources ordinaires[17].

Les stratégies d'externalisation, le management 2.0 et l'uberisation[modifier | modifier le code]

À la suite de sa thèse de doctorat en sciences de gestion soutenue en [18], Frédéric Fréry publie une série d'articles[19],[20] et de chapitres d'ouvrages[21],[22] sur les stratégies d'externalisation en développant la notion d'entreprise virtuelle, c'est-à-dire une entreprise qui externalise l'essentiel de son activité auprès de prestataires externes. Ces travaux mobilisent notamment ceux de Ronald Coase et Oliver Williamson consacrés aux coûts de transaction, mais en s'inscrivant dans une perspective de management stratégique et non d'économie.

Dès , dans une communication intitulée Et si l'entreprise n'était qu'un épisode de l'histoire ? présentée lors des 12e Journées des IAE à Montpellier, Frédéric Fréry envisage que, du fait des progrès des technologies de l'information, les entreprises intégrées pourraient être remplacées par des transactions entre des prestataires indépendants. Dans la deuxième moitié des années 2010, cette réflexion débouchera sur ses travaux consacrés à l'uberisation.

En , Frédéric Fréry publie un ouvrage sur Benetton, entreprise qui fait l'objet d'une analyse dans sa thèse de doctorat et qu'il présente comme un archétype d'entreprise virtuelle[23]. Une deuxième édition de cet ouvrage est publiée en . Ce travail sur Benetton vaut à Frédéric Fréry d'être fréquemment interviewé par les médias économiques[24],[25],[26].

En , dans un article de la Revue française de gestion, Frédéric Fréry présente les trois principaux avantages d'une entreprise virtuelle par rapport à une entreprise intégrée classique[27] :

  1. Les coûts fixes sont remplacés par des coûts variables, d'où un abaissement du seuil de rentabilité et une plus grande adaptabilité
  2. Les coûts indirects sont remplacés par des coûts directs, d'où une plus grande lisibilité
  3. Le droit du travail est remplacé par le droit commercial, d'où une plus grande flexibilité

Cependant, l'entreprise virtuelle souffre d'un inconvénient majeur : la difficulté du contrôle des prestataires externes. Pour répondre à cette limite, Frédéric Fréry propose trois formes d'intégration alternatives à l'intégration capitalistique classique :

  1. L'intégration logistique : contrôle des transactions au sein du réseau
  2. L'intégration médiatique : contrôle de la marque qui ajoute l'essentiel de la valeur aux offres
  3. L'intégration culturelle : contrôle par le fait que le réseau se déploie au sein d'une communauté existante

En , Frédéric Fréry poursuit ses travaux sur les entreprises virtuelles par la notion de management 2.0[28], puis à partir de les relie à celle d'uberisation de l'entreprise[29],[30],[31], présentée comme une forme d'externalisation maximale.

Les technologies éternellement émergentes[modifier | modifier le code]

En , Frédéric Fréry commence à travailler sur le management de l'innovation avec la publication, avec Joël Broustail, d'un ouvrage intitulé Le Management stratégique de l'innovation[32].

En , dans un chapitre d'ouvrage[33], il propose la notion de technologies éternellement émergentes, c'est-à-dire des technologies dont on anticipe éternellement le succès, alors que celui-ci ne se concrétise jamais. Selon Frédéric Fréry, l'exemple emblématique de technologie éternellement émergente est la voiture électrique[34]. Toujours en , Frédéric Fréry présente la notion de technologie éternellement émergente lors d'une conférence en l'Association internationale de management stratégique[35].

En , Frédéric Fréry actualise ses recherches sur les technologies éternellement émergentes lors d'une présentation au séminaire de recherche "Management de l’innovation : théories et pratiques" de la Chaire Management de l’Innovation de l'École Polytechnique[36],[37],[38].

L'agilité[modifier | modifier le code]

En , dans le cadre de son séjour comme professeur visitant à l'université du Texas à Austin, Frédéric Fréry contribue à importer en France la notion de management agile[39]. Il définit l'agilité comme « la capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle. »

En , dans un article publié dans l'Expansion Management Review, Frédéric Fréry définit l'agilité comme une des postures envisageables face à l'incertitude[40].

Les dimensions fondamentales de la stratégie d'entreprise[modifier | modifier le code]

En , dans un article publié par la MIT Sloan Management Review[16], Frédéric Fréry propose de résumer la stratégie d'entreprise par trois dimensions fondamentales, qui forment le modèle VIP :

  1. Valeur (quel est notre modèle économique ?)
  2. Imitation (quel est notre avantage concurrentiel ?)
  3. Périmètre (quel est notre périmètre d'activité ?).

Par la suite, Frédéric Fréry reprend et développe ce modèle dans les éditions successives de son manuel Stratégique[3].

Les stratégies mobilisant des ressources ordinaires[modifier | modifier le code]

En , dans un article publié par la MIT Sloan Management Review[17], Frédéric Fréry, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier soulignent l'intérêt stratégique des ressources ordinaires. La théorie de la ressource, notamment développée par Jay Barney, postule que l'avantage concurrentiel doit reposer sur la maîtrise de ressources stratégiques. Or, certaines entreprises, comme Uber, Airbnb ou McDonald's, préfèrent mobiliser des ressources ordinaires : particuliers équipés d'un véhicule, locaux disponibles, personnel peu qualifié, etc. La mutualisation de ces ressources ordinaires, notamment au moyen de plateformes numériques, permet de concurrencer les ressources stratégiques.

Cet article fait suite à une communication présentée lors de la 19e Conférence Internationale de Management Stratégique à Luxembourg en juin [41] et à un article publié dans la Revue française de gestion en [42].

Autres activités[modifier | modifier le code]

Frédéric Fréry est expert auprès de l'Association progrès du management depuis [43].

Il est conférencier auprès de nombreuses entreprises et associations professionnelles et intervient fréquemment dans les médias économiques[44],[45],[46],[47],[48].

Il est l'auteur de nombreuses vidéos consacrées à des questions de stratégie, de management et d'innovation[49].

Il est expert auprès de l'Institut i7 pour l'innovation et la compétitivité[50].

Publications[modifier | modifier le code]

Ouvrages[modifier | modifier le code]

  • 100 Idées impertinentes pour mieux manager, Harvard Business Review/Prisma, [4].
  • Stratégique, 12e édition, avec Richard Whittington, Patrick Regnér, Duncan Angwin, Gerry Johnson et Kevan Scholes, Pearson,  ; 11e édition en  ; 10e édition en  ; 9e édition en  ; 8e édition en  ; 7e édition en [3].
  • Réussir une externalisation, adaptation de Smarter Outsourcing de J.-L. Bravard et R. Morgan, Pearson, [51].
  • Réussir une acquisition, adaptation de Acquisition essentials de D. Rankine et P. Howson, Pearson, [52].
  • Manuel de gestion, avec A. Dayan, A. Burlaud, S. Macé, C. Simon et C. Thibierge, 2e édition, Ellipses,  ; 1re édition en [53].
  • Perspectives en management stratégique, avec H. Laroche, P. Joffre et O. Saulpic, Éditions EMS, [54].
  • Les 7 familles de l'assurance, avec D. Cordier, Vuibert, [55].
  • Conduire le diagnostic global d'une unité industrielle, avec V. Lerville Anger, A. Gazengel, B. Quinio, A. Ollivier et J. Eymeri, Éditions d'organisation, [56].
  • Benetton ou l'entreprise virtuelle, 2e édition, Vuibert, , 1re édition en [23].
  • Le Management stratégique de l'innovation, avec J. Broustail, Dalloz, [32].

Chapitres d’ouvrages[modifier | modifier le code]

  • « N'arrêtons pas le progrès », P. Bunkanwanicha, R. Coeurderoy, J. Pérez Luque, S. Schmid et S. Ben Slimane (ed.), Geopolitics and Global Business Impact, ESCP Impact Papers, , p. 220–224[57].
  • « Pourquoi payer pour faire une école de commerce ? », O. Mamavi et R. Zerbib (ed.), Transformation digitale et enseignement supérieur, EMS, , p. 133–141[58].
  • « Préface », Collectif, Faire face à l'inconnu, Harvard Business Review France, , p. 4–5[59].
  • « Le changement climatique est un défi technologique », dans P. Bunkanwanicha, F. Lüdeke-Freunde, K. Razmdoost et S. Ben Slimane, Better Business: Creating Sustainable Value, ESCP Impact Papers, (lire en ligne), p.305-310.
  • « L’entreprise à mission est une dangereuse dérive », dans P. Bunkanwanicha, F. Lüdeke-Freunde, K. Razmdoost et S. Ben Slimane, Better Business: Creating Sustainable Value, ESCP Impact Papers, (lire en ligne), p.329-330.
  • « Le Mythe de l'accélération du temps », R. Laubie (ed.), Le Temps dans tous ses états, Eyrolles, , p. 111–115[60].
  • « Crisis, Inertia, Uncertainty and Management », P. Bunkanwanicha, R. Coeurderoy et S. Ben Slimane (ed.), Managing a Post Covid-19 Era, ESCP Impact Papers, , p. 64–68[61].
  • « Michael E. Porter - Structures industrielles, positionnement stratégique et avantage concurrentiel », T. Loillier et A. Tellier, (eds), Les grands auteurs en Stratégie, Éditions EMS, 2e édition, , 1re édition en , p. 101–115[62].
  • « Théorie et pratique en stratégie : après le divorce, la réconciliation ? », J. Barthélemy et N. Mottis (ed.), À la pointe du management: ce que la recherche apporte au manager, Dunod, , p. 165–179[63].
  • « L'Uberisation de l'entreprise », J.-M. Saussois (ed.), Les Organisations, état des savoirs, Éditions Sciences humaines, , p. 311–315[29].
  • « La Fin de l'entreprise ? », Association Progrès du Management, Renaissance(s) - Le plaisir d'entreprendre, Eyrolles, , p. 335–340[64].
  • « Préface à l'édition française », H. Mintzberg, Manager : l'essentiel, Vuibert, , p. 7–10[65].
  • « L'Innovation stratégique », F. Tannery, J.-P. Denis, T. Hafsi et A.-C. Martinet (eds), Encyclopédie de la stratégie, Vuibert, , p. 727–737[66].
  • « Prospérer dans l'imprévu », Collectif, MBA : L'essentiel du management par les meilleurs professeurs, 3e édition, Eyrolles, , 2e édition en , 1re édition en , p. 65–79[67].
  • « Le crowdsourcing libère le marché du travail », V. Lorphelin, Le rebond économique de la France : 85 innovateurs, acteurs de la croissance et de l'emploi témoignent, Pearson Éducation/Village Mondial, , p. 65–67[68].
  • « Pour un catalogue des modèles d'affaires », A.-L. Saives, R. Desmarteau, N. Schieb-Bienfait (eds), Après une décennie de "buzz" : quelle pertinence pour le concept de modèles d'affaires en stratégie ?, JFD Éditions, , p. 19–20[69].
  • « Is the Executive a Strategist? », F. Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, J.-L. Scaringella, Handbook of top management teams, Palgrave Macmillan, , p. 380–385[70].
  • « Préface à l'édition française », G. Hamel, La Fin du management, Vuibert, , p. VII–X[71].
  • « L'entreprise face au dilemme croissance-cohérence », Collectif, L'Art de la croissance, Pearson Éducation, , p. 65–68[72].
  • « Le Dirigeant stratège », F. Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, J.-L. Scaringella, Comités exécutifs. Voyage au cœur de la dirigeance, Éditions d'Organisation, , p. 442–447[73].
  • « Le Métier de cadres : entre activité et carrière », avec L. Cadin, H. Laroche et F. Falcoz, Y.-F. Livian (ed), Être cadre, quel travail ?, ANACT, , p. 36–55[74].
  • « Le management des ruptures technologiques », Collectif, L'Art du Management 2.0, Financial Times / Les Échos / Village Mondial, , p. 42–45[75].
  • « Les produits éternellement émergents : le cas de la voiture électrique », D. Manceau et A. Bloch (eds), De l'idée au marché. Innovation et lancement de produits, Vuibert, , p. 234–264[33].
  • « Quelques réalités sur les entreprises virtuelles », D.A. Marchand et T.H. Davenport (eds), L'Art du Management de l'Information, Financial Times / Village Mondial, , p. 104–109[76].
  • « The Benetton Nebula », M. Dupuis et J. Dawson, European Cases in Retailing, Blackwell, , p. 158–179[77].
  • « Les réseaux d'entreprises : une approche transactionnelle », H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la Stratégie, Vuibert, , p. 61–84[78].
  • « La Chaîne et le réseau », P. Besson (ed.), Dedans, dehors : Les nouvelles frontières de l'organisation, Vuibert, , p. 23–51[79].

Articles[modifier | modifier le code]

  • « Le management face au dérèglement climatique », Harvard Business Review France, septembre [80].
  • « Pourquoi les rémunérations des grands patrons explosent », The Conversation, [81].
  • « L'entreprise à mission détourne l'entreprise de sa mission », The Conversation, [82].
  • « Trois leviers d'action pour faire face aux plateformes », Harvard Business Review France, no 44, , p. 17[83].
  • « Explosion des frais de scolarité dans les écoles de commerce, attention aux faux procès ! », The Conversation, [84].
  • « L'inertie des organisations, obstacle au « monde d'après » », The Conversation, [85].
  • « L'accélération du monde est une illusion », Harvard Business Review France, no 28, , p. 18[86].
  • « Disney à la reconquête de l'Europe », The Conversation, [87].
  • « Uber, le capitalisme dévoyé », The Conversation, [31].
  • « Quelles recommandations stratégiques pour la stratégie ? », Le Libellio d'AEGIS, vol. 13, no 2, , p. 67–72[88].
  • « Quatre idées reçues sur l'innovation », Harvard Business Review France, hors série Expert, , p. 54–57[89].
  • « Ghosn, Tavares : les raisons de l'explosion des rémunérations des grands patrons », The Conversation, [90].
  • « Stratégie et incertitude : prospérer dans l'imprévu », The Conversation, [91].
  • « Competing With Ordinary Resources » (avec X. Lecocq et V. Warnier), MIT Sloan Management Review, vol. 56, no 3, , p. 69–77[92].
  • « Où en est l'innovation aujourd'hui ? » (avec P. Silberzahn), Innover & Entreprendre, vol. 2013/2, no 18, , p. 82–87[93].
  • « Les écosystèmes d'affaires, par-delà la métaphore » (avec A. Gratacap et T. Isckia), Revue Française de Gestion, vol. 38, no 222, , p. 69–75[94].
  • « Quand les postulats d'une théorie induisent de mauvaises pratiques. La "théorie des ressources" selon J. B. Barney » (avec X. Weppe, X. Lecocq et V. Warnier), Revue Française de Gestion, vol. 38,no 228-229, , p. 253–268[95].
  • « Une critique de l'article de Jean-Pierre Bréchet: les trois illusions de la Project-Based View », Revue Française de Gestion, vol. 38, no 224, , p. 36–42[96].
  • « Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise ? », L'Expansion Management Review, vol. 2010/2, no 137, , p. 52–60[97].
  • « Les postures stratégiques face à l'incertitude », L'Expansion Management Review, vol. 2009/2, no 133, , p. 20–27[98].
  • « Le contrôle de l'opportunisme dans les entreprises virtuelles », Revue Française de Gestion, vol. 34, no 185, , p. 65–79[99].
  • « Stratégie : la parabole du jeu d'échecs » (avec H. Moukanas et X. Ruaux), L'Expansion Management Review, vol. 2008/1, no 128, , p. 10–21[100].
  • « La réinternalisation, chainon manquant des théories de la firme » (avec F. Law-Kheng), Revue Française de Gestion, vol. 33, no 177, p. 163–179[101].
  • « The Fundamental Dimensions of Strategy », MIT Sloan Management Review, vol. 48, no 1, , p. 71–75[102].
  • « L’entreprise virtuelle : simple modalité ou véritable refondation ? », Finance & Gestion, no 67, , p. 6–10.
  • « L’évolution organisationnelle des entreprises de réseau : changer les structures pour renforcer l’identité » (avec C. Cauchon, B. Cuéno, A. Darrigrand et J.-P. van Deth), Flux, no 36/37, , p. 23–32[103].
  • « Entreprises virtuelles et réalités stratégiques », Revue Française de Gestion, no 133, , p. 23–31.
  • « L'entreprise transactionnelle », Gérer et comprendre, , p. 66–78[104].
  • « Par delà la grande entreprise », Les Cahiers du Management, no 4-5, , p. 188–193.
  • « De l'entreprise intégrée à l'entreprise transactionnelle », Entreprises et Histoire, , p. 47–53[105].
  • « L’Expert et le Système », Sociologie du Travail, [106].
  • « Les Systèmes Experts et l’Audit », Les Cahiers Français, no 248, , p. 54.

Cahiers de recherche[modifier | modifier le code]

  • Guide méthodologique de conduite d’un diagnostic opérationnel global d’une unité industrielle, (en collaboration), Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°98/140, .
  • Le management de la technologie dans les espaces intégrés, Intégration économique et management : analyse comparée Union Européenne / Mercosur, UADE-ESCP, janvier .
  • L’organisation des chaînes spécialisées du secteur textile/habillement, (direction de P.-F. Le Louët), Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°97/49, , 98 p. Prix du meilleur rapport ESCP .
  • Les radiocommunications avec les mobiles, analyse du secteur, exemples d’applications, (direction de L. Blain) Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°94/02, .
  • Petite Épistémologie de la Systémique Chaotique, Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°93/114, .
  • Systèmes Experts et Stratégies de Pouvoir, Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°89/99, , Prix du meilleur rapport ESCP .

Communications[modifier | modifier le code]

  • Le management stratégique en France : chronique d'un déclin annoncé ?, 26e Conférence Internationale de Management Stratégique, Lyon, juin .
  • Is Strategy Bullshit?, 24e Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris, juin .
  • Crafting and Implementing a Business Strategy for Creating the next Generation Global Enterprises, 14th Conference of the National HRD Network, Gurgaon (Inde), décembre .
  • Les capacités répulsives, 19e Conférence Internationale de Management Stratégique, Luxembourg, juin .
  • Les écosystèmes d’affaires : intérêt et limites dans le champ du management stratégique, 19e Conférence Internationale de Management Stratégique, Luxembourg, juin .
  • Backsourcing: an Endless New Beginning? Proposition and test of a backsourcing process model (avec F. Law-Kheng), Conférence de l'Academy Of Management, Chicago, août .
  • Les technologies éternellement émergentes, Séminaire Innovation de la Chaire de Management de l’Innovation de l’École Polytechnique, Paris, février .
  • Propositions pour une axiomatique de la stratégie, 13e Conférence Internationale de Management Stratégique, Le Havre, mai .
  • Cet obscur objet du management. Le métier de manager tel que le voient les diplômés d’une Grande École de Commerce, GDR « Cadres », 6e journée de recherche « Ce que font les cadres », Lyon, décembre .
  • Un cas d’amnésie stratégique : l’éternelle émergence de la voiture électrique, 9e Conférence Internationale de Management Stratégique, Montpellier, mai .
  • Le contrôle des réseaux inter-entreprises par la culture : quels fondements théoriques ?, 2e Colloque sur la Métamorphose des Organisations, Nancy, octobre .
  • L’agilité ou la réindustrialisation des États-Unis, Communication à la Direction générale des relations culturelles, scientifiques et techniques, Ministère des Affaires Étrangères, Paris, septembre .
  • Le contrôle des réseaux d’entreprises : pour une extension du concept d’entreprise intégrée, 6e Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, juin .
  • Proposition de typologie des entreprises transactionnelles, Colloque Connivences d’acteurs, contrats, coopérations et métamorphose des organisations, Luxembourg et Nancy, mai .
  • Le métier de dirigeant, Séminaire Annuel de l’Inspection Générale des Finances, Paris Bercy, avril .
  • The Benetton Nebula, 4e Conférence de la European Association for Education and Research in Commercial Distribution (EAERCD), Paris, juin .
  • Network Corporations in Europe, Working Paper, Seminar of the Strategic Group, Stanford University, mai .
  • L’Entreprise Transactionnelle, Conférence sur l’avenir des Entreprises Industrielles, Paris, septembre .
  • La Réduction de l’Espace des Transactions et les Structures Néo-médiévales, European Conference on Network Firms, Ajaccio, mai .
  • Le Retour des Structures Transactionnelles, 3e Conférence Internationale de Management Stratégique, Lyon, mai .
  • Et si l’entreprise n’était qu’un épisode de l’histoire ?, 12e Journées des IAE, Montpellier, février .
  • La Nébuleuse, 2e Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris, mai .

Cas[modifier | modifier le code]

  • De MNH à MNH group : une reconfiguration stratégique, avec Bernard Bussière, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, [107].
  • De Beers: Monopolies are not Forever, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, [108].
  • The Fast-Track Scooter, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, .

Émissions de radio[modifier | modifier le code]

Podcasts[modifier | modifier le code]

  • « Quelques idées impertinentes sur le management » Kindness for Business, janvier [140].
  • « Facebook Metavers : tout comprendre au projet (fou) de Zuckerberg » Monde numérique, octobre [141].
  • « L'entreprise à mission, l'alibi du sens ? » L'Écho des Arènes, octobre [142].
  • « Épisode spécial stratégie » Comment t'as fait ? Les rencontres d'entrepreneurs, janvier [143].

Vidéos[modifier | modifier le code]

  • « Ne vous perdez pas dans les détails : préférez la boussole au GPS », Xerfi Canal, juillet [144].
  • « Seuls les paranoïaques survivent face au succès », Xerfi Canal, juillet [145].
  • « Attention, les primes sont solubles... mais pas les récompenses », Xerfi Canal, juillet [146].
  • « Consultants, dirigeants, salariés : qui fait vraiment la stratégie de votre entreprise ? », Xerfi Canal, juillet [147].
  • « De l'innovation clandestine à l'intrapreneuriat », Xerfi Canal, décembre [148].
  • « Comment se faire piéger par une stratégie de disruption », Xerfi Canal, décembre [149].
  • « Veille concurrentielle : attention au danger qui vient d'ailleurs ! », Xerfi Canal, décembre [150].
  • « Innovation : la contrainte est créative, le confort est conformiste », Xerfi Canal, décembre [151].
  • « Faire cohabiter les talents d'exploration et d'exploitation pour innover », Xerfi Canal, décembre [152].
  • « Des chiffres, toujours plus de chiffres : la fièvre de la quantophrénie », Xerfi Canal, décembre [153].
  • « Votre management est démodé ! », Xerfi Canal, décembre [154].
  • « Les stratégies de blitzscaling : la folie du blitzkrieg financier », Xerfi Canal, décembre [155].
  • « Quand votre puissance stratégique se retourne contre vous », Xerfi Canal, décembre [156].
  • « La perte maximale acceptable : savoir d'avance jusqu'où aller trop loin », Xerfi Canal, décembre [157].
  • « De la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise », Xerfi Canal, décembre [158].
  • « Les managers servent-ils encore à quelque chose ? », Xerfi Canal, décembre [159].
  • « Attention, toute prime ou récompense est d'abord une contrainte », Xerfi Canal, décembre [160].
  • « Le succès artificiel de la voiture électrique », Xerfi Canal, décembre [161].
  • « La stratégie de croissance des plateformes : de la pieuvre au métavers », Xerfi Canal, décembre [162].
  • « Faire de ses échecs le brouillon du succès !», Xerfi Canal, décembre [163].
  • « Des réussites exceptionnelles avec des moyens très ordinaires », Xerfi Canal, décembre [164].
  • « Ce n’est pas votre intelligence qui fera de vous un dirigeant », Xerfi Canal, décembre [165].
  • « Télétravail, danger : loin des yeux, loin du coeur », Xerfi Canal, décembre [166].
  • « Les 3 points fondamentaux de toute stratégie », Xerfi Canal, décembre [167].
  • « Est-ce que la stratégie c'est du creux et du blabla ? », Xerfi Canal, décembre [168].
  • «  Purpose Info épisode 12 : le rendez-vous de la raison d'être », Purpose Info, octobre [169].
  • «  L'Entreprise à mission, l'alibi du sens ? », L'Écho des Arènes, octobre [170].
  • «  Entreprises à mission : du care, pas la guerre », Forum Changer d’Ère, septembre [171].
  • « La spécificité stratégique des startups », Xerfi Canal, juin [172].
  • « Le danger d'annoncer ses innovations trop vite : le piège de l'effet Osborne », Xerfi Canal, juin [173].
  • « Stratégie : osez contester les comportements établis », Xerfi Canal, juin [174].
  • « Quand les plateformes deviendront vos clients », Xerfi Canal, juin [175].
  • « Apprenez à manager une organisation bancale », Xerfi Canal, juin [176].
  • « Ces économistes qui parlent de l'entreprise sans rien y connaître », Xerfi Canal, juin [177].
  • « La plupart des entreprises n'ont pas de stratégie », Xerfi Canal, juin [178].
  • « Qui paye votre salaire ? », Xerfi Canal, juin [179].
  • « Avoir une stratégie agile, c'est absurde ! », Xerfi Canal, juin [180].
  • « Managers : entre agir et réfléchir, faut-il choisir ? », Xerfi Canal, juin [181].
  • « Les 4 questions clés pour vérifier si votre entreprise a vraiment une stratégie », Xerfi Canal, juin [182].
  • « Les 6 modèles économiques des entreprises innovantes : du neuf avec du vieux », Xerfi Canal, juin [183].
  • « L'intelligence artificielle : au secours, le taylorisme revient ! », Xerfi Canal, décembre [184].
  • « L'extermination des innovations : la parabole des bébés tortues », Xerfi Canal, décembre [185].
  • « La fausse frontière entre BtoB et BtoC », Xerfi Canal, décembre [186].
  • « La plupart des innovations de rupture sont promises à l'échec », Xerfi Canal, décembre [187].
  • « Les clés de réussite d'une stratégie de disruption », Xerfi Canal, décembre [188].
  • « Les trois critères d'évaluation d'une bonne stratégie », Xerfi Canal, décembre [189].
  • « Le manager améliore l'existant : le stratège doit le détruire », Xerfi Canal, décembre [190].
  • « Entrepreneur, de père en fils... adoptif », Xerfi Canal, décembre [191].
  • « Stratégie : savoir tuer la poule aux œufs d'or (avant qu'elle ne vous tue) », Xerfi Canal, décembre [192].
  • « Les 3 règles pour inventer un modèle de management à succès », Xerfi Canal, décembre [193].
  • « La loi d'expansion des projets... toujours en retard », Xerfi Canal, décembre [194].
  • « Pour souligner l'importance d'une fonction, supprimez-là ! », Xerfi Canal, décembre [195].
  • « Managers, osez enfin l'impertinence ! », Xerfi Canal, novembre [196].
  • « Arrêtons d'accuser le management ! », Xerfi Canal, mai [197].
  • « Quand la stratégie devient absurde », Xerfi Canal, mai [198].
  • « La Cour de cassation met-elle fin au modèle économique d'Uber ? » France Culture, mars [199].
  • « Maslow trahi : cette pyramide apocryphe ! », Xerfi Canal, décembre [200].
  • « Les industriels doivent apprendre à vendre leurs services », Xerfi Canal, décembre [201].
  • « L’avantage concurrentiel et la fable des ours dans les montagnes », Xerfi Canal, décembre [202].
  • « La banalisation des offres est un mythe », Xerfi Canal, décembre [203].
  • « Les excès du grand gâchis numérique », Xerfi Canal, décembre [204].
  • « Renoncer à ce que l'on avait : face à l'aversion à la perte », Xerfi Canal, décembre [205].
  • « Méfiez-vous de ceux qui réussissent tout ce qu'ils font », Xerfi Canal, décembre [206].
  • « Les dirigeants préfèrent prendre des décisions moutonnières », Xerfi Canal, décembre [207].
  • « La stratégie, c'est piloter l'entreprise dans le rétroviseur ? », Xerfi Canal, décembre [208].
  • « Détectez les saboteurs dans votre organisation », Xerfi Canal, décembre [209].
  • « Détecter les stratégies pertinentes, creuses ou stupides », Xerfi Canal, décembre [210].
  • « Un vrai leader n'a pas besoin de le dire », Xerfi Canal, décembre [211].
  • « La stratégie du toujours mieux : mourir sur le haut de gamme », Xerfi Canal, décembre [212].
  • « La conjuration des imbéciles : le piège de la médiocrité », Xerfi Canal, décembre [213].
  • « Bonus : les supers primes pour supers cadres », Le Gros Mot de l'éco France24, octobre [214].
  • « Prêts pour la disruption ? », Bicentenary Talk ESCP, octobre [215].
  • « Les stratégies d'avenir de la stratégie d'entreprise », Xerfi Campus, juillet [216].
  • « Choisir le brevet ou le secret », Xerfi Canal, mai [217].
  • « Le piège de la sélection adverse », Xerfi Canal, mai [218].
  • « Ces managers incompétents qui s'ignorent : l'effet Dunning-Kruger », Xerfi Canal, mai [219].
  • « Les qualités décisives d'un bon manager », Xerfi Canal, mai [220].
  • « Savoir être mauvais pour être plus performant », Xerfi Canal, mai [221].
  • « La Bourse, c'est le cimetière des ambitions stratégiques », Xerfi Canal, mai [222].
  • « Les leçons stratégiques des jardiniers », Xerfi Canal, mai [223].
  • « La plus stratégique de toutes les ressources », Xerfi Canal, mai [224].
  • « Ne jamais confondre création et partage du profit », Xerfi Canal, mai [225].
  • « En management toutes les théories sont fausses », Xerfi Canal, mai [226].
  • « Faire de la stratégie, c’est comme jouer à la roulette ! », Xerfi Canal, mai [227].
  • « Pourquoi la transformation digitale n'est-elle pas une stratégie ? », webinaire ESCP, mai [228].
  • « Pour être promu, mieux vaut ne pas être irréprochable ! », Xerfi Canal, mai [229].
  • « Recrutez ceux qui n'ont pas le bon profil ! », Xerfi Canal, mai [230].
  • « Redonner de la noblesse à la fonction achat », Xerfi Canal, décembre [231].
  • « Attention : l'optimisation réduit l'adaptabilité », Xerfi Canal, décembre [232].
  • « Performance : quel lien réel entre causes et conséquences ? », Xerfi Canal, décembre [233].
  • « La stratégie et la structure, c'est la poule et l’œuf », Xerfi Canal, décembre [234].
  • « Inerties et agilité des entreprises : ridicule et incompétence », Xerfi Canal, décembre [235].
  • « Stratégie : se spécialiser ou se diversifier ? », Xerfi Canal, décembre [236].
  • « La mesure étrange du prix des produits », Xerfi Canal, décembre [237].
  • « Réunionites aigües : la poubelle aux décisions », Xerfi Canal, décembre [238].
  • « Le grand fantasme de la hiérarchie plate », Xerfi Canal, décembre [239].
  • « Un bon dirigeant doit savoir se rendre inutile », Xerfi Canal, décembre [240].
  • « La stratégie la plus utilisée au monde », Xerfi Canal, décembre [241].
  • « Non, vous n’avez pas besoin d’une stratégie digitale », Xerfi Canal, décembre [242].
  • « L'ancrage de la valeur », Xerfi Canal, juillet [243].
  • « N'imitez pas les meilleurs : le biais du survivant », Xerfi Canal, juillet [244].
  • « Pour lancer une innovation, mieux vaut avancer masqué », Xerfi Canal, juillet [245].
  • « Détectez le modèle économique caché d'une entreprise », Xerfi Canal, juillet [246].
  • « La bureaucratie, injustement mal aimée », Xerfi Canal, juillet [247].
  • « Quand verrouiller un marché devient néfaste », Xerfi Canal, juillet [248].
  • « Ces managers hors sol qui zappent de poste en poste », Xerfi Canal, juillet [249].
  • « La phrase magique en stratégie », Xerfi Canal, juillet [250].
  • « Pour être promu, ne soyez pas trop compétent ! », Xerfi Canal, juillet [251].
  • « Savoir dire NON : une stratégie, c’est décider ce que l’on ne fera pas », Xerfi Canal, juillet [252].
  • « Managers : il faut toujours succéder à un loser », Xerfi Canal, juillet [253].
  • « Une innovation doit d'abord être vendue en interne », Xerfi Canal, mars [254].
  • « La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire », Xerfi Canal, mars [255].
  • « Les écosystèmes d'affaires, un malentendu prolifique », Xerfi Canal, mars [256].
  • « Promettre des récompenses tue la motivation », Xerfi Canal, mars [257].
  • « Stratégie : des discours théoriques aux réalités pratiques », Xerfi Canal, mars [258].
  • « A quoi servent les P-DG, cette bizarrerie française ? », Xerfi Canal, mars [259].
  • « Ces décideurs qui persévèrent dans l'erreur : le piège de l'engagement », Xerfi Canal, mars [260].
  • « Votre entreprise (et vous-mêmes) est-elle efficace ou efficiente ? », Xerfi Canal, mars [261].
  • « Le contrôle détruit la confiance et encourage la triche », Xerfi Canal, mars [262].
  • « Les radotages des gourous de l'entreprise du futur », Xerfi Canal, décembre [263].
  • « Pourquoi tant de managers incompétents : le principe de Peter », Xerfi Canal, décembre [264].
  • « L'accélération du monde est une illusion », Xerfi Canal, décembre [265].
  • « Échouer en écoutant attentivement ses clients », Xerfi Canal, décembre [266].
  • « Le manager face à la stupidité de l'intelligence collective », Xerfi Canal, décembre [267].
  • « Les nouveaux champs de la stratégie », Xerfi Canal, décembre [268].
  • « Tout produit doit être conçu comme un service », Xerfi Canal, juillet [269].
  • « La dette contre la croissance : attention aux préjugés », Xerfi Canal, juillet [270].
  • « La préférence pour la triche : la logique économique du mensonge », Xerfi Canal, juillet [271].
  • « La stratégie Océan Bleu, ce n'est pas une stratégie concurrentielle », Xerfi Canal, juillet [272].
  • « Une vraie entreprise citoyenne assume ses profits », Xerfi Canal, juillet [273].
  • « Les dangers stratégiques des offres groupées », Xerfi Canal, juillet [274].
  • « Les modèles économiques de prise d’otage », Xerfi Canal, juillet [275].
  • « En finir avec la fausse rigueur des études de marché », Xerfi Canal, juillet [276].
  • « Tout bon stratège doit brûler ses plans », Xerfi Canal, juillet [277].
  • « Ces armées de managers qui pèsent sur l'efficience de l'entreprise », Xerfi Canal, juillet [278].
  • « Une réhabilitation stratégique des conglomérats », Xerfi Canal, mars [279].
  • « Stratégies d'innovation : s'intéresser aux usages imprévus », Xerfi Canal, mars [280].
  • « Comment évaluer le succès d'une stratégie », Xerfi Canal, mars [281].
  • « Comment mesurer un avantage concurrentiel », Xerfi Canal, mars [282].
  • « La tragédie de l’innovateur incompris », Xerfi Canal, mars [283].
  • « Stratégie : s’adapter ou modifier les règles du jeu ? », Xerfi Canal, mars [284].
  • « La quête du Graal stratégique : mythes et réalité », Xerfi Canal, mars [285].
  • « Baisser les prix pour augmenter ses profits », Xerfi Canal, mars [286].
  • « Les cochons dans la ferme : le modèle économique du gratuit », Xerfi Canal, mars [287].
  • « Ces barrières à l’entrée qui sont des prisons stratégiques », Xerfi Canal, mars [288].
  • « À quoi sert vraiment une direction générale ? », Xerfi Canal, mars [289].
  • « Les risques et mirages de l’intégration verticale », Xerfi Canal, septembre [290].
  • « Organisations matricielles : diluer les responsabilités en les partageant », Xerfi Canal, septembre [291].
  • « Les dangers de la complexification et de l'opacité des entreprises », Xerfi Canal, septembre [292].
  • « Le long terme stratégique, c'est quand ? », Xerfi Canal, septembre [293].
  • « Votre entreprise a-t-elle vraiment une stratégie ? », Xerfi Canal, septembre [294].
  • « Les dirigeants ne font pas la stratégie d'une entreprise », Xerfi Canal, septembre [295].
  • « Le succès d'une stratégie c'est une grande idée... très simple », Xerfi Canal, septembre [296].
  • « Les grandes écoles et les universités sont-elles du spectacle ? », Xerfi Canal, septembre [297].
  • « Beaucoup de stratégies tue la stratégie », Xerfi Canal, septembre [298].
  • « Le piège de la stratégie de la poule mouillée », Xerfi Canal, septembre [299].
  • « Avez vous peur d'être uberisé ? », Xerfi Canal, mai [300].
  • « Sortir des pièges du benchmarking », Xerfi Canal, mai [301].
  • « Se partager le marché pour maximiser les profits », Xerfi Canal, mai [302].
  • « Comment les indicateurs de performance (KPI) rendent stupide », Xerfi Canal, mai [303].
  • « La culture d'entreprise est-elle un avantage concurrentiel ? », Xerfi Canal, mai [304].
  • « Réduire les coûts, c'est inutile, et même nuisible », Xerfi Canal, mai [305].
  • « La stratégie face aux dérives de la valeur actionnariale », Xerfi Canal, mai [306].
  • « Quand les modèles stratégiques provoquent des désastres », Xerfi Canal, mai [307].
  • « Éliminer ses concurrents, quelle erreur stratégique ! », Xerfi Canal, mai [308].
  • « Fausses synergies et vraies gabegies », Xerfi Canal, mai [309].
  • « Comment arrêter l'explosion des salaires des grands patrons », Xerfi Canal, mai [310].
  • « Stratégies de différenciation : du pilotage aux dérapages », Xerfi Canal, décembre [311].
  • « Entreprises innovantes : est-ce une question de taille ? », Xerfi Canal, décembre [312].
  • « Netflix, Air B&B, Tesla, Uber : licornes ou animaux mythiques ? », Xerfi Canal, décembre [313].
  • « Le piège d'engagement : se dégager d'un mauvais investissement », Xerfi Canal, décembre [314].
  • « Vaut-il mieux externaliser tout ce qui est possible ? », Xerfi Canal, décembre [315].
  • « Les technologies émergentes... éternellement », Xerfi Canal, décembre [316].
  • « Fusions acquisitions : constat d'échecs », Xerfi Canal, décembre [317].
  • « Les trois techniques de dissuasion stratégique », Xerfi Canal, décembre [318].
  • « Attention aux fables stratégiques : l'effet Honda », Xerfi Canal, décembre [319].
  • « Stratégies de différenciation : attractivité et rentabilité d'abord », Xerfi Canal, décembre [320].
  • « Le marketing est-il soluble dans l’innovation ? », Xerfi Canal, décembre [321].
  • « Cette 6ème force répudiée par Michael Porter », Xerfi Canal, décembre [322].
  • « Les pièges cachés des stratégies de volume », Xerfi Canal, décembre [323].
  • « Comment le succès mène à l'échec », Xerfi Canal, décembre [324].
  • « Les standards technologiques, c'est comme les boites de nuit à la mode », Xerfi Canal, juillet [325].
  • « Comment mesurer la capacité d’innovation d’une entreprise ? », Xerfi Canal, juillet [326].
  • « Les dangers des équipes projets », Xerfi Canal, juillet [327].
  • « Performance stratégique : oubliez la part de marché ! », Xerfi Canal, juillet [328].
  • « Seriez-vous un intrapreneur ? », Xerfi Canal, juillet [329].
  • « Comment bien protéger sa niche de marché », Xerfi Canal, juillet [330].
  • « A quoi sert vraiment un consultant en stratégie ? », Xerfi Canal, juillet [331].
  • « Qu’est-ce qu’une entreprise agile ? », Xerfi Canal, juillet [332].
  • « Stratégie d’entreprise et stratégie militaire », Xerfi Canal, juillet [333].
  • « Comment se faire piéger par une stratégie de disruption », Xerfi Canal, juillet [334].
  • « Le vrai stratège est avant tout... un politique », Xerfi Canal, juillet [335].
  • « Exploration contre exploitation : le paradoxe de l'entreprise innovante », Xerfi Canal, juillet [336].
  • « Comment construire des scénarios ? », Xerfi Canal, juillet [337].
  • « Comment faire pour qu’un océan bleu reste vraiment bleu ? », Xerfi Canal, juillet [338].
  • « Les managers servent-ils à quelque chose ? », Xerfi Canal, juillet [339].
  • « L'entreprise collaborative : vers le management 2.0 », Xerfi Canal, juillet [340].
  • « L’avantage au premier entrant, c'est une fadaise », Xerfi Canal, juillet [341].
  • « Échapperez-vous à l’uberisation ? », Xerfi Canal, juillet [342].
  • « Des réussites exceptionnelles avec des moyens très ordinaires », Xerfi Canal, juin [343].
  • « Est-ce que la stratégie c'est du creux et du bla bla ? », Xerfi Canal, juin [344].
  • « Résumer une stratégie en trois points », Xerfi Canal, juin [345].
  • « Entreprendre : comment l'enseigner en école de commerce », Xerfi Canal, novembre [346].
  • « Des stratégies d'innovation à l'innovation stratégique », Xerfi Canal, mars [347].
  • « La stratégie et la concurrence des écosystèmes d'affaires », Xerfi Canal, mars [348].
  • « Quelles sont les nouvelles voies pour entreprendre ? », APM, octobre [349].
  • « En quoi vivons-nous une période de Renaissance ? », APM, octobre [350].
  • « The Strategy Stress Test », ESCP, juin [351].
  • « Faut-il innover plus pour relancer la croissance ? », Capital, juin [352].
  • « Pourquoi les Allemands innovent plus que les Français ? », Capital, mai [353].
  • « La stratégie de Renault », La Bourse et la Vie, janvier [354].
  • « Avantages et inconvénients de l'externalisation », novembre [355].
  • « Qu'est-ce que la stratégie ? », TVDMA, novembre [356].
  • « La stratégie de PSA », septembre [357].
  • « VIP: The Strategy Mix », ESCP, février [358].
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  96. F. Fréry, Une critique de l'article de Jean-Pierre Bréchet: les trois illusions de la Project-Based View
  97. F. Fréry, Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise ?
  98. F. Fréry, Les postures stratégiques face à l'incertitude
  99. F. Fréry, Le contrôle de l'opportunisme dans les entreprises virtuelles
  100. H. Moukanas, X. Ruaux et F. Fréry, Stratégie : la parabole du jeu d'échecs
  101. F. Fréry et F. Law-Kheng, La réinternalisation, chainon manquant des théories de la firme
  102. F. Fréry, The Fundamental Dimensions of Strategy
  103. C. Cauchon, B. Cuéno, A. Darrigrand, J.-P. van Deth et F. Fréry, L’évolution organisationnelle des entreprises de réseau : changer les structures pour renforcer l’identité
  104. F. Fréry, L'entreprise transactionnelle
  105. F. Fréry, De l'entreprise intégrée à l'entreprise transactionnelle
  106. F. Fréry, L’Expert et le Système
  107. B. Bussière et F. Fréry, De MNH à MNH group : une reconfiguration stratégique
  108. F. Fréry, De Beers: Monopolies are not Forever
  109. F. Fréry, Le Quart d'Heure de Radio France du 22 juin 2021
  110. F. Fréry, Le Quart d'Heure de Radio France du 30 mars 2021
  111. F. Fréry, Les matins de France Culture du 30 mars 2021
  112. F. Fréry, Les matins de France Culture du 19 mars 2021
  113. F. Fréry, Les matins de France Culture du 6 mars 2020
  114. F. Fréry, On n'arrête pas l'éco, émission du 19 octobre 2019
  115. F. Fréry, Superfail, émission du 11 mars 2019
  116. F. Fréry, Arrestation de Carlos Ghosn : on vous explique pourquoi cette affaire est qualifiée de "coup d’état" de Nissan
  117. F. Fréry, Entendez-vous l'éco, émission du 13 mars 2018
  118. F. Fréry, Comment internet change la consommation : l’ubérisation de l’économie
  119. F. Fréry, Quelle rentabilité pour Amazon ?
  120. F. Fréry, La stratégie hybride d'Iliad
  121. F. Fréry, Nokia face aux écosystèmes
  122. F. Fréry, La stratégie de différenciation de BMW
  123. F. Fréry, La stratégie de repositionnement de PSA
  124. F. Fréry, L'échec de la fusion Publicis/Omnicom
  125. F. Fréry, La chute de Kodak
  126. F. Fréry, Le modèle économique de Rocket Internet
  127. F. Fréry, La stratégie de diversification de Bolloré
  128. F. Fréry, La stratégie de croissance d'Accor
  129. F. Fréry, Le modèle économique de Facebook
  130. F. Fréry, La diversification excessive de Yahoo!
  131. F. Fréry, Le repositionnement du Club Med
  132. F. Fréry, TomTom et la malédiction du vainqueur
  133. F. Fréry, Sanofi achète des ressources et des compétences
  134. F. Fréry, Apple face au syndrome du succès
  135. F. Fréry, L'étonnante stratégie de diversification de Zodiac
  136. F. Fréry, Renault est-il soluble dans Dacia ?
  137. F. Fréry, De PPR à Kering : une histoire stratégique
  138. F. Fréry, La stratégie de Carrefour
  139. F. Fréry, La stratégie émergente de Renault
  140. Kindness for Business, Quelques idées impertinentes sur le management
  141. Monde numérique, Facebook Metavers : tout comprendre au projet (fou) de Zuckerberg
  142. L'Écho des Arènes, L'entreprise à mission, l'alibi du sens ?
  143. Comment t'as fait ? Les rencontres d'entrepreneurs, Épisode spécial stratégie ?
  144. F. Fréry, Ne vous perdez pas dans les détails : préférez la boussole au GPS
  145. F. Fréry, Seuls les paranoïaques survivent face au succès
  146. F. Fréry, Attention, les primes sont solubles... mais pas les récompenses
  147. F. Fréry, Consultants, dirigeants, salariés : qui fait vraiment la stratégie de votre entreprise ?
  148. F. Fréry, De l'innovation clandestine à l'intrapreneuriat
  149. F. Fréry, Comment se faire piéger par une stratégie de disruption
  150. F. Fréry, Veille concurrentielle : attention au danger qui vient d'ailleurs !
  151. F. Fréry, Innovation : la contrainte est créative, le confort est conformiste
  152. F. Fréry, Faire cohabiter les talents d'exploration et d'exploitation pour innover
  153. F. Fréry, Des chiffres, toujours plus de chiffres : la fièvre de la quantophrénie
  154. F. Fréry, Votre management est démodé !
  155. F. Fréry, Les stratégies de blitzscaling : la folie du blitzkrieg financier
  156. F. Fréry, Quand votre puissance stratégique se retourne contre vous
  157. F. Fréry, La perte maximale acceptable : savoir d'avance jusqu'où aller trop loin
  158. F. Fréry, De la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise
  159. F. Fréry, Les managers servent-ils encore à quelque chose ?
  160. F. Fréry, Attention, toute prime ou récompense est d'abord une contrainte
  161. F. Fréry, Le succès artificiel de la voiture électrique
  162. F. Fréry, La stratégie de croissance des plateformes : de la pieuvre au métavers
  163. F. Fréry, Faire de ses échecs le brouillon du succès !
  164. F. Fréry, Des réussites exceptionnelles avec des moyens très ordinaires
  165. F. Fréry, Ce n’est pas votre intelligence qui fera de vous un dirigeant
  166. F. Fréry, Télétravail, danger : loin des yeux, loin du coeur
  167. F. Fréry, Les 3 points fondamentaux de toute stratégie
  168. F. Fréry, Est-ce que la stratégie c'est du creux et du blabla ?
  169. Purpose Info, Purpose Info épisode 12 : le rendez-vous de la raison d'être
  170. L'Écho des Arènes, L'Entreprise à mission, l'alibi du sens ?
  171. Forum Changer d’Ère, Entreprises à mission : du care, pas la guerre
  172. F. Fréry, La spécificité stratégique des startups
  173. F. Fréry, Le danger d'annoncer ses innovations trop vite : le piège de l'effet Osborne
  174. F. Fréry, Stratégie : osez contester les comportements établis
  175. F. Fréry, Quand les plateformes deviendront vos clients
  176. F. Fréry, Apprenez à manager une organisation bancale
  177. F. Fréry, Ces économistes qui parlent de l'entreprise sans rien y connaître
  178. F. Fréry, La plupart des entreprises n'ont pas de stratégie
  179. F. Fréry, Qui paye votre salaire ?
  180. F. Fréry, Avoir une stratégie agile, c'est absurde !
  181. F. Fréry, Managers : entre agir et réfléchir, faut-il choisir ?'
  182. F. Fréry, Les 4 questions clés pour vérifier si votre entreprise a vraiment une stratégie
  183. F. Fréry, Les 6 modèles économiques des entreprises innovantes : du neuf avec du vieux
  184. F. Fréry, L'intelligence artificielle : au secours, le taylorisme revient !
  185. F. Fréry, L'extermination des innovations : la parabole des bébés tortues
  186. F. Fréry, La fausse frontière entre BtoB et BtoC
  187. F. Fréry, La plupart des innovations de rupture sont promises à l'échec
  188. F. Fréry, Les clés de réussite d'une stratégie de disruption
  189. F. Fréry, Les trois critères d'évaluation d'une bonne stratégie
  190. F. Fréry, Le manager améliore l'existant : le stratège doit le détruire
  191. F. Fréry, Entrepreneur, de père en fils... adoptif
  192. F. Fréry, Stratégie : savoir tuer la poule aux œufs d'or (avant qu'elle ne vous tue)
  193. F. Fréry, Les 3 règles pour inventer un modèle de management à succès
  194. F. Fréry, La loi d'expansion des projets... toujours en retard
  195. F. Fréry, Pour souligner l'importance d'une fonction, supprimez-là !
  196. F. Fréry, Managers, osez enfin l'impertinence !
  197. F. Fréry, Arrêtons d'accuser le management !
  198. F. Fréry, Quand la stratégie devient absurde
  199. F. Fréry, Les matins de France Culture
  200. F. Fréry, Maslow trahi : cette pyramide apocryphe !
  201. F. Fréry, Les industriels doivent apprendre à vendre leurs services
  202. F. Fréry, L’avantage concurrentiel et la fable des ours dans les montagnes
  203. F. Fréry, La banalisation des offres est un mythe
  204. F. Fréry, Les excès du grand gâchis numérique
  205. F. Fréry, Renoncer à ce que l'on avait : face à l'aversion à la perte
  206. F. Fréry, Méfiez-vous de ceux qui réussissent tout ce qu'ils font
  207. F. Fréry, Les dirigeants préfèrent prendre des décisions moutonnières
  208. F. Fréry, La stratégie, c'est piloter l'entreprise dans le rétroviseur ?
  209. F. Fréry, Détectez les saboteurs dans votre organisation
  210. F. Fréry, Détecter les stratégies pertinentes, creuses ou stupides
  211. F. Fréry, Un vrai leader n'a pas besoin de le dire
  212. F. Fréry, La stratégie du toujours mieux : mourir sur le haut de gamme
  213. F. Fréry, La conjuration des imbéciles : le piège de la médiocrité
  214. F. Fréry, Bonus : les supers primes pour supers cadres
  215. F. Fréry, Prêts pour la disruption ?
  216. F. Fréry, Les stratégies d'avenir de la stratégie d'entreprise
  217. F. Fréry, Choisir le brevet ou le secret
  218. F. Fréry, Le piège de la sélection adverse
  219. F. Fréry, Ces managers incompétents qui s'ignorent : l'effet Dunning-Kruger
  220. F. Fréry, Les qualités décisives d'un bon manager
  221. F. Fréry, Savoir être mauvais pour être plus performant
  222. F. Fréry, La Bourse, c'est le cimetière des ambitions stratégiques
  223. F. Fréry, Les leçons stratégiques des jardiniers
  224. F. Fréry, La plus stratégique de toutes les ressources
  225. F. Fréry, Ne jamais confondre création et partage du profit
  226. F. Fréry, En management toutes les théories sont fausses
  227. F. Fréry, Faire de la stratégie, c’est comme jouer à la roulette !
  228. F. Fréry, Pourquoi la transformation digitale n'est-elle pas une stratégie ?
  229. F. Fréry, Pour être promu, mieux vaut ne pas être irréprochable !
  230. F. Fréry, Recrutez ceux qui n'ont pas le bon profil !
  231. F. Fréry, Redonner de la noblesse à la fonction achat
  232. F. Fréry, Attention : l'optimisation réduit l'adaptabilité
  233. F. Fréry, Performance : quel lien réel entre causes et conséquences ?
  234. F. Fréry, La stratégie et la structure, c'est la poule et l’œuf
  235. F. Fréry, Inerties et agilité des entreprises : ridicule et incompétence
  236. F. Fréry, Stratégie : se spécialiser ou se diversifier ?
  237. F. Fréry, La mesure étrange du prix des produits
  238. F. Fréry, Réunionites aigües : la poubelle aux décisions
  239. F. Fréry, Le grand fantasme de la hiérarchie plate
  240. F. Fréry, Un bon dirigeant doit savoir se rendre inutile
  241. F. Fréry, La stratégie la plus utilisée au monde
  242. F. Fréry, Non, vous n’avez pas besoin d’une stratégie digitale
  243. F. Fréry, L'ancrage de la valeur
  244. F. Fréry, N'imitez pas les meilleurs : le biais du survivant
  245. F. Fréry, Pour lancer une innovation, mieux vaut avancer masqué
  246. F. Fréry, Détectez le modèle économique caché d'une entreprise
  247. F. Fréry, La bureaucratie, injustement mal aimée
  248. F. Fréry, Quand verrouiller un marché devient néfaste
  249. F. Fréry, Ces managers hors sol qui zappent de poste en poste
  250. F. Fréry, La phrase magique en stratégie
  251. F. Fréry, Pour être promu, ne soyez pas trop compétent !
  252. F. Fréry, Savoir dire NON : une stratégie, c’est décider ce que l’on ne fera pas
  253. F. Fréry, Managers : il faut toujours succéder à un loser
  254. F. Fréry, Une innovation doit d'abord être vendue en interne
  255. F. Fréry, La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire
  256. F. Fréry, Les écosystèmes d'affaires, un malentendu prolifique
  257. F. Fréry, Promettre des récompenses tue la motivation
  258. F. Fréry, Stratégie : des discours théoriques aux réalités pratiques
  259. F. Fréry, A quoi servent les P-DG, cette bizarrerie française ?
  260. F. Fréry, Ces décideurs qui persévèrent dans l'erreur : le piège de l'engagement
  261. F. Fréry, Votre entreprise (et vous-mêmes) est-elle efficace ou efficiente ?
  262. F. Fréry, Le contrôle détruit la confiance et encourage la triche
  263. F. Fréry, Les radotages des gourous de l'entreprise du futur
  264. F. Fréry, Pourquoi tant de managers incompétents : le principe de Peter
  265. F. Fréry, L'accélération du monde est une illusion
  266. F. Fréry, Échouer en écoutant attentivement ses clients
  267. F. Fréry, Le manager face à la stupidité de l'intelligence collective
  268. F. Fréry, Les nouveaux champs de la stratégie
  269. F. Fréry, Tout produit doit être conçu comme un service
  270. F. Fréry, La dette contre la croissance : attention aux préjugés
  271. F. Fréry, La préférence pour la triche : la logique économique du mensonge
  272. F. Fréry, La stratégie Océan Bleu, ce n'est pas une stratégie concurrentielle
  273. F. Fréry, Une vraie entreprise citoyenne assume ses profits
  274. F. Fréry, Les dangers stratégiques des offres groupées
  275. F. Fréry, Les modèles économiques de prise d’otage
  276. F. Fréry, En finir avec la fausse rigueur des études de marché
  277. F. Fréry, Tout bon stratège doit brûler ses plans
  278. F. Fréry, Ces armées de managers qui pèsent sur l'efficience de l'entreprise
  279. F. Fréry, Une réhabilitation stratégique des conglomérats
  280. F. Fréry, Stratégies d'innovation : s'intéresser aux usages imprévus
  281. F. Fréry, Comment évaluer le succès d'une stratégie
  282. F. Fréry, Comment mesurer un avantage concurrentiel
  283. F. Fréry, La tragédie de l’innovateur incompris
  284. F. Fréry, Stratégie : s’adapter ou modifier les règles du jeu ?
  285. F. Fréry, La quête du Graal stratégique : mythes et réalité
  286. F. Fréry, Baisser les prix pour augmenter ses profits
  287. F. Fréry, Les cochons dans la ferme : le modèle économique du gratuit
  288. F. Fréry, Ces barrières à l’entrée qui sont des prisons stratégiques
  289. F. Fréry, À quoi sert vraiment une direction générale ?
  290. F. Fréry, Les risques et mirages de l’intégration verticale
  291. F. Fréry, Organisations matricielles : diluer les responsabilités en les partageant
  292. F. Fréry, Les dangers de la complexification et de l'opacité des entreprises
  293. F. Fréry, Le long terme stratégique, c'est quand ?
  294. F. Fréry, Votre entreprise a-t-elle vraiment une stratégie ?
  295. F. Fréry, Les dirigeants ne font pas la stratégie d'une entreprise
  296. F. Fréry, Le succès d'une stratégie c'est une grande idée... très simple
  297. F. Fréry, Les grandes écoles et les universités sont-elles du spectacle ?
  298. F. Fréry, Beaucoup de stratégies tue la stratégie
  299. F. Fréry, Le piège de la stratégie de la poule mouillée
  300. F. Fréry, Avez vous peur d'être uberisé ?
  301. F. Fréry, Sortir des pièges du benchmarking
  302. F. Fréry, Se partager le marché pour maximiser les profits
  303. F. Fréry, Comment les indicateurs de performance (KPI) rendent stupide
  304. F. Fréry, La culture d'entreprise est-elle un avantage concurrentiel ?
  305. F. Fréry, Réduire les coûts, c'est inutile, et même nuisible
  306. F. Fréry, La stratégie face aux dérives de la valeur actionnariale
  307. F. Fréry, Quand les modèles stratégiques provoquent des désastres
  308. F. Fréry, Éliminer ses concurrents, quelle erreur stratégique !
  309. F. Fréry, Fausses synergies et vraies gabegies
  310. F. Fréry, Comment arrêter l'explosion des salaires des grands patrons
  311. F. Fréry, Stratégies de différenciation : du pilotage aux dérapages
  312. F. Fréry, Entreprises innovantes : est-ce une question de taille ?
  313. F. Fréry, Netflix, Air B&B, Tesla, Uber : licornes ou animaux mythiques ?
  314. F. Fréry, Le piège d'engagement : se dégager d'un mauvais investissement
  315. F. Fréry, Vaut-il mieux externaliser tout ce qui est possible ?
  316. F. Fréry, Les technologies émergentes... éternellement
  317. F. Fréry, Fusions acquisitions : constat d'échecs
  318. F. Fréry, Les trois techniques de dissuasion stratégique
  319. F. Fréry, Attention aux fables stratégiques : l'effet Honda
  320. F. Fréry, Stratégies de différenciation : attractivité et rentabilité d'abord
  321. F. Fréry, Le marketing est-il soluble dans l’innovation ?
  322. F. Fréry, Cette 6ème force répudiée par Michael Porter
  323. F. Fréry, Les pièges cachés des stratégies de volume
  324. F. Fréry, Comment le succès mène à l'échec
  325. F. Fréry, Les standards technologiques, c'est comme les boites de nuit à la mode
  326. F. Fréry, Comment mesurer la capacité d’innovation d’une entreprise ?
  327. F. Fréry, Les dangers des équipes projets
  328. F. Fréry, Performance stratégique : oubliez la part de marché !
  329. F. Fréry, Seriez-vous un intrapreneur ?
  330. F. Fréry, Comment bien protéger sa niche de marché
  331. F. Fréry, A quoi sert vraiment un consultant en stratégie ?
  332. F. Fréry, Qu’est-ce qu’une entreprise agile ?
  333. F. Fréry, Stratégie d’entreprise et stratégie militaire
  334. F. Fréry, Comment se faire piéger par une stratégie de disruption
  335. F. Fréry, Le vrai stratège est avant tout... un politique
  336. F. Fréry, Exploration contre exploitation : le paradoxe de l'entreprise innovante
  337. F. Fréry, Comment construire des scénarios ?
  338. F. Fréry, Comment faire pour qu’un océan bleu reste vraiment bleu ?
  339. F. Fréry, Les managers servent-ils à quelque chose ?
  340. F. Fréry, L'entreprise collaborative : vers le management 2.0
  341. F. Fréry, L’avantage au premier entrant, c'est une fadaise
  342. F. Fréry, Échapperez-vous à l’uberisation ?
  343. F. Fréry, Des réussites exceptionnelles avec des moyens très ordinaires
  344. F. Fréry, Est-ce que la stratégie c'est du creux et du bla bla ?
  345. F. Fréry, Résumer une stratégie en trois points
  346. F. Fréry, Entreprendre : comment l'enseigner en école de commerce
  347. F. Fréry, Des stratégies d'innovation à l'innovation stratégique
  348. F. Fréry, La stratégie et la concurrence des écosystèmes d'affaires
  349. F. Fréry, Quelles sont les nouvelles voies pour entreprendre ?
  350. F. Fréry, En quoi vivons-nous une période de Renaissance ?
  351. F. Fréry, The Strategy Stress Test
  352. F. Fréry, Faut-il innover plus pour relancer la croissance ?
  353. F. Fréry, Pourquoi les Allemands innovent plus que les Français ?
  354. F. Fréry, La stratégie de Renault
  355. F. Fréry, Avantages et inconvénients de l'externalisation
  356. F. Fréry, Qu'est-ce que la stratégie ?
  357. F. Fréry, La stratégie de PSA
  358. F. Fréry, VIP: The Strategy Mix
  359. F. Fréry, Stratégies en temps de crise
  360. F. Fréry, Diffusion des technologies

Liens externes[modifier | modifier le code]