Frédéric Fréry

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Frédéric Fréry
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Frédéric Fréry en mars 2020.
Biographie
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Nationalité
Formation
Activité

Frédéric Fréry, né le à Paris, est enseignant-chercheur dans le domaine de la stratégie d'entreprise, du management et de l'innovation[1],[2].

Il est professeur à l’ESCP et à CentraleSupélec.

Biographie

{{RefnecFrédéric Fréry est diplômé de l'ESCP, titulaire d’un mastère spécialisé technologie et management de l'École centrale Paris, d'un diplôme d'études approfondies, d'un doctorat ès sciences de gestion et du diplôme d’habilitation à diriger des recherches (HDR) de l’université Panthéon-Sorbonne. Il a été Visiting Scholar à l'université Stanford et Visiting Professor à l'université du Texas à Austin. Il a aussi enseigné à l'université Lomonossov de Moscou et à l'Institut de technologie et d'études supérieures de Monterrey au Mexique.}}

Il a écrit ou participé à plusieurs dizaines d'ouvrages sur la stratégie, le management et l'innovation, dont le manuel Stratégique[3] (avec Richard Whittington, Patrick Regnér, Duncan Angwin, Gerry Johnson et Kevan Scholes, actuellement à sa 12e édition), et 100 Idées impertinentes pour mieux manager[4], le premier ouvrage original en français publié par la Harvard Business Review, qui a été intégralement republié dans un numéro hors série de la Harvard Business Review France[5]. Il a notamment préfacé les éditions françaises d'ouvrages de Henry Mintzberg[6] et de Gary Hamel[7]. Il a également publié des articles dans des revues telles que la MIT Sloan Management Review, la Revue française de gestion (pour laquelle il a co-dirigé en un dossier spécial consacré aux écosystèmes d'affaires)[8], la Harvard Business Review France[9] et Gérer et Comprendre. Il a été vice-président de l’association internationale de management stratégique de à , président du comité d’organisation de la conférence et membre du comité scientifique des conférences de à .

En tant que professeur à l’ESCP, il reçoit le Prix de l’excellence pédagogique 2009[1]. Il dirige le programme Full-Time MBA de à , le programme Executive MBA[10] de à et le programme Global Executive Ph.D.[11] depuis . Il est titulaire de la chaire KPMG/ESCP gouvernance, stratégie, risques et performance[12] de à . Il siège au conseil d'administration de l’ESCP de à .

En , il est nommé professeur à l'École centrale Paris à titre honorifique. Il y assure le cours de stratégie dans la filière métiers d’analyse et d’aide à la décision.

De à , il dirige le tronc commun des enseignements de gestion à l'ENSAM.

Recherche

Les travaux de recherche de Frédéric Fréry portent essentiellement sur les stratégies d'externalisation[13], l'innovation stratégique (avec notamment la notion de technologies éternellement émergentes[14]), l'agilité[15], les dimensions fondamentales de la stratégie[16] et l'utilisation stratégique de ressources ordinaires[17].

Les stratégies d'externalisation, le management 2.0 et l'uberisation

À la suite de sa thèse de doctorat en sciences de gestion soutenue en [18], Frédéric Fréry publie une série d'articles[19],[20] et de chapitres d'ouvrages[21],[22] sur les stratégies d'externalisation en développant la notion d'entreprise virtuelle, c'est-à-dire une entreprise qui externalise l'essentiel de son activité auprès de prestataires externes. Ces travaux mobilisent notamment ceux de Ronald Coase et Oliver Williamson consacrés aux coûts de transaction, mais en s'inscrivant dans une perspective de management stratégique et non d'économie.

Dès , dans une communication intitulée Et si l'entreprise n'était qu'un épisode de l'histoire ? présentée lors des 12e Journées des IAE à Montpellier, Frédéric Fréry envisage que, du fait des progrès des technologies de l'information, les entreprises intégrées pourraient être remplacées par des transactions entre des prestataires indépendants. Dans la deuxième moitié des années 2010, cette réflexion débouche sur ses travaux consacrés à l'ubérisation.

En , Frédéric Fréry publie un ouvrage sur Benetton, entreprise qui fait l'objet d'une analyse dans sa thèse de doctorat et qu'il présente comme un archétype d'entreprise virtuelle[23]. Une deuxième édition de cet ouvrage est publiée en . Ce travail sur Benetton vaut à Frédéric Fréry d'être fréquemment interviewé par les médias économiques[24],[25],[26].

En , dans un article de la Revue française de gestion, Frédéric Fréry présente les trois principaux avantages d'une entreprise virtuelle par rapport à une entreprise intégrée classique[27] :

  1. Les coûts fixes sont remplacés par des coûts variables, d'où un abaissement du seuil de rentabilité et une plus grande adaptabilité ;
  2. Les coûts indirects sont remplacés par des coûts directs, d'où une plus grande lisibilité ;
  3. Le droit du travail est remplacé par le droit commercial, d'où une plus grande flexibilité.

Cependant, l'entreprise virtuelle souffre d'un inconvénient majeur : la difficulté du contrôle des prestataires externes. Pour répondre à cette limite, Frédéric Fréry propose trois formes d'intégration alternatives à l'intégration capitalistique classique :

  1. L'intégration logistique : contrôle des transactions au sein du réseau ;
  2. L'intégration médiatique : contrôle de la marque qui ajoute l'essentiel de la valeur aux offres ;
  3. L'intégration culturelle : contrôle par le fait que le réseau se déploie au sein d'une communauté existante.

En , Frédéric Fréry poursuit ses travaux sur les entreprises virtuelles par la notion de management 2.0[28], puis à partir de les relie à celle d'ubérisation de l'entreprise[29],[30],[31], présentée comme une forme d'externalisation maximale.

Les technologies éternellement émergentes

En , Frédéric Fréry commence à travailler sur le management de l'innovation avec la publication, avec Joël Broustail, d'un ouvrage intitulé Le Management stratégique de l'innovation[32].

En , dans un chapitre d'ouvrage[33], il propose la notion de technologies éternellement émergentes, c'est-à-dire des technologies dont on anticipe éternellement le succès, alors que celui-ci ne se concrétise jamais. Selon Frédéric Fréry, l'exemple emblématique de technologie éternellement émergente est la voiture électrique[34]. Toujours en , Frédéric Fréry présente la notion de technologie éternellement émergente lors d'une conférence en l'Association internationale de management stratégique[35].

En , Frédéric Fréry actualise ses recherches sur les technologies éternellement émergentes lors d'une présentation au séminaire de recherche "Management de l’innovation : théories et pratiques" de la Chaire Management de l’Innovation de l'École Polytechnique[36],[37],[38].

L'agilité

En , dans le cadre de son séjour comme professeur visitant à l'université du Texas à Austin, Frédéric Fréry contribue à importer en France la notion de management agile[39]. Il définit l'agilité comme « la capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle. »

En , dans un article publié dans l'Expansion Management Review, Frédéric Fréry définit l'agilité comme une des postures envisageables face à l'incertitude[40].

Les dimensions fondamentales de la stratégie d'entreprise

En , dans un article publié par la MIT Sloan Management Review[16], Frédéric Fréry propose de résumer la stratégie d'entreprise par trois dimensions fondamentales, qui forment le modèle VIP :

  1. Valeur (quel est notre modèle économique ?) ;
  2. Imitation (quel est notre avantage concurrentiel ?) ;
  3. Périmètre (quel est notre périmètre d'activité ?).

Par la suite, Frédéric Fréry reprend et développe ce modèle dans les éditions successives de son manuel Stratégique[3].

Les stratégies mobilisant des ressources ordinaires

En , dans un article publié par la MIT Sloan Management Review[17], Frédéric Fréry, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier soulignent l'intérêt stratégique des ressources ordinaires. La théorie de la ressource, notamment développée par Jay Barney, postule que l'avantage concurrentiel doit reposer sur la maîtrise de ressources stratégiques. Or, certaines entreprises, comme Uber, Airbnb ou McDonald's, préfèrent mobiliser des ressources ordinaires : particuliers équipés d'un véhicule, locaux disponibles, personnel peu qualifié, etc. La mutualisation de ces ressources ordinaires, notamment au moyen de plateformes numériques, permet de concurrencer les ressources stratégiques.

Cet article fait suite à une communication présentée lors de la 19e Conférence Internationale de Management Stratégique à Luxembourg en juin [41] et à un article publié dans la Revue française de gestion en [42].

Autres activités

Frédéric Fréry est expert auprès de l'Association progrès du management depuis [43].

Il est conférencier auprès de nombreuses entreprises et associations professionnelles et intervient fréquemment dans les médias économiques[44],[45],[46],[47],[48].

Il est l'auteur de nombreuses vidéos consacrées à des questions de stratégie, de management et d'innovation[49].

Il est expert auprès de l'Institut i7 pour l'innovation et la compétitivité[50].

Publications

Ouvrages

  • 100 Idées impertinentes pour mieux manager, Harvard Business Review/Prisma, [4]. Ouvrage labellisé par le Collège de Labellisation de la FNEGE dans la catégorie Essai en .
  • Stratégique, 12e édition, avec Richard Whittington, Patrick Regnér, Duncan Angwin, Gerry Johnson et Kevan Scholes, Pearson,  ; 11e édition en  ; 10e édition en  ; 9e édition en  ; 8e édition en  ; 7e édition en [3]. Ouvrage labellisé par le Collège de Labellisation de la FNEGE dans la catégorie Manuel Enseignement Supérieur en .
  • Réussir une externalisation, adaptation de Smarter Outsourcing de J.-L. Bravard et R. Morgan, Pearson, [51].
  • Réussir une acquisition, adaptation de Acquisition essentials de D. Rankine et P. Howson, Pearson, [52].
  • Manuel de gestion, avec A. Dayan, A. Burlaud, S. Macé, C. Simon et C. Thibierge, 2e édition, Ellipses,  ; 1re édition en [53].
  • Perspectives en management stratégique, avec H. Laroche, P. Joffre et O. Saulpic, Éditions EMS, [54].
  • Les 7 familles de l'assurance, avec D. Cordier, Vuibert, [55].
  • Conduire le diagnostic global d'une unité industrielle, avec V. Lerville Anger, A. Gazengel, B. Quinio, A. Ollivier et J. Eymeri, Éditions d'organisation, [56].
  • Benetton ou l'entreprise virtuelle, 2e édition, Vuibert, , 1re édition en [23].
  • Le Management stratégique de l'innovation, avec J. Broustail, Dalloz, [32].

Chapitres d’ouvrages

  • « L'Innovation stratégique », F. Tannery, J.-P. Denis, T. Hafsi et A.-C. Martinet (eds), Encyclopédie de la stratégie, Éditions EMS, 2e édition, , 1re édition Vuibert, , p. 821–831[57].
  • « N'arrêtons pas le progrès », P. Bunkanwanicha, R. Coeurderoy, J. Pérez Luque, S. Schmid et S. Ben Slimane (ed.), Geopolitics and Global Business Impact, ESCP Impact Papers, , p. 220–224[58].
  • « Pourquoi payer pour faire une école de commerce ? », O. Mamavi et R. Zerbib (ed.), Transformation digitale et enseignement supérieur, EMS, , p. 133–141[59].
  • « Préface », Collectif, Faire face à l'inconnu, Harvard Business Review France, , p. 4–5[60].
  • « Le changement climatique est un défi technologique », dans P. Bunkanwanicha, F. Lüdeke-Freunde, K. Razmdoost et S. Ben Slimane, Better Business: Creating Sustainable Value, ESCP Impact Papers, (lire en ligne), p.305-310.
  • « L’entreprise à mission est une dangereuse dérive », dans P. Bunkanwanicha, F. Lüdeke-Freunde, K. Razmdoost et S. Ben Slimane, Better Business: Creating Sustainable Value, ESCP Impact Papers, (lire en ligne), p.329-330.
  • « Le Mythe de l'accélération du temps », R. Laubie (ed.), Le Temps dans tous ses états, Eyrolles, , p. 111–115[61].
  • « Crisis, Inertia, Uncertainty and Management », P. Bunkanwanicha, R. Coeurderoy et S. Ben Slimane (ed.), Managing a Post Covid-19 Era, ESCP Impact Papers, , p. 64–68[62].
  • « Michael E. Porter - Structures industrielles, positionnement stratégique et avantage concurrentiel », T. Loillier et A. Tellier, (eds), Les grands auteurs en Stratégie, Éditions EMS, 2e édition, , 1re édition en , p. 101–115[63].
  • « Théorie et pratique en stratégie : après le divorce, la réconciliation ? », J. Barthélemy et N. Mottis (ed.), À la pointe du management: ce que la recherche apporte au manager, Dunod, , p. 165–179[64].
  • « L'Uberisation de l'entreprise », J.-M. Saussois (ed.), Les Organisations, état des savoirs, Éditions Sciences humaines, , p. 311–315[29].
  • « La Fin de l'entreprise ? », Association Progrès du Management, Renaissance(s) - Le plaisir d'entreprendre, Eyrolles, , p. 335–340[65].
  • « Préface à l'édition française », H. Mintzberg, Manager : l'essentiel, Vuibert, , p. 7–10[66].
  • « L'Innovation stratégique », F. Tannery, J.-P. Denis, T. Hafsi et A.-C. Martinet (eds), Encyclopédie de la stratégie, Vuibert, , p. 727–737[67].
  • « Prospérer dans l'imprévu », Collectif, MBA : L'essentiel du management par les meilleurs professeurs, 3e édition, Eyrolles, , 2e édition en , 1re édition en , p. 65–79[68].
  • « Le crowdsourcing libère le marché du travail », V. Lorphelin, Le rebond économique de la France : 85 innovateurs, acteurs de la croissance et de l'emploi témoignent, Pearson Éducation/Village Mondial, , p. 65–67[69].
  • « Pour un catalogue des modèles d'affaires », A.-L. Saives, R. Desmarteau, N. Schieb-Bienfait (eds), Après une décennie de "buzz" : quelle pertinence pour le concept de modèles d'affaires en stratégie ?, JFD Éditions, , p. 19–20[70].
  • « Is the Executive a Strategist? », F. Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, J.-L. Scaringella, Handbook of top management teams, Palgrave Macmillan, , p. 380–385[71].
  • « Préface à l'édition française », G. Hamel, La Fin du management, Vuibert, , p. VII–X[72].
  • « L'entreprise face au dilemme croissance-cohérence », Collectif, L'Art de la croissance, Pearson Éducation, , p. 65–68[73].
  • « Le Dirigeant stratège », F. Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, J.-L. Scaringella, Comités exécutifs. Voyage au cœur de la dirigeance, Éditions d'Organisation, , p. 442–447[74].
  • « Le Métier de cadres : entre activité et carrière », avec L. Cadin, H. Laroche et F. Falcoz, Y.-F. Livian (ed), Être cadre, quel travail ?, ANACT, , p. 36–55[75].
  • « Le management des ruptures technologiques », Collectif, L'Art du Management 2.0, Financial Times / Les Échos / Village Mondial, , p. 42–45[76].
  • « Les produits éternellement émergents : le cas de la voiture électrique », D. Manceau et A. Bloch (eds), De l'idée au marché. Innovation et lancement de produits, Vuibert, , p. 234–264[33].
  • « Quelques réalités sur les entreprises virtuelles », D.A. Marchand et T.H. Davenport (eds), L'Art du Management de l'Information, Financial Times / Village Mondial, , p. 104–109[77].
  • « The Benetton Nebula », M. Dupuis et J. Dawson, European Cases in Retailing, Blackwell, , p. 158–179[78].
  • « Les réseaux d'entreprises : une approche transactionnelle », H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la Stratégie, Vuibert, , p. 61–84[79].
  • « La Chaîne et le réseau », P. Besson (ed.), Dedans, dehors : Les nouvelles frontières de l'organisation, Vuibert, , p. 23–51[80].

Articles

  • « 100 idées impertinentes pour mieux manager », Harvard Business Review France, intégralité du numéro hors série spécial 100e anniversaire, octobre-novembre , 130 pages[81].
  • « What Will Management Look Like in the Next 100 Years? », Harvard Business Review, septembre [82].
  • « Le management face au dérèglement climatique », Harvard Business Review France, septembre [83].
  • « Pourquoi les rémunérations des grands patrons explosent », The Conversation, [84].
  • « L'entreprise à mission détourne l'entreprise de sa mission », The Conversation, [85].
  • « Trois leviers d'action pour faire face aux plateformes », Harvard Business Review France, no 44, , p. 17[86].
  • « Explosion des frais de scolarité dans les écoles de commerce, attention aux faux procès ! », The Conversation, [87].
  • « L'inertie des organisations, obstacle au « monde d'après » », The Conversation, [88].
  • « L'accélération du monde est une illusion », Harvard Business Review France, no 28, , p. 18[89].
  • « Disney à la reconquête de l'Europe », The Conversation, [90].
  • « Uber, le capitalisme dévoyé », The Conversation, [31].
  • « Quelles recommandations stratégiques pour la stratégie ? », Le Libellio d'AEGIS, vol. 13, no 2, , p. 67–72[91].
  • « Quatre idées reçues sur l'innovation », Harvard Business Review France, hors série Expert, , p. 54–57[92].
  • « Ghosn, Tavares : les raisons de l'explosion des rémunérations des grands patrons », The Conversation, [93].
  • « Stratégie et incertitude : prospérer dans l'imprévu », The Conversation, [94].
  • « Competing With Ordinary Resources » (avec X. Lecocq et V. Warnier), MIT Sloan Management Review, vol. 56, no 3, , p. 69–77[95].
  • « Où en est l'innovation aujourd'hui ? » (avec P. Silberzahn), Innover & Entreprendre, vol. 2013/2, no 18, , p. 82–87[96].
  • « Les écosystèmes d'affaires, par-delà la métaphore » (avec A. Gratacap et T. Isckia), Revue Française de Gestion, vol. 38, no 222, , p. 69–75[97].
  • « Quand les postulats d'une théorie induisent de mauvaises pratiques. La "théorie des ressources" selon J. B. Barney » (avec X. Weppe, X. Lecocq et V. Warnier), Revue Française de Gestion, vol. 38,no 228-229, , p. 253–268[98].
  • « Une critique de l'article de Jean-Pierre Bréchet: les trois illusions de la Project-Based View », Revue Française de Gestion, vol. 38, no 224, , p. 36–42[99].
  • « Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise ? », L'Expansion Management Review, vol. 2010/2, no 137, , p. 52–60[100].
  • « Les postures stratégiques face à l'incertitude », L'Expansion Management Review, vol. 2009/2, no 133, , p. 20–27[101].
  • « Le contrôle de l'opportunisme dans les entreprises virtuelles », Revue Française de Gestion, vol. 34, no 185, , p. 65–79[102].
  • « Stratégie : la parabole du jeu d'échecs » (avec H. Moukanas et X. Ruaux), L'Expansion Management Review, vol. 2008/1, no 128, , p. 10–21[103].
  • « La réinternalisation, chainon manquant des théories de la firme » (avec F. Law-Kheng), Revue Française de Gestion, vol. 33, no 177, p. 163–179[104].
  • « The Fundamental Dimensions of Strategy », MIT Sloan Management Review, vol. 48, no 1, , p. 71–75[105].
  • « L’entreprise virtuelle : simple modalité ou véritable refondation ? », Finance & Gestion, no 67, , p. 6–10.
  • « L’évolution organisationnelle des entreprises de réseau : changer les structures pour renforcer l’identité » (avec C. Cauchon, B. Cuéno, A. Darrigrand et J.-P. van Deth), Flux, no 36/37, , p. 23–32[106].
  • « Entreprises virtuelles et réalités stratégiques », Revue Française de Gestion, no 133, , p. 23–31.
  • « L'entreprise transactionnelle », Gérer et comprendre, , p. 66–78[107].
  • « Par delà la grande entreprise », Les Cahiers du Management, no 4-5, , p. 188–193.
  • « De l'entreprise intégrée à l'entreprise transactionnelle », Entreprises et Histoire, , p. 47–53[108].
  • « L’Expert et le Système », Sociologie du Travail, [109].
  • « Les Systèmes Experts et l’Audit », Les Cahiers Français, no 248, , p. 54.

Cahiers de recherche

  • Guide méthodologique de conduite d’un diagnostic opérationnel global d’une unité industrielle, (en collaboration), Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°98/140, .
  • Le management de la technologie dans les espaces intégrés, Intégration économique et management : analyse comparée Union Européenne / Mercosur, UADE-ESCP, janvier .
  • L’organisation des chaînes spécialisées du secteur textile/habillement, (direction de P.-F. Le Louët), Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°97/49, , 98 p. Prix du meilleur rapport ESCP .
  • Les radiocommunications avec les mobiles, analyse du secteur, exemples d’applications, (direction de L. Blain) Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°94/02, .
  • Petite Épistémologie de la Systémique Chaotique, Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°93/114, .
  • Systèmes Experts et Stratégies de Pouvoir, Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°89/99, , Prix du meilleur rapport ESCP .

Communications

  • Le management stratégique en France : chronique d'un déclin annoncé ?, 26e Conférence Internationale de Management Stratégique, Lyon, juin .
  • Is Strategy Bullshit?, 24e Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris, juin .
  • Crafting and Implementing a Business Strategy for Creating the next Generation Global Enterprises, 14th Conference of the National HRD Network, Gurgaon (Inde), décembre .
  • Les capacités répulsives, 19e Conférence Internationale de Management Stratégique, Luxembourg, juin .
  • Les écosystèmes d’affaires : intérêt et limites dans le champ du management stratégique, 19e Conférence Internationale de Management Stratégique, Luxembourg, juin .
  • Backsourcing: an Endless New Beginning? Proposition and test of a backsourcing process model (avec F. Law-Kheng), Conférence de l'Academy Of Management, Chicago, août .
  • Les technologies éternellement émergentes, Séminaire Innovation de la Chaire de Management de l’Innovation de l’École Polytechnique, Paris, février .
  • Propositions pour une axiomatique de la stratégie, 13e Conférence Internationale de Management Stratégique, Le Havre, mai .
  • Cet obscur objet du management. Le métier de manager tel que le voient les diplômés d’une Grande École de Commerce, GDR « Cadres », 6e journée de recherche « Ce que font les cadres », Lyon, décembre .
  • Un cas d’amnésie stratégique : l’éternelle émergence de la voiture électrique, 9e Conférence Internationale de Management Stratégique, Montpellier, mai .
  • Le contrôle des réseaux inter-entreprises par la culture : quels fondements théoriques ?, 2e Colloque sur la Métamorphose des Organisations, Nancy, octobre .
  • L’agilité ou la réindustrialisation des États-Unis, Communication à la Direction générale des relations culturelles, scientifiques et techniques, Ministère des Affaires Étrangères, Paris, septembre .
  • Le contrôle des réseaux d’entreprises : pour une extension du concept d’entreprise intégrée, 6e Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, juin .
  • Proposition de typologie des entreprises transactionnelles, Colloque Connivences d’acteurs, contrats, coopérations et métamorphose des organisations, Luxembourg et Nancy, mai .
  • Le métier de dirigeant, Séminaire Annuel de l’Inspection Générale des Finances, Paris Bercy, avril .
  • The Benetton Nebula, 4e Conférence de la European Association for Education and Research in Commercial Distribution (EAERCD), Paris, juin .
  • Network Corporations in Europe, Working Paper, Seminar of the Strategic Group, Stanford University, mai .
  • L’Entreprise Transactionnelle, Conférence sur l’avenir des Entreprises Industrielles, Paris, septembre .
  • La Réduction de l’Espace des Transactions et les Structures Néo-médiévales, European Conference on Network Firms, Ajaccio, mai .
  • Le Retour des Structures Transactionnelles, 3e Conférence Internationale de Management Stratégique, Lyon, mai .
  • Et si l’entreprise n’était qu’un épisode de l’histoire ?, 12e Journées des IAE, Montpellier, février .
  • La Nébuleuse, 2e Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris, mai .

Cas

  • De MNH à MNH group : une reconfiguration stratégique, avec Bernard Bussière, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, [110].
  • De Beers: Monopolies are not Forever, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, [111].
  • The Fast-Track Scooter, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, .

Émissions de radio

Podcasts

  • « Quelques idées impertinentes sur le management » Kindness for Business, janvier [144].
  • « Facebook Metavers : tout comprendre au projet (fou) de Zuckerberg » Monde numérique, octobre [145].
  • « L'entreprise à mission, l'alibi du sens ? » L'Écho des Arènes, octobre [146].
  • « Épisode spécial stratégie » Comment t'as fait ? Les rencontres d'entrepreneurs, janvier [147].

Références

  1. a et b ESCP Europe
  2. Le Monde des grandes écoles
  3. a b et c R. Whittington, P. Regnér, D. Angwin, G. Johnson, K. Scholes et F. Fréry Stratégique, 12e édition
  4. a et b F. Fréry 100 Idées impertinentes pour mieux manager
  5. F. Fréry, « 100 idées impertinentes pour mieux manager », Harvard Business Review France, no hors série spécial 100e anniversaire de la Harvard Business Review,‎ (lire en ligne).
  6. H. Mintzberg Manager : L'Essentiel
  7. G. Hamel La Fin du Management
  8. F. Fréry, A. Gratacap, T. Isckia Les écosystèmes d’affaires, par-delà la métaphore
  9. F. Fréry Articles dans la Harvard Business Review France
  10. Programme Executive MBA de l’ESCP
  11. Programme Global Executive Ph.D. de l'ESCP
  12. Chaire KPMG/ESCP Gouvernance, stratégie, risques et performance
  13. F. Fréry, Faire faire ou faire soi-même, quelle option choisir ?
  14. F. Fréry, Les technologies éternellement émergentes
  15. F. Fréry, Qu'est-ce qu'une entreprise agile ?
  16. a et b F. Fréry The Fundamental dimensions of strategy
  17. a et b F. Fréry, X. Lecocq et V. Warnier Competing with ordinary resources
  18. F. Fréry, thèse de doctorat en sciences de gestion, La nébuleuse : peut-on proposer un modèle des structures transactionnelles ?
  19. F. Fréry, Entreprises virtuelles et réalités stratégiques, Revue Française de Gestion, no 133, , p. 23–31
  20. F. Fréry, De l'entreprise intégrée à l'entreprise transactionnelle, Entreprises et Histoire, , p. 47–53
  21. F. Fréry, « La Chaîne et le réseau », P. Besson (ed.), Dedans, dehors : Les nouvelles frontières de l'organisation, Vuibert, , p. 23–51
  22. F. Fréry, « Les réseaux d'entreprises : une approche transactionnelle », H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la Stratégie, Vuibert, , p. 61–84
  23. a et b F. Fréry, Benetton ou l'entreprise virtuelle
  24. Les Échos, Benetton ou les réalités de l'entreprise virtuelle
  25. L'Expansion, Le clan Benetton perd la Baraka
  26. Capital, Benetton file un mauvais coton
  27. F. Fréry, Entreprises virtuelles et réalités stratégiques
  28. F. Fréry, Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise
  29. a et b J.-M. Saussois (ed.), Les Organisations, état des savoirs
  30. F. Fréry, Votre entreprise est-elle menacée d’uberisation?
  31. a et b F. Fréry, Uber, le capitalisme dévoyé
  32. a et b J. Broustail et F. Fréry Le Management stratégique de l'innovation
  33. a et b D. Manceau et A. Bloch, De l'idée au marché. Innovation et lancement de produits
  34. F. Fréry, La voiture électrique, une technologie éternellement émergente
  35. F. Fréry, Un cas d’amnésie stratégique : l’éternelle émergence de la voiture électrique
  36. ESCP Europe
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  88. F. Fréry, L'inertie des organisations, obstacle au « monde d'après »
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  96. F. Fréry et P. Silberzahn Où en est l'innovation aujourd'hui ?
  97. F. Fréry, A. Gratacap et T. Isckia Les écosystèmes d'affaires, par-delà la métaphore
  98. X, Weppe, X. Lecocq, V. Warnier et F. Fréry Quand les postulats d'une théorie induisent de mauvaises pratiques. La "théorie des ressources" selon J. B. Barney
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  100. F. Fréry, Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise ?
  101. F. Fréry, Les postures stratégiques face à l'incertitude
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  103. H. Moukanas, X. Ruaux et F. Fréry, Stratégie : la parabole du jeu d'échecs
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  110. B. Bussière et F. Fréry, De MNH à MNH group : une reconfiguration stratégique
  111. F. Fréry, De Beers: Monopolies are not Forever
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  118. F. Fréry, On n'arrête pas l'éco, émission du 19 octobre 2019
  119. F. Fréry, Superfail, émission du 11 mars 2019
  120. F. Fréry, Arrestation de Carlos Ghosn : on vous explique pourquoi cette affaire est qualifiée de "coup d’état" de Nissan
  121. F. Fréry, Entendez-vous l'éco, émission du 13 mars 2018
  122. F. Fréry, Comment internet change la consommation : l’ubérisation de l’économie
  123. F. Fréry, Quelle rentabilité pour Amazon ?
  124. F. Fréry, La stratégie hybride d'Iliad
  125. F. Fréry, Nokia face aux écosystèmes
  126. F. Fréry, La stratégie de différenciation de BMW
  127. F. Fréry, La stratégie de repositionnement de PSA
  128. F. Fréry, L'échec de la fusion Publicis/Omnicom
  129. F. Fréry, La chute de Kodak
  130. F. Fréry, Le modèle économique de Rocket Internet
  131. F. Fréry, La stratégie de diversification de Bolloré
  132. F. Fréry, La stratégie de croissance d'Accor
  133. F. Fréry, Le modèle économique de Facebook
  134. F. Fréry, La diversification excessive de Yahoo!
  135. F. Fréry, Le repositionnement du Club Med
  136. F. Fréry, TomTom et la malédiction du vainqueur
  137. F. Fréry, Sanofi achète des ressources et des compétences
  138. F. Fréry, Apple face au syndrome du succès
  139. F. Fréry, L'étonnante stratégie de diversification de Zodiac
  140. F. Fréry, Renault est-il soluble dans Dacia ?
  141. F. Fréry, De PPR à Kering : une histoire stratégique
  142. F. Fréry, La stratégie de Carrefour
  143. F. Fréry, La stratégie émergente de Renault
  144. Kindness for Business, Quelques idées impertinentes sur le management
  145. Monde numérique, Facebook Metavers : tout comprendre au projet (fou) de Zuckerberg
  146. L'Écho des Arènes, L'entreprise à mission, l'alibi du sens ?
  147. Comment t'as fait ? Les rencontres d'entrepreneurs, Épisode spécial stratégie ?

Liens externes