Frédéric Fréry

Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Sauter à la navigation Sauter à la recherche
Frédéric Fréry
une illustration sous licence libre serait bienvenue
Biographie
Naissance
Voir et modifier les données sur Wikidata (51 ans)
ParisVoir et modifier les données sur Wikidata
Nationalité
Formation
École supérieure de commerce de Paris (d)
École centrale ParisVoir et modifier les données sur Wikidata
Activité

Frédéric Fréry, né le à Paris, est enseignant-chercheur dans le domaine de la stratégie d'entreprise, du management et de l'innovation[1],[2].

Il est professeur à ESCP Europe et à l'École centrale Paris.

Biographie[modifier | modifier le code]

Frédéric Fréry est diplômé d'ESCP Europe, titulaire d’un mastère spécialisé technologie et management de l'École centrale Paris, d'un Diplôme d'études approfondies, d'un doctorat ès Sciences de gestion et du diplôme d’habilitation à diriger des recherches (HDR) de l’université Panthéon-Sorbonne. Il a été Visiting Scholar à l'université Stanford et Visiting Professor à l'université du Texas à Austin. Il a aussi enseigné à l'université Lomonossov de Moscou et à l'Institut de technologie et d'études supérieures de Monterrey au Mexique.[réf. nécessaire]

Il a écrit ou participé à plusieurs dizaines d'ouvrages sur la stratégie et l'innovation, dont le manuel Stratégique[3] (avec Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin et Patrick Regnér, actuellement à sa 11e édition). Il a notamment préfacé les éditions françaises d'ouvrages de Henry Mintzberg[4] et de Gary Hamel[5]. Il a également publié des articles dans des revues telles que la MIT Sloan Management Review, la Revue française de gestion (pour laquelle il a co-dirigé en un dossier spécial consacré aux écosystèmes d'affaires)[6], la Harvard Business Review France[7] et Gérer et Comprendre. Il a été Vice-président de l’Association internationale de management stratégique de à , Président du comité d’organisation de la conférence et membre du comité scientifique des conférences depuis .

En tant que professeur à ESCP Europe, il reçoit le Prix de l’excellence pédagogique 2009[1]. Il dirige le programme Full-Time MBA de à et le programme Executive MBA[8] de à . Il est titulaire de la Chaire KPMG/ESCP Europe Gouvernance, stratégie, risques et performance[9] de à . Il est élu au conseil d'administration de ESCP Europe en .

En , il est nommé Professeur à l'École centrale Paris à titre honorifique. Il y assure le cours de stratégie dans la filière Stratégie Finance.

De à , il dirige le tronc commun de enseignements de gestion à l'ENSAM.

Recherche[modifier | modifier le code]

Les travaux de recherche de Frédéric Fréry portent essentiellement sur les stratégies d'externalisation[10], l'innovation stratégique (avec notamment la notion de technologies éternellement émergentes[11]), l'agilité[12], les dimensions fondamentales de la stratégie[13] et l'utilisation stratégique de ressources ordinaires[14].

Les stratégies d'externalisation, le management 2.0 et l'uberisation[modifier | modifier le code]

Suite à sa thèse de doctorat en sciences de gestion soutenue en [15], Frédéric Fréry publie une série d'articles[16],[17] et de chapitres d'ouvrages[18],[19] sur les stratégies d'externalisation en développant la notion d'entreprise virtuelle, c'est-à-dire une entreprise qui externalise l'essentiel de son activité auprès de prestataires externes. Ces travaux mobilisent notamment ceux de Ronald Coase et Oliver Williamson consacrés aux coûts de transaction, mais en s'inscrivant dans une perspective de management stratégique et non d'économie.

Dès , dans une communication intitulée Et si l'entreprise n'était qu'un épisode de l'histoire ? présentée lors des 12e Journées des IAE à Montpellier, Frédéric Fréry envisage que, du fait des progrès des technologies de l'information, les entreprises intégrées pourraient être remplacées par des transactions entre des prestataires indépendants. Dans la deuxième moitié des années 2010, cette réflexion débouchera sur ses travaux consacrés à l'uberisation.

En , Frédéric Fréry publie un ouvrage sur Benetton, entreprise qui fait l'objet d'une analyse dans sa thèse de doctorat et qu'il présente comme un archétype d'entreprise virtuelle[20]. Une deuxième édition de cet ouvrage est publiée en . Ce travail sur Benetton vaut à Frédéric Fréry d'être fréquemment interviewé par les médias économiques[21],[22],[23].

En , dans un article de la Revue française de gestion, Frédéric Fréry présente les trois principaux avantages d'une entreprise virtuelle par rapport à une entreprise intégrée classique[24] :

  1. Les coûts fixes sont remplacés par des coûts variables, d'où un abaissement du seuil de rentabilité et une plus grande adaptabilité
  2. Les coûts indirects sont remplacés par des coûts directs, d'où une plus grande lisibilité
  3. Le droit du travail est remplacé par le droit commercial, d'où une plus grande flexibilité

Cependant, l'entreprise virtuelle souffre d'un inconvénient majeur : la difficulté du contrôle des prestataires externes. Pour répondre à cette limite, Frédéric Fréry propose trois formes d'intégration alternatives à l'intégration capitalistique classique :

  1. L'intégration logistique : contrôle des transactions au sein du réseau
  2. L'intégration médiatique : contrôle de la marque qui ajoute l'essentiel de la valeur aux offres
  3. L'intégration culturelle : contrôle par le fait que le réseau se déploie au sein d'une communauté existante

En , Frédéric Fréry poursuit ses travaux sur les entreprises virtuelles par la notion de management 2.0[25], puis à partir de les relie à celle d'uberisation de l'entreprise[26],[27],[28], présentée comme une forme d'externalisation maximale.

Les technologies éternellement émergentes[modifier | modifier le code]

En , Frédéric Fréry commence à travailler sur le management de l'innovation avec la publication, avec Joël Broustail, d'un ouvrage intitulé Le Management stratégique de l'innovation[29].

En , dans un chapitre d'ouvrage[30], il propose la notion de technologies éternellement émergentes, c'est-à-dire des technologies dont on anticipe éternellement le succès, alors que celui-ci ne se concrétise jamais. Selon Frédéric Fréry, l'exemple emblématique de technologie éternellement émergente est la voiture électrique[31]. Toujours en , Frédéric Fréry présente la notion de technologie éternellement émergente lors d'une conférence en l'Association internationale de management stratégique[32].

En , Frédéric Fréry actualise ses recherches sur les technologies éternellement émergentes lors d'une présentation au séminaire de recherche "Management de l’innovation : théories et pratiques" de la Chaire Management de l’Innovation de l'École Polytechnique[33],[34],[35].

L'agilité[modifier | modifier le code]

En , dans le cadre de son séjour comme professeur visitant à l'université du Texas à Austin, Frédéric Fréry contribue à importer en France la notion de management agile[36]. Il définit l'agilité comme « la capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle. »

En , dans un article publié dans l'Expansion Management Review, Frédéric Fréry définit l'agilité comme une des postures envisageables face à l'incertitude[37].

Les dimensions fondamentales de la stratégie d'entreprise[modifier | modifier le code]

En , dans un article publié par la MIT Sloan Management Review[13], Frédéric Fréry propose de résumer la stratégie d'entreprise par trois dimensions fondamentales, qui forment le modèle VIP :

  1. Valeur (quel est notre modèle économique ?)
  2. Imitation (quel est notre avantage concurrentiel ?)
  3. Périmètre (quel est notre périmètre d'activité ?).

Par la suite, Frédéric Fréry reprend et développe ce modèle dans les éditions successives de son manuel Stratégique[3].

Les stratégies mobilisant des ressources ordinaires[modifier | modifier le code]

En , dans un article publié par la MIT Sloan Management Review[14], Frédéric Fréry, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier soulignent l'intérêt stratégique des ressources ordinaires. La théorie de la ressource, notamment développée par Jay Barney, postule que l'avantage concurrentiel doit reposer sur la maîtrise de ressources stratégiques. Or, certaines entreprises, comme Uber, Airbnb ou McDonald's, préfèrent mobiliser des ressources ordinaires : particuliers équipés d'un véhicule, locaux disponibles, personnel peu qualifié, etc. La mutualisation de ces ressources ordinaires, notamment au moyen de plateformes numériques, permet de concurrencer les ressources stratégiques.

Cet article fait suite à une communication présentée lors de la 19e Conférence Internationale de Management Stratégique à Luxembourg en juin [38] et à un article publié dans la Revue française de gestion en [39].

Autres activités[modifier | modifier le code]

Frédéric Fréry est expert auprès de l'Association progrès du management depuis [40].

Il est conférencier auprès de nombreuses entreprises et associations professionnelles et intervient fréquemment dans les médias économiques[41],[42],[43],[44],[45].

Il est l'auteur de nombreuses vidéos consacrées à des questions de stratégie, de management et d'innovation[46].

Il est expert auprès de l'Institut i7 pour l'innovation et la compétitivité[47].

Publications[modifier | modifier le code]

Ouvrages[modifier | modifier le code]

  • Stratégique, 11e édition, avec Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin et Patrick Regnér, Pearson,  ; 10e édition en  ; 9e édition en  ; 8e édition en  ; 7e édition en [3].
  • Réussir une externalisation, adaptation de Smarter Outsourcing de J.-L. Bravard et R. Morgan, Pearson, [48].
  • Réussir une acquisition, adaptation de Acquisition essentials de D. Rankine et P. Howson, [49].
  • Manuel de gestion, avec A. Dayan, A. Burlaud, S. Macé, C. Simon et C. Thibierge, 2e édition, Ellipses,  ; 1re édition en [50].
  • Perspectives en management stratégique, avec H. Laroche, P. Joffre et O. Saulpic, Éditions EMS, [51].
  • Les 7 familles de l'assurance, avec D. Cordier, Vuibert, [52].
  • Conduire le diagnostic global d'une unité industrielle, avec V. Lerville Anger, A. Gazengel, B. Quinio, A. Ollivier et J. Eymeri, Éditions d'organisation, [53].
  • Benetton ou l'entreprise virtuelle, 2e édition, Vuibert, , 1re édition en [20].
  • Le Management stratégique de l'innovation, avec J. Broustail, Dalloz, [29].

Chapitres d’ouvrages[modifier | modifier le code]

  • « Théorie et pratique en stratégie : après le divorce, la réconciliation ? », J. Barthélemy et N. Mottis (ed.), À la pointe du management: ce que la recherche apporte au manager, Dunod, , p. 165–179[54].
  • « L'Uberisation de l'entreprise », J.-M. Saussois (ed.), Les Organisations, état des savoirs, Éditions Sciences humaines, , p. 311–315[26].
  • « La Fin de l'entreprise ? », Association Progrès du Management, Renaissance(s) - Le plaisir d'entreprendre, Eyrolles, , p. 335–340[55].
  • « Préface à l'édition française », H. Mintzberg, Manager : l'essentiel, Vuibert, , p. 7–10[56].
  • « L'Innovation stratégique », F. Tannery, J.-P. Denis, T. Hafsi et A.-C. Martinet (eds), Encyclopédie de la stratégie, Vuibert, , p. 727–737[57].
  • « Prospérer dans l'imprévu », Collectif, MBA : L'essentiel du management par les meilleurs professeurs, 3e édition, Eyrolles, , 2e édition en , 1re édition en , p. 65–79[58].
  • « Le crowdsourcing libère le marché du travail », V. Lorphelin, Le rebond économique de la France : 85 innovateurs, acteurs de la croissance et de l'emploi témoignent, Pearson Éducation/Village Mondial, , p. 65–67[59].
  • « Pour un catalogue des modèles d'affaires », A.-L. Saives, R. Desmarteau, N. Schieb-Bienfait (eds), Après une décennie de "buzz" : quelle pertinence pour le concept de modèles d'affaires en stratégie ?, JFD Éditions, , p. 19–20[60].
  • « Is the Executive a Strategist? », F. Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, J.-L. Scaringella, Handbook of top management teams, Palgrave Macmillan, , p. 380–385[61].
  • « Préface à l'édition française », G. Hamel, La Fin du management, Vuibert, , p. VII–X[62].
  • « L'entreprise face au dilemme croissance-cohérence », Collectif, L'Art de la croissance, Pearson Éducation, , p. 65–68[63].
  • « Le Dirigeant stratège », F. Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, J.-L. Scaringella, Comités exécutifs. Voyage au cœur de la dirigeance, Éditions d'Organisation, , p. 442–447[64].
  • « Michael E. Porter - Structures industrielles, positionnement stratégique et avantage concurrentiel », T. Loillier et A. Tellier, (eds), Les grands auteurs en Stratégie, Éditions EMS, , p. 107–123[65].
  • « Le Métier de cadres : entre activité et carrière », avec L. Cadin, H. Laroche et F. Falcoz, Y.-F. Livian (ed), Être cadre, quel travail ?, ANACT, , p. 36–55[66].
  • « Le management des ruptures technologiques », Collectif, L'Art du Management 2.0, Financial Times / Les Échos / Village Mondial, , p. 42–45[67].
  • « Les produits éternellement émergents : le cas de la voiture électrique », D. Manceau et A. Bloch (eds), De l'idée au marché. Innovation et lancement de produits, Vuibert, , p. 234–264[30].
  • « Quelques réalités sur les entreprises virtuelles », D.A. Marchand et T.H. Davenport (eds), L'Art du Management de l'Information, Financial Times / Village Mondial, , p. 104–109[68].
  • « The Benetton Nebula », M. Dupuis et J. Dawson, European Cases in Retailing, Blackwell, , p. 158–179[69].
  • « Les réseaux d'entreprises : une approche transactionnelle », H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la Stratégie, Vuibert, , p. 61–84[70].
  • « La Chaîne et le réseau », P. Besson (ed.), Dedans, dehors : Les nouvelles frontières de l'organisation, Vuibert, , p. 23–51[71].

Articles[modifier | modifier le code]

  • Disney à la reconquête de l'Europe, The Conversation, .
  • Uber, le capitalisme dévoyé, The Conversation, .
  • Quelles recommandations stratégiques pour la stratégie ?, Le Libellio d'AEGIS, vol. 13, no 2, , p. 67–72.
  • Quatre idées reçues sur l'innovation, Harvard Business Review France, hors série Expert, , p. 54–57.
  • Ghosn, Tavares : les raisons de l'explosion des rémunérations des grands patrons, The Conversation, .
  • Competing With Ordinary Resources (avec X. Lecocq et V. Warnier), MIT Sloan Management Review, vol. 56, no 3, , p. 69–77.
  • Où en est l'innovation aujourd'hui ? (avec P. Silberzhan), Innover & Entreprendre, vol. 2013/2, no 18, , p. 82–87.
  • Les écosystèmes d'affaires, par-delà la métaphore (avec A. Gratacap et T. Isckia), Revue Française de Gestion, vol. 38, no 222, , p. 69–75.
  • Quand les postulats d'une théorie induisent de mauvaises pratiques. La "théorie des ressources" selon J. B. Barney (avec X. Weppe, X. Lecocq et V. Warnier), Revue Française de Gestion, vol. 38,no 228-229, , p. 253–268.
  • Une critique de l'article de Jean-Pierre Bréchet: les trois illusions de la Project-Based View, Revue Française de Gestion, vol. 38, no 224, , p. 36–42.
  • Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise ?, L'Expansion Management Review, vol. 2010/2, no 137, , p. 52–60.
  • Les postures stratégiques face à l'incertitude, L'Expansion Management Review, vol. 2009/2, no 133, , p. 20–27.
  • Le contrôle de l'opportunisme dans les entreprises virtuelles, Revue Française de Gestion, vol. 34, no 185, , p. 65–79.
  • La réinternalisation, chainon manquant des théories de la firme (avec F. Law-Kheng), Revue Française de Gestion, vol. 33, no 177, p. 163–179.
  • The Fundamental Dimensions of Strategy, MIT Sloan Management Review, vol. 48, no 1, , p. 71–75.
  • L’entreprise virtuelle : simple modalité ou véritable refondation ?, Finance & Gestion, no 67, , p. 6–10.
  • L’évolution organisationnelle des entreprises de réseau : changer les structure pour renforcer l’identité, Flux, no 36/37, , p. 23–32.
  • Entreprises virtuelles et réalités stratégiques, Revue Française de Gestion, no 133, , p. 23–31.
  • L'entreprise transactionnelle, Gérer et comprendre, , p. 66–78.
  • Par delà la grande entreprise, Les Cahiers du Management, no 4-5, , p. 188–193.
  • De l'entreprise intégrée à l'entreprise transactionnelle, Entreprises et Histoire, , p. 47–53.
  • L’Expert et le Système, Sociologie du Travail, .
  • Les Systèmes Experts et l’Audit, Les Cahiers Français, no 248, , p. 54.

Cahiers de recherche[modifier | modifier le code]

  • Guide méthodologique de conduite d’un diagnostic opérationnel global d’une unité industrielle, (en collaboration), Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°98/140, .
  • Le management de la technologie dans les espaces intégrés, Intégration économique et management : analyse comparée Union Européenne / Mercosur, UADE-ESCP, janvier .
  • L’organisation des chaînes spécialisées du secteur textile/habillement, (direction de P.-F. Le Louët), Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°97/49, , 98 p. Prix du meilleur rapport ESCP .
  • Les radiocommunications avec les mobiles, analyse du secteur, exemples d’applications, (direction de L. Blain) Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°94/02, .
  • Petite Épistémologie de la Systémique Chaotique, Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°93/114, .
  • Systèmes Experts et Stratégies de Pouvoir, Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°89/99, , Prix du meilleur rapport ESCP .

Communications[modifier | modifier le code]

  • Le management stratégique en France : chronique d'un déclin annoncé ?, 26e Conférence Internationale de Management Stratégique, Lyon, juin .
  • Is Strategy Bullshit?, 24e Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris, juin .
  • Crafting and Implementing a Business Strategy for Creating the next Generation Global Enterprises, 14th Conference of the National HRD Network, Gurgaon (Inde), décembre .
  • Les capacités répulsives, 19e Conférence Internationale de Management Stratégique, Luxembourg, juin .
  • Les écosystèmes d’affaires : intérêt et limites dans le champ du management stratégique, 19e Conférence Internationale de Management Stratégique, Luxembourg, juin .
  • Backsourcing: an Endless New Beginning? Proposition and test of a backsourcing process model (avec F. Law-Kheng), Conférence de l'Academy Of Management, Chicago, août .
  • Les technologies éternellement émergentes, Séminaire Innovation de la Chaire de Management de l’Innovation de l’École Polytechnique, Paris, février .
  • Propositions pour une axiomatique de la stratégie, 13e Conférence Internationale de Management Stratégique, Le Havre, mai .
  • Cet obscur objet du management. Le métier de manager tel que le voient les diplômés d’une Grande École de Commerce, GDR « Cadres », 6e journée de recherche « Ce que font les cadres », Lyon, décembre .
  • Un cas d’amnésie stratégique : l’éternelle émergence de la voiture électrique, 9e Conférence Internationale de Management Stratégique, Montpellier, mai .
  • Le contrôle des réseaux inter-entreprises par la culture : quels fondements théoriques ?, 2e Colloque sur la Métamorphose des Organisations, Nancy, octobre .
  • L’agilité ou la réindustrialisation des États-Unis, Communication à la Direction générale des relations culturelles, scientifiques et techniques, Ministère des Affaires Étrangères, Paris, septembre .
  • Le contrôle des réseaux d’entreprises : pour une extension du concept d’entreprise intégrée, 6e Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, juin .
  • Proposition de typologie des entreprises transactionnelles, Colloque Connivences d’acteurs, contrats, coopérations et métamorphose des organisations, Luxembourg et Nancy, mai .
  • Le métier de dirigeant, Séminaire Annuel de l’Inspection Générale des Finances, Paris Bercy, avril .
  • The Benetton Nebula, 4e Conférence de la European Association for Education and Research in Commercial Distribution (EAERCD), Paris, juin .
  • Network Corporations in Europe, Working Paper, Seminar of the Strategic Group, Stanford University, mai .
  • L’Entreprise Transactionnelle, Conférence sur l’avenir des Entreprises Industrielles, Paris, septembre .
  • La Réduction de l’Espace des Transactions et les Structures Néo-médiévales, European Conference on Network Firms, Ajaccio, mai .
  • Le Retour des Structures Transactionnelles, 3e Conférence Internationale de Management Stratégique, Lyon, mai .
  • Et si l’entreprise n’était qu’un épisode de l’histoire ?, 12e Journées des IAE, Montpellier, février .
  • La Nébuleuse, 2e Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris, mai .

Cas[modifier | modifier le code]

  • De MNH à MNH group : une reconfiguration stratégique, avec Bernard Bussière, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, [72].
  • De Beers: Monopolies are not Forever, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, [73].
  • The Fast-Track Scooter, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques, .

Vidéos[modifier | modifier le code]

  • « La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire », Xerfi Canal, mars [74].
  • « Les écosystèmes d'affaires, un malentendu prolifique », Xerfi Canal, mars [75].
  • « Promettre des récompenses tue la motivation », Xerfi Canal, mars [76].
  • « Stratégie : des discours théoriques aux réalités pratiques », Xerfi Canal, mars [77].
  • « A quoi servent les P-DG, cette bizarrerie française ? », Xerfi Canal, mars [78].
  • « Ces décideurs qui persévèrent dans l'erreur : le piège de l'engagement », Xerfi Canal, mars [79].
  • « Votre entreprise (et vous-mêmes) est-elle efficace ou efficiente ? », Xerfi Canal, mars [80].
  • « Le contrôle détruit la confiance et encourage la triche », Xerfi Canal, mars [81].
  • « Les radotages des gourous de l'entreprise du futur », Xerfi Canal, décembre [82].
  • « Pourquoi tant de managers incompétents : le principe de Peter », Xerfi Canal, décembre [83].
  • « L'accélération du monde est une illusion », Xerfi Canal, décembre [84].
  • « Échouer en écoutant attentivement ses clients », Xerfi Canal, décembre [85].
  • « Le manager face à la stupidité de l'intelligence collective », Xerfi Canal, décembre [86].
  • « Les nouveaux champs de la stratégie », Xerfi Canal, décembre [87].
  • « Tout produit doit être conçu comme un service », Xerfi Canal, juillet [88].
  • « La dette contre la croissance : attention aux préjugés », Xerfi Canal, juillet [89].
  • « La préférence pour la triche : la logique économique du mensonge », Xerfi Canal, juillet [90].
  • « La stratégie Océan Bleu, ce n'est pas une stratégie concurrentielle », Xerfi Canal, juillet [91].
  • « Une vraie entreprise citoyenne assume ses profits », Xerfi Canal, juillet [92].
  • « Les dangers stratégiques des offres groupées », Xerfi Canal, juillet [93].
  • « Les modèles économiques de prise d’otage », Xerfi Canal, juillet [94].
  • « En finir avec la fausse rigueur des études de marché », Xerfi Canal, juillet [95].
  • « Tout bon stratège doit brûler ses plans », Xerfi Canal, juillet [96].
  • « Ces armées de managers qui pèsent sur l'efficience de l'entreprise », Xerfi Canal, juillet [97].
  • « Une réhabilitation stratégique des conglomérats », Xerfi Canal, mars [98].
  • « Stratégies d'innovation : s'intéresser aux usages imprévus », Xerfi Canal, mars [99].
  • « Comment évaluer le succès d'une stratégie », Xerfi Canal, mars [100].
  • « Comment mesurer un avantage concurrentiel », Xerfi Canal, mars [101].
  • « La tragédie de l’innovateur incompris », Xerfi Canal, mars [102].
  • « Stratégie : s’adapter ou modifier les règles du jeu ? », Xerfi Canal, mars [103].
  • « La quête du Graal stratégique : mythes et réalité », Xerfi Canal, mars [104].
  • « Baisser les prix pour augmenter ses profits », Xerfi Canal, mars [105].
  • « Les cochons dans la ferme : le modèle économique du gratuit », Xerfi Canal, mars [106].
  • « Ces barrières à l’entrée qui sont des prisons stratégiques », Xerfi Canal, mars [107].
  • « À quoi sert vraiment une direction générale ? », Xerfi Canal, mars [108].
  • « Les risques et mirages de l’intégration verticale », Xerfi Canal, septembre [109].
  • « Organisations matricielles : diluer les responsabilités en les partageant », Xerfi Canal, septembre [110].
  • « Les dangers de la complexification et de l'opacité des entreprises », Xerfi Canal, septembre [111].
  • « Le long terme stratégique, c'est quand ? », Xerfi Canal, septembre [112].
  • « Votre entreprise a-t-elle vraiment une stratégie ? », Xerfi Canal, septembre [113].
  • « Les dirigeants ne font pas la stratégie d'une entreprise », Xerfi Canal, septembre [114].
  • « Le succès d'une stratégie c'est une grande idée... très simple », Xerfi Canal, septembre [115].
  • « Les grandes écoles et les universités sont-elles du spectacle ? », Xerfi Canal, septembre [116].
  • « Beaucoup de stratégies tue la stratégie », Xerfi Canal, septembre [117].
  • « Le piège de la stratégie de la poule mouillée », Xerfi Canal, septembre [118].
  • « Avez vous peur d'être uberisé ? », Xerfi Canal, mai [119].
  • « Sortir des pièges du benchmarking », Xerfi Canal, mai [120].
  • « Se partager le marché pour maximiser les profits », Xerfi Canal, mai [121].
  • « Comment les indicateurs de performance (KPI) rendent stupide », Xerfi Canal, mai [122].
  • « La culture d'entreprise est-elle un avantage concurrentiel ? », Xerfi Canal, mai [123].
  • « Réduire les coûts, c'est inutile, et même nuisible », Xerfi Canal, mai [124].
  • « La stratégie face aux dérives de la valeur actionnariale », Xerfi Canal, mai [125].
  • « Quand les modèles stratégiques provoquent des désastres », Xerfi Canal, mai [126].
  • « Éliminer ses concurrents, quelle erreur stratégique ! », Xerfi Canal, mai [127].
  • « Fausses synergies et vraies gabegies », Xerfi Canal, mai [128].
  • « Comment arrêter l'explosion des salaires des grands patrons », Xerfi Canal, mai [129].
  • « Stratégies de différenciation : du pilotage aux dérapages », Xerfi Canal, décembre [130].
  • « Entreprises innovantes : est-ce une question de taille ? », Xerfi Canal, décembre [131].
  • « Netflix, Air B&B, Tesla, Uber : licornes ou animaux mythiques ? », Xerfi Canal, décembre [132].
  • « Le piège d'engagement : se dégager d'un mauvais investissement », Xerfi Canal, décembre [133].
  • « Vaut-il mieux externaliser tout ce qui est possible ? », Xerfi Canal, décembre [134].
  • « Les technologies émergentes... éternellement », Xerfi Canal, décembre [135].
  • « Fusions acquisitions : constat d'échecs », Xerfi Canal, décembre [136].
  • « Les trois techniques de dissuasion stratégique », Xerfi Canal, décembre [137].
  • « Attention aux fables stratégiques : l'effet Honda », Xerfi Canal, décembre [138].
  • « Stratégies de différenciation : attractivité et rentabilité d'abord », Xerfi Canal, décembre [139].
  • « Le marketing est-il soluble dans l’innovation ? », Xerfi Canal, décembre [140].
  • « Cette 6ème force répudiée par Michael Porter », Xerfi Canal, décembre [141].
  • « Les pièges cachés des stratégies de volume », Xerfi Canal, décembre [142].
  • « Comment le succès mène à l'échec », Xerfi Canal, décembre [143].
  • « Les standards technologiques, c'est comme les boites de nuit à la mode », Xerfi Canal, juillet [144].
  • « Comment mesurer la capacité d’innovation d’une entreprise ? », Xerfi Canal, juillet [145].
  • « Les dangers des équipes projets », Xerfi Canal, juillet [146].
  • « Performance stratégique : oubliez la part de marché ! », Xerfi Canal, juillet [147].
  • « Seriez-vous un intrapreneur ? », Xerfi Canal, juillet [148].
  • « Comment bien protéger sa niche de marché », Xerfi Canal, juillet [149].
  • « A quoi sert vraiment un consultant en stratégie ? », Xerfi Canal, juillet [150].
  • « Qu’est-ce qu’une entreprise agile ? », Xerfi Canal, juillet [151].
  • « Stratégie d’entreprise et stratégie militaire », Xerfi Canal, juillet [152].
  • « Comment se faire piéger par une stratégie de disruption », Xerfi Canal, juillet [153].
  • « Le vrai stratège est avant tout... un politique », Xerfi Canal, juillet [154].
  • « Exploration contre exploitation : le paradoxe de l'entreprise innovante », Xerfi Canal, juillet [155].
  • « Comment construire des scénarios ? », Xerfi Canal, juillet [156].
  • « Comment faire pour qu’un océan bleu reste vraiment bleu ? », Xerfi Canal, juillet [157].
  • « Les managers servent-ils à quelque chose ? », Xerfi Canal, juillet [158].
  • « L'entreprise collaborative : vers le management 2.0 », Xerfi Canal, juillet [159].
  • « L’avantage au premier entrant, c'est une fadaise », Xerfi Canal, juillet [160].
  • « Échapperez-vous à l’uberisation ? », Xerfi Canal, juillet [161].
  • « Des réussites exceptionnelles avec des moyens très ordinaires », Xerfi Canal, juin [162].
  • « Est-ce que la stratégie c'est du creux et du bla bla ? », Xerfi Canal, juin [163].
  • « Résumer une stratégie en trois points », Xerfi Canal, juin [164].
  • « Entreprendre : comment l'enseigner en école de commerce », Xerfi Canal, novembre [165].
  • « Des stratégies d'innovation à l'innovation stratégique », Xerfi Canal, mars [166].
  • « La stratégie et la concurrence des écosystèmes d'affaires », Xerfi Canal, mars [167].
  • « Quelles sont les nouvelles voies pour entreprendre ? », APM, octobre [168].
  • « En quoi vivons-nous une période de Renaissance ? », APM, octobre [169].
  • « The Strategy Stress Test », ESCP Europe, juin [170].
  • « Faut-il innover plus pour relancer la croissance ? », Capital, juin [171].
  • « Pourquoi les Allemands innovent plus que les Français ? », Capital, mai [172].
  • « La stratégie de Renault », La Bourse et la Vie, janvier [173].
  • « Avantages et inconvénients de l'externalisation », novembre [174].
  • « Qu'est-ce que la stratégie ? », TVDMA, novembre [175].
  • « La stratégie de PSA », septembre [176].
  • « VIP: The Strategy Mix », ESCP Europe, février [177].
  • « Stratégies en temps de crise », ESCP Europe, octobre [178].
  • « Diffusion des technologies », septembre [179].

Références[modifier | modifier le code]

  1. a et b ESCP Europe
  2. Le Monde des grandes écoles
  3. a, b et c G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér et F. Fréry Stratégique, 11e édition
  4. H. Mintzberg Manager : L'Essentiel
  5. G. Hamel La Fin du Management
  6. F. Fréry, A. Gratacap, T. Isckia Les écosystèmes d’affaires, par-delà la métaphore
  7. F. Fréry Articles dans la Harvard Business Review France
  8. Programme Executive MBA de ESCP Europe
  9. Chaire KPMG/ESCP Europe Gouvernance, stratégie, risques et performance
  10. F. Fréry, Faire faire ou faire soi-même, quelle option choisir ?
  11. F. Fréry, Les technologies éternellement émergentes
  12. F. Fréry, Qu'est-ce qu'une entreprise agile ?
  13. a et b F. Fréry The Fundamental dimensions of strategy
  14. a et b F. Fréry, X. Lecocq et V. Warnier Competing with ordinary resources
  15. F. Fréry, thèse de doctorat en sciences de gestion, La nébuleuse : peut-on proposer un modèle des structures transactionnelles ?
  16. F. Fréry, Entreprises virtuelles et réalités stratégiques, Revue Française de Gestion, no 133, , p. 23–31
  17. F. Fréry, De l'entreprise intégrée à l'entreprise transactionnelle, Entreprises et Histoire, , p. 47–53
  18. F. Fréry, « La Chaîne et le réseau », P. Besson (ed.), Dedans, dehors : Les nouvelles frontières de l'organisation, Vuibert, , p. 23–51
  19. F. Fréry, « Les réseaux d'entreprises : une approche transactionnelle », H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la Stratégie, Vuibert, , p. 61–84
  20. a et b F. Fréry, Benetton ou l'entreprise virtuelle
  21. Les Échos, Benetton ou les réalités de l'entreprise virtuelle
  22. L'Expansion, Le clan Benetton perd la Baraka
  23. Capital, Benetton file un mauvais coton
  24. F. Fréry, Entreprises virtuelles et réalités stratégiques
  25. F. Fréry, Le management 2.0 ou la fin de l'entreprise
  26. a et b J.-M. Saussois (ed.), Les Organisations, état des savoirs
  27. F. Fréry, Votre entreprise est-elle menacée d’uberisation?
  28. F. Fréry, Uber, le capitalisme dévoyé
  29. a et b J. Broustail et F. Fréry Le Management stratégique de l'innovation
  30. a et b D. Manceau et A. Bloch, De l'idée au marché. Innovation et lancement de produits
  31. F. Fréry, La voiture électrique, une technologie éternellement émergente
  32. F. Fréry, Un cas d’amnésie stratégique : l’éternelle émergence de la voiture électrique
  33. ESCP Europe
  34. F. Fréry, présentation au séminaire de recherche "Management de l’innovation : théories et pratiques" de la Chaire Management de l’Innovation de l'École Polytechnique
  35. P. Silberzahn, compte-rendu de la présentation de F. Fréry au séminaire de recherche "Management de l’innovation : théories et pratiques" de la Chaire Management de l’Innovation de l'École Polytechnique
  36. F. Fréry, L’agilité ou la réindustrialisation des États-Unis, Communication à la Direction générale des relations culturelles, scientifiques et techniques, Ministère des Affaires Étrangères, Paris, septembre .
  37. F. Fréry, "Les postures stratégiques face à l'incertitude", L'Expansion Management Review, vol. 2009/2, no 133.
  38. F. Fréry, "Les capacités répulsives", 19e Conférence Internationale de Management Stratégique, Luxembourg, juin 2010.
  39. X. Weppe, X. Lecocq, V. Warnier et F. Fréry, "Quand les postulats d'une théorie induisent de mauvaises pratiques. La "théorie des ressources" selon J. B. Barney", Revue Française de Gestion, vol. 38, no 228-229, 2012, p. 253–268.
  40. Association progrès du management Revue Pluriels
  41. F. Fréry, articles dans Les Échos
  42. F. Fréry, articles dans La Tribune
  43. F. Fréry, articles dans Capital
  44. F. Fréry, articles dans Atlantico
  45. F. Fréry, Chroniques sur France Info
  46. F. Fréry, vidéos sur la stratégie, le management et l'innovation
  47. Institut i7 Innovation et Compétitivité
  48. J.-L. Bravard, R. Morgan et F. Fréry, Réussir une externalisation
  49. D. Rankine, P. Howson et F. Fréry, Réussir une acquisition
  50. A. Dayan, A. Burlaud, F. Fréry, S. Macé, C. Simon et C. Thibierge, Manuel de gestion
  51. H. Laroche, P. Joffre, F. Fréry et O. Saulpic, Perspectives en management stratégique
  52. D. Cordier et F. Fréry Les 7 familles de l'assurance
  53. V. Lerville Anger, F. Fréry, A. Gazengel, B. Quinio, A. Ollivier et J. Eymeri, Conduire le diagnostic global d'une unité industrielle
  54. J. Barthélemy et N. Mottis, A la pointe du management: ce que la recherche apporte au manager
  55. Association Progrès du Management, Renaissance(s) - Le plaisir d'entreprendre
  56. H. Mintzberg, Manager : l'essentiel
  57. F. Tannery, J.-P. Denis, T. Hafsi et A.-C. Martinet, Encyclopédie de la stratégie
  58. Collectif, MBA : L'essentiel du management par les meilleurs professeurs
  59. V. Lorphelin, Le rebond économique de la France : 85 innovateurs, acteurs de la croissance et de l'emploi témoignent
  60. A.-L. Saives, R. Desmarteau, N. Schieb-Bienfait, Après une décennie de "buzz" : quelle pertinence pour le concept de modèles d'affaires en stratégie ?
  61. F. Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, J.-L. Scaringella, Handbook of top management teams
  62. G. Hamel, La Fin du management
  63. Collectif, L'Art de la croissance
  64. F. Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, J.-L. Scaringella, Comités exécutifs. Voyage au cœur de la dirigeance
  65. T. Loillier et A. Tellier, Les grands auteurs en Stratégie
  66. Y.-F. Livian, Être cadre, quel travail ?
  67. Collectif, L'Art du Management 2.0
  68. D.A. Marchand et T.H. Davenport L'Art du Management de l'Information
  69. M. Dupuis et J. Dawson, European Cases in Retailing
  70. H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la Stratégie
  71. P. Besson, Dedans, dehors : Les nouvelles frontières de l'organisation
  72. B. Bussière et F. Fréry, De MNH à MNH group : une reconfiguration stratégique
  73. F. Fréry, De Beers: Monopolies are not Forever
  74. F. Fréry, La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire
  75. F. Fréry, Les écosystèmes d'affaires, un malentendu prolifique
  76. F. Fréry, Promettre des récompenses tue la motivation
  77. F. Fréry, Stratégie : des discours théoriques aux réalités pratiques
  78. F. Fréry, A quoi servent les P-DG, cette bizarrerie française ?
  79. F. Fréry, Ces décideurs qui persévèrent dans l'erreur : le piège de l'engagement
  80. F. Fréry, Votre entreprise (et vous-mêmes) est-elle efficace ou efficiente ?
  81. F. Fréry, Le contrôle détruit la confiance et encourage la triche
  82. F. Fréry, Les radotages des gourous de l'entreprise du futur
  83. F. Fréry, Pourquoi tant de managers incompétents : le principe de Peter
  84. F. Fréry, L'accélération du monde est une illusion
  85. F. Fréry, Échouer en écoutant attentivement ses clients
  86. F. Fréry, Le manager face à la stupidité de l'intelligence collective
  87. F. Fréry, Les nouveaux champs de la stratégie
  88. F. Fréry, Tout produit doit être conçu comme un service
  89. F. Fréry, La dette contre la croissance : attention aux préjugés
  90. F. Fréry, La préférence pour la triche : la logique économique du mensonge
  91. F. Fréry, La stratégie Océan Bleu, ce n'est pas une stratégie concurrentielle
  92. F. Fréry, Une vraie entreprise citoyenne assume ses profits
  93. F. Fréry, Les dangers stratégiques des offres groupées
  94. F. Fréry, Les modèles économiques de prise d’otage
  95. F. Fréry, En finir avec la fausse rigueur des études de marché
  96. F. Fréry, Tout bon stratège doit brûler ses plans
  97. F. Fréry, Ces armées de managers qui pèsent sur l'efficience de l'entreprise
  98. F. Fréry, Une réhabilitation stratégique des conglomérats
  99. F. Fréry, Stratégies d'innovation : s'intéresser aux usages imprévus
  100. F. Fréry, Comment évaluer le succès d'une stratégie
  101. F. Fréry, Comment mesurer un avantage concurrentiel
  102. F. Fréry, La tragédie de l’innovateur incompris
  103. F. Fréry, Stratégie : s’adapter ou modifier les règles du jeu ?
  104. F. Fréry, La quête du Graal stratégique : mythes et réalité
  105. F. Fréry, Baisser les prix pour augmenter ses profits
  106. F. Fréry, Les cochons dans la ferme : le modèle économique du gratuit
  107. F. Fréry, Ces barrières à l’entrée qui sont des prisons stratégiques
  108. F. Fréry, À quoi sert vraiment une direction générale ?
  109. F. Fréry, Les risques et mirages de l’intégration verticale
  110. F. Fréry, Organisations matricielles : diluer les responsabilités en les partageant
  111. F. Fréry, Les dangers de la complexification et de l'opacité des entreprises
  112. F. Fréry, Le long terme stratégique, c'est quand ?
  113. F. Fréry, Votre entreprise a-t-elle vraiment une stratégie ?
  114. F. Fréry, Les dirigeants ne font pas la stratégie d'une entreprise
  115. F. Fréry, Le succès d'une stratégie c'est une grande idée... très simple
  116. F. Fréry, Les grandes écoles et les universités sont-elles du spectacle ?
  117. F. Fréry, Beaucoup de stratégies tue la stratégie
  118. F. Fréry, Le piège de la stratégie de la poule mouillée
  119. F. Fréry, Avez vous peur d'être uberisé ?
  120. F. Fréry, Sortir des pièges du benchmarking
  121. F. Fréry, Se partager le marché pour maximiser les profits
  122. F. Fréry, Comment les indicateurs de performance (KPI) rendent stupide
  123. F. Fréry, La culture d'entreprise est-elle un avantage concurrentiel ?
  124. F. Fréry, Réduire les coûts, c'est inutile, et même nuisible
  125. F. Fréry, La stratégie face aux dérives de la valeur actionnariale
  126. F. Fréry, Quand les modèles stratégiques provoquent des désastres
  127. F. Fréry, Éliminer ses concurrents, quelle erreur stratégique !
  128. F. Fréry, Fausses synergies et vraies gabegies
  129. F. Fréry, Comment arrêter l'explosion des salaires des grands patrons
  130. F. Fréry, Stratégies de différenciation : du pilotage aux dérapages
  131. F. Fréry, Entreprises innovantes : est-ce une question de taille ?
  132. F. Fréry, Netflix, Air B&B, Tesla, Uber : licornes ou animaux mythiques ?
  133. F. Fréry, Le piège d'engagement : se dégager d'un mauvais investissement
  134. F. Fréry, Vaut-il mieux externaliser tout ce qui est possible ?
  135. F. Fréry, Les technologies émergentes... éternellement
  136. F. Fréry, Fusions acquisitions : constat d'échecs
  137. F. Fréry, Les trois techniques de dissuasion stratégique
  138. F. Fréry, Attention aux fables stratégiques : l'effet Honda
  139. F. Fréry, Stratégies de différenciation : attractivité et rentabilité d'abord
  140. F. Fréry, Le marketing est-il soluble dans l’innovation ?
  141. F. Fréry, Cette 6ème force répudiée par Michael Porter
  142. F. Fréry, Les pièges cachés des stratégies de volume
  143. F. Fréry, Comment le succès mène à l'échec
  144. F. Fréry, Les standards technologiques, c'est comme les boites de nuit à la mode
  145. F. Fréry, Comment mesurer la capacité d’innovation d’une entreprise ?
  146. F. Fréry, Les dangers des équipes projets
  147. F. Fréry, Performance stratégique : oubliez la part de marché !
  148. F. Fréry, Seriez-vous un intrapreneur ?
  149. F. Fréry, Comment bien protéger sa niche de marché
  150. F. Fréry, A quoi sert vraiment un consultant en stratégie ?
  151. F. Fréry, Qu’est-ce qu’une entreprise agile ?
  152. F. Fréry, Stratégie d’entreprise et stratégie militaire
  153. F. Fréry, Comment se faire piéger par une stratégie de disruption
  154. F. Fréry, Le vrai stratège est avant tout... un politique
  155. F. Fréry, Exploration contre exploitation : le paradoxe de l'entreprise innovante
  156. F. Fréry, Comment construire des scénarios ?
  157. F. Fréry, Comment faire pour qu’un océan bleu reste vraiment bleu ?
  158. F. Fréry, Les managers servent-ils à quelque chose ?
  159. F. Fréry, L'entreprise collaborative : vers le management 2.0
  160. F. Fréry, L’avantage au premier entrant, c'est une fadaise
  161. F. Fréry, Échapperez-vous à l’uberisation ?
  162. F. Fréry, Des réussites exceptionnelles avec des moyens très ordinaires
  163. F. Fréry, Est-ce que la stratégie c'est du creux et du bla bla ?
  164. F. Fréry, Résumer une stratégie en trois points
  165. F. Fréry, Entreprendre : comment l'enseigner en école de commerce
  166. F. Fréry, Des stratégies d'innovation à l'innovation stratégique
  167. F. Fréry, La stratégie et la concurrence des écosystèmes d'affaires
  168. F. Fréry, Quelles sont les nouvelles voies pour entreprendre ?
  169. F. Fréry, En quoi vivons-nous une période de Renaissance ?
  170. F. Fréry, The Strategy Stress Test
  171. F. Fréry, Faut-il innover plus pour relancer la croissance ?
  172. F. Fréry, Pourquoi les Allemands innovent plus que les Français ?
  173. F. Fréry, La stratégie de Renault
  174. F. Fréry, Avantages et inconvénients de l'externalisation
  175. F. Fréry, Qu'est-ce que la stratégie ?
  176. F. Fréry, La stratégie de PSA
  177. F. Fréry, VIP: The Strategy Mix
  178. F. Fréry, Stratégies en temps de crise
  179. F. Fréry, Diffusion des technologies

Liens externes[modifier | modifier le code]