Gestion des connaissances

Gestion des connaissances.

Gestion des connaissances

La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (par exemple marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (par exemple intelligence économique) en vue d'atteindre l'objectif fixé.

C'est aussi une méthode managériale pour la société de la connaissance (Charles Savage, Peter Drucker).

Les acteurs d'une organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Après avoir vérifié les informations (sources, origines), ils doivent veiller aux usages de celles-ci, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.

Dans ce cadre, les systèmes d'information constituent un élément central pour tout type de stratégie de gestion des connaissances. L'essor de la politique de refonte de la gestion des connaissances est à mettre en parallèle avec la nouvelle tendance d'architecture des systèmes d'information : l'architecture orientée services (SOA).

Ce terme doit être distingué du terme « ingénierie des connaissances », qui fait référence à l'ingénierie de systèmes intelligents incorporant beaucoup de connaissances tels les systèmes experts.

La gestion des connaissances est à la croisée de différentes disciplines telles que :

• théorie des organisations ;
• sciences cognitives ;
• sciences sociales ;
• sciences de l’information et de la communication ;
• informatique.

Historique de la gestion des connaissances

Nous nageons actuellement dans un flux inépuisable d'informations. L'enjeu principal que rencontrent les entreprises aujourd'hui réside dans le partage et la communication des bonnes informations aux bonnes personnes aux bons moments afin d'en améliorer la performance de l'activité principale.

Une gestion des connaissances a longtemps existé mais de manière non formalisée. C'est grâce aux progrès réalisés en informatique pendant la seconde moitié du XX^e siècle et à partir de constats réalisés dans les années 1980 que la gestion des connaissances a émergé.

Dans les années 1950, des travaux visant la mise au point d'une intelligence artificielle pouvant rivaliser avec celle de l'homme, ont été lancés. Les premières tentatives visaient la résolution de problèmes d'ordre général. L'échec qui s'ensuivit poussa les chercheurs à restreindre le champ des problèmes à résoudre. C'est ainsi qu'est né le concept de système expert.

Les travaux permirent par la suite la création des premiers systèmes d'aide à la décision. Cependant, ces derniers souffraient à l'époque de la pauvreté de leur entrepôt de données, élément de base de leur fonctionnement.

C'est dans les années 1980 que la gestion des connaissances a véritablement émergé, à la suite de plusieurs constats :

• L'information acquise et accumulée par une organisation n'est ni conservée ni transmise correctement (on dit alors qu'elle n'est pas "pérennisée") :
  • La quantité d'informations disponibles pour les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles.
  • L'information est la principale richesse des organisations modernes, sous forme de compétences métier, de savoirs, de savoir-faire, de brevets, de stratégies de technologies, ou autres.
  • Dans le fonctionnement traditionnel d'une entreprise, l'information utile (c'est-à-dire organisée) est essentiellement détenue par les employés de l'organisation, avec tous les aléas que cela peut comporter (ex : mutation, départ à la retraite, démission, licenciement, ou autres causes d'indisponibilité). La France a mis en place en 2005 un système de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui a pour but une meilleure gestion des ressources humaines lors de restructurations brutales (licenciements).

D'après des praticiens et des académiciens tels que R.C. Tisseyre, Larry Prusak, J.Y. Prax, C. Desprès et D. Chauvel, il est intéressant en gestion des connaissances de faire la distinction entre les données, les informations, les connaissances considérées comme des composantes qui mènent vers la prise de décision, l'action ou du moins l'attention des opérationnels ou des fonctionnels en entreprise.

• Il faut donc bien distinguer ces différents concepts :
  • Les données qui représentent des faits et sont souvent quantitatives. Les données sont objectives si l'instrument qui a servi à leur acquisition a fait l'objet d'une standardisation (système métrique, par exemple). Il n'y a pas de réel débat les concernant, elles sont connues et admises.
  • Les informations en tant que données porteuses de sens. Elles sont construites en fonction de règles et par interprétation des données d'un environnement précis. Les informations sont subjectives, c'est-à-dire liées à l'intention de l'émetteur-sujet de délivrer un message.
  • Les connaissances qui sont des informations, des observations et des expériences acquises par des personnes, et qui peuvent être formalisées pour être utilisables à des fins opératoires. Elles sont vérifiables et servent l'action.
  • Le savoir qui est un ensemble de connaissances.
  • Les compétences qui sont des connaissances applicables à une situation concrète et évaluables.

Dans la pratique, il n’est pas toujours aisé de déterminer exactement à quel moment les données deviennent informations, et à quel moment l’information devient connaissance. Il vaut mieux donc mobiliser les efforts vers la capitalisation de la connaissance et de la valeur ajoutée en vue de favoriser une cohérence d'entreprise et progresser le long du continuum : données - informations - connaissances - savoir et stratégie d'entreprise.

Dans le domaine interne de l'entreprise, la gestion des connaissances est en fait de la capitalisation des connaissances. Cette capitalisation a pour but d'aider la diffusion et l'organisation de l'information au sein d'une entreprise, ou plus globalement d'une organisation. Ainsi, une capitalisation documentaire peut être utile aussi bien pour garder les documents internes que pour cibler et capitaliser ce qui est jugé utile en externe pour l’entreprise.

En amenant une multiplication des réseaux de télécommunication - internes (intranet), étendus aux partenaires de l'entreprise (extranet), et aux parties prenantes en général ainsi qu'au reste du monde (internet) - la mondialisation révèle les liens qui existent entre les employés d'entreprises différentes, sur les mêmes métiers (on parle alors de filières métier).

Pour autant le champ de la gestion des connaissances ne peut pas vraiment s'étendre au-delà du périmètre d'une entreprise. En effet, dès que l'on s'intéresse au contexte de l'entreprise, on est dans le champ de l'intelligence économique dont la gestion des connaissances est une composante essentielle (Bernard Besson).

Enjeux de la gestion de la connaissance

Le champ de la gestion des connaissances étant posé, il reste à en percevoir les enjeux. Ceux-ci se situent à plusieurs niveaux.^{[Interprétation personnelle ?]}

Au niveau mondial

L’arrivée d’Internet, comme jadis celle de l’imprimerie, est en train de modifier les organisations. Ces nouvelles modalités d’échange des informations présentent plusieurs enjeux, dont deux principaux : le contrôle des informations, et le rayonnement scientifique et culturel des États.

Une circulation sans contrôle de ces informations peut présenter des risques au niveau de la sécurité des États, de la réputation des entreprises ou des organisations (risques de diffamation). Il existe également un risque si les effets d’annonce sont privilégiés au profit d’une activité réelle, dans le cadre d’une campagne de communication superficielle. Par ailleurs, avec le développement des technologies de l'information et de la communication, la surinformation est un danger réel.

D’autre part, le développement de la société de la connaissance – qui touche au développement du savoir, du savoir-faire, et des compétences des entreprises et du monde de la recherche - ou de l’économie du savoir, se traduit par la mise en œuvre des pôles de compétence, qui nécessite une politique d’ingénierie des connaissances, mise en place en Europe à travers la stratégie de Lisbonne (2001). Ceci concerne à la fois les entreprises, les centres de recherche et de développement, les universités et les Grandes Écoles.

Au niveau des entreprises

Au niveau des entreprises, l'enjeu se situe dans :

• la performance de l'entreprise liée à la motivation du personnel ;
• la capacité des entreprises à nouer des alliances et partenariats dans le contexte de mondialisation économique, c'est-à-dire à organiser des pôles de compétence sur les territoires, en mettant en commun des compétences et connaissances, et surtout à les concrétiser dans leur mise en œuvre sur le terrain ;
• les gains de la valeur de l'entreprise liés à l'augmentation du capital immatériel ;
• la conduite de l'innovation, notamment en termes de rapidité des réponses apportées aux demandes des clients ;
• la sauvegarde des savoir-faire et des processus de l'entreprise dans le but de réduire la sensibilité de son activité au départ d'une personne possédant un savoir-faire important ;
• la connaissance des valeurs éthiques de l’entreprise au niveau des employés. Trevino (2006) a découvert que la plupart du temps les employés ne sont même pas au courant de la politique éthique de l’entreprise et que cela serait dû au mode de transmission d’informations en entreprise. Eileen C. Shapiro propose dans son livre Surf Managerial une définition de la charte : c'est à peine plus « qu'un talisman exhibé en lieu public afin de conjurer les esprits malfaisants ».

Il est intéressant de remarquer^{[Interprétation personnelle ?]} que les enjeux de la gestion des connaissances et de l'intelligence économique sont liés. La gestion des connaissances permettra plus particulièrement l'organisation de la mémoire collective (en termes d'intelligence économique), qui est un facteur-clé de la pérennisation de l'intelligence économique.

Au niveau du monde académique

Au niveau du secteur institutionnel (universités, institutions de recherche, et autres type d’organisations engagées dans la recherche et développement et l’innovation) l’enjeu se situe dans :

• l’optimisation du transfert de connaissances et des technologies au sein de la communauté scientifique et académique ;
• l'évaluation des performances en termes de productivités scientifique et technique, et l'application de ces résultats sous des formes utiles à la société.

Malgré le fait que les conditions sont amples et variés que dans un processus de gestion de la connaissance ils peuvent déterminer son succès, Davenport (1997 et 1998) soulignent jusqu'à dix facteurs clefs, synthétisés par Rodríguez (2006) :

• la culture orientée vers la connaissance : une culture favorable et compatible avec la gestion de la connaissance est fondamentale pour garantir le succès des projets.
• l'Infrastructure technique et institutionnelle : implanter un système de gestion de la connaissance est plus simple et agile si on dispose d'une infrastructure adéquate technologique et si on dispose du personnel compétent pour utiliser de celles-ci.
• Appui au personnel directif : dans un projet qu'il touche à l'ensemble de l'organisation, l'appui des équipes directives semble fondamental pour disposer des possibilités de succès.
• Un lien avec la valeur économique ou la valeur de marché : les processus de gestion de la connaissance peuvent être très coûteux ce qui conseille la recherche d'un type de bénéfice pour l'organisation (une concurrence, une satisfaction des utilisateurs, etc.).
• Une orientation du processus : on recommande une évaluation diagnostique qui oriente le développement du processus et qui permet d'avoir une bonne idée des destinataires et de participants, de la satisfaction qui est générée et de la qualité de ce qui s'offre.
• Une clarté d'objectifs et de langage : il est nécessaire de clarifier ce qui désire être obtenu et, par conséquent, les objectifs qui essaient de se rejoindre au moyen du développement du processus en essayant d'éviter des bruits et des interprétations mauvaises par manque de concrétion.
• Des pratiques de motivation : il est fondamental de motiver et stimuler les participants pour qu'ils partagent la connaissance.
• Une structure de connaissances : la connaissance doit être structurée de façon à ce que son exploitation soit flexible pour qu'elle puisse réellement être utile.
• Des canaux multiples pour le transfert de connaissance : il faut proposer divers canaux qui facilitent le transfert de connaissance.

Les enjeux de la gestion des connaissances portent également sur la visibilité des activités R&D de ces institutions à l’échelle mondiale. La recherche scientifique est de plus en plus concurrentielle et internationale ; assurer une bonne position passe par une gestion efficace de sa productivité.

Depuis son amorce dans les années 1990, puis son développement qui suivit, la gestion des connaissances a été développée dans de nombreuses formations et de nombreux établissements, notamment les universités (masters, doctorats). Ces masters sont recherchés dans les entreprises voulant implémenter un programme de gestion des connaissances. L'apparition de nouveaux rôles dans l'entreprise, particulièrement les Knowledge Managers (ou gestionnaires des connaissances), explique la naissance de ces nombreuses thèses universitaires ; ces contributions servant ensuite, par une gestion des connaissances efficace, aux entreprises et aux individus.

Enjeux connexes

La gestion des connaissances, beaucoup plus que l'informatique, met directement en jeu les connaissances des individus, via les interactions nécessitées par les échanges économiques. Ceci est rendu d'autant plus nécessaire que les économies modernes se structurent en pôles de compétences, alliant les entreprises, les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles, les chambres de commerce et d'industrie.

La mise en place de méthodes de gestion de la connaissance pose aussi des enjeux humains. La volonté stratégique d'une organisation de s'approprier et de pérenniser les connaissances en son sein, au-delà des compétences des uns et des autres, peut entraîner une certaine méfiance des acteurs impliqués : une fois leurs connaissances intégrées au système de gestion, quelle sera leur valeur ajoutée ? Dans quels buts les méthodes de gestion et d'apprentissage collectif ont-elles été mises en place ? Ainsi, la stratégie de l'organisation qui met en place le management de la connaissance peut se heurter aux stratégies individuelles de ses acteurs. Il convient d'intégrer les caractéristiques propres à la situation pour parvenir à une gestion de la connaissance efficace.

Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc :

• la diffusion de l’excellence au sein de l’organisation : cet apport rejoint la diffusion des « meilleures pratiques » car le partage des « meilleures pratiques » conduit à la comparaison et par conséquent, à l’attraction vers le haut en termes de savoir-faire ;
• la capacité à prendre de meilleures décisions : à l’heure d’une surabondance d'informations (notamment de données non structurées) et du manque d’outils pour analyser finement ces données, la gestion des connaissances (par ses capacités de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé) permet de restituer un « rapport signal sur bruit » correct pour une analyse pertinente de ces données ;
• la réduction des cycles de décision : les cycles de décision sont réduits par l’instantanéité de la mise à disposition des « meilleures pratiques » et des connaissances grâce aux outils de partage ;
• la réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de connaissances par l’intermédiaire des outils de diffusion permet non seulement de réduire la subjectivité mais aussi de « tracer » toutes les raisons d’une décision ;
• le développement de la capacité d’innovation : avoir à sa disposition l’ensemble des connaissances d’une organisation par l’intermédiaire du référentiel de connaissances et être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement, si le système de gestion des connaissances fait partie de la vie intégrante de l’entreprise, à une nouvelle capacité d’innovation ;
• le développement de la capacité d’apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des connaissances, et la possibilité d’y accéder à tout un moment, est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) qu'à plus long terme (capacité à évoluer par auto-formation).

Concrètement, la gestion des connaissances consiste :

• à collecter le savoir des personnes de l'organisation en leur apprenant à l'identifier et le stocker dans des ouvrages de référence (ex : bréviaires de connaissances) et/ou bases de connaissances et ainsi permettre le partage avec l'ensemble de l'organisation;
• éventuellement à mettre en forme et échanger ce savoir par le biais du système de la Communauté de pratique;
• à diffuser ce savoir au sein de l'organisation, notamment (mais pas seulement) par des moyens informatiques.

Les formes des connaissances

Différence sémantique

Concepts de gestion de la connaissance

Plusieurs concepts clefs caractérisent la gestion des connaissances et sont décrits ci-après :

• support : « la connaissance n'est pas de l'information », la connaissance est plus que de l'information,
• nature : « toute connaissance n'est pas forcément explicite », certaines sont tacites,
• gestion : via « le contenant cognitif ou le contenu cognitif »,
• emploi : « actif stratégique de l'entreprise ou ressource tactique »,
• dimension : « organisationnelle, humaine, cognitive ou informatique »,
• modélisation : « métaconnaissance, métamodèle, épistémologie », ou les connaissances sur les connaissances.

De même, une bonne gestion de connaissances doit intégrer trois composantes indispensables et complémentaires :

• la recherche d'information (veille) ;
• le partage de l'information et des connaissances, structuré en communautés de pratique, en fonction des métiers présents ou des centres d'intérêts partagés ;
• la structuration des connaissances, ou ontologie, qui assure la cohérence de la mémoire de l'entreprise.

Information vs. connaissance

L'information correspond à l'interprétation mécanique (c'est-à-dire : à l'aide d'ordinateurs) ou humaine (ie: à l'aide de cerveaux) de données brutes. L'information est issue d'un regroupement, d'une organisation de données. Le fait d'organiser les données ne constitue pas une gestion de connaissances mais une gestion de contenu.

À l'inverse, la connaissance est immatérielle, c'est une combinaison : ^{[réf. nécessaire]}

• d'informations (ou observations) ;
• de leur interprétation par les hommes qui puisent dans leur expérience personnelle et/ou collective ;
• de modèles, théories, ou croyances qui donnent leur sens à ces informations (Jean-Yves Prax). Sans théorie, modèle ou croyance, l'information risque de n'être que du « bruit » et il n'y aura pas de gain de connaissance.

Il est difficile de la protéger au sein de l'entreprise puisqu'elle est récupérable par un concurrent via par exemple un simple bruit de couloir.

Dans les entreprises, on peut distinguer deux types de connaissances :

• les connaissances internes, liées aux produits / services, aux compétences des employés, à la culture institutionnelle et aux méthodes de leadership utilisées ;
• les connaissances externes, liées à la connaissance du marché, des concurrents, des tendances technologiques, et les caractéristiques des clients.

(Stefanescu & Stefanescu, 2008^{[source insuffisante]})

Le concept de connaissance fait donc appel aux questions de sens portées notamment par les notions telles que le langage, la sémantique, les croyances, la conscience... Pour passer des données brutes à de la connaissance, il faut effectuer un traitement cognitif de ces données.

Par ces définitions, on comprend que l'information, qui est factuelle, peut être facilement capitalisée et transportée dans des documents ou bases sous forme explicite, alors que la connaissance, stricto sensu, est un item plus humain, subjectif, et souvent tacite.

La modélisation des connaissances est liée aux sciences cognitives, et à l'ontologie, qui influence la théorie de l'information et a des applications importantes dans les technologies de l'information et les technologies cognitiques. Notamment :

• dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vérité dépend du consensus collectif (par exemple monogamie, droits de l'homme, le taux de TVA en France = 19,6 %...) ;
• dans les approches positivistes, la connaissance est une vérité naturelle dont la valeur de vérité provient d'une démonstration "irréfutable" contenue dans des axiomes, théorèmes, et universaux en tous genres, en général corrélés à l'expérience du réel et indépendants de la volonté des acteurs (par exemple F = mγ, U = RI, E = mc², ...).

Différences pratiques

La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformément aux apports de la psychologie cognitive.

Connaissances tacites

Connaissances explicites et tacites.

conversion de la connaissance (d'après Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi)

Ce sont les connaissances appartenant aux représentations mentales, profondément ancrées dans les personnes et leurs vécus et donc peu verbalisables. Elles regroupent les compétences innées (ex: dons, talents) ou acquises (ex: swing performant de golf), les savoir-faire et les expériences de l'individu (ex: "savoir façonner un sabot dans une bille de bois", "savoir vendre une voiture", "savoir reconnaître une pierre précieuse d'une imitation"). Elles sont généralement difficiles à « formaliser » par écrit a contrario des connaissances explicites.

À ce type de « connaissances automatismes », peuvent s'ajouter les raisonnements tacites : le spécialiste du domaine applique les règles et principes qu'il a appris, les adapte en fonction du contexte, des circonstances, etc. sans pouvoir forcément en expliciter les raisons. Cette aptitude cognitive relève du domaine du raisonnement par cas : un cas correspondant à la compilation de raisonnements vécus par l'expert et comprenant principalement la description de la situation (càd: l'entrée) et de la solution proposée (càd: la sortie) sans indication explicite du cheminement du raisonnement (càd: la preuve logico-déductive).

Connaissances explicites

Ce sont les connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit (ex: U = R.I : loi d'Ohm des électriciens), d'un système informatique (par exemple Wikipédia), ou d'un automatisme dans la mémoire d'une machine (ex: trajectoire d'usinage en spirale de l'évidement prismatique d'une pièce mécanique aéronautique). Ces connaissances sont alors transférables physiquement car elles apparaissent sous forme tangible (par exemple document, logiciel, machine). Elles sont alors plus collectables que les connaissances tacites qui restent plus « personnelles ».

D'autres argumentent que cette distinction est fausse et que la connaissance est une dualité.

Distinctions entre connaissances explicites et connaissances tacites :

"La spirale du savoir"  : du tacite à l’explicite

Flux de connaissances dans l'entreprise

Transmission de savoir dans l'entreprise

Les nouvelles connaissances au sein de l’entreprise sont toujours dues aux individus. Or la plupart des nouvelles idées sont tacites. Effectivement, une innovation découle quasiment toujours d’une idée tacite provenant d’un individu ou d’un groupe d’individus, idée qui devra être transformée en connaissance explicite, comme un cahier des charges.

Pour créer du savoir, on peut identifier quatre modèles de flux de connaissance au sein de l’entreprise :

• Tacite à tacite : socialisation
• Tacite à explicite : externalisation
• Explicite à explicite : combinaison
• Explicite à tacite : internalisation

Le défi est donc d’arriver à capter ces savoirs tacites, les canaliser, et finalement les rendre explicites afin de pouvoir les transmettre au reste de l’entreprise, du réseau.

Le schéma classique serait alors d’apprendre les secrets tacites, de les traduire en savoir explicite, de standardiser de ce savoir en procédure ou manuel et de s'approprier ce savoir au niveau individuel.

Ceci nécessite donc, au-delà de la connaissance des savoirs, de mettre en place une méthode d’apprentissage et d’amélioration continue au sein de l’entreprise, notamment en développant le mode de raisonnement des responsables afin de transmettre les savoirs des uns aux autres.

Les dimensions de la gestion des connaissances

La Gestion des connaissances a trois dimensions.

Il existe trois dimensions de la gestion des connaissances.

L'humain et le management

La gestion des connaissances doit avoir un sponsor au plus haut niveau hiérarchique possible, et tous les intermédiaires doivent prendre part à la démarche. Le management fixe l'objectif (relatif à l'activité de l'entreprise) et doit participer à l'identification et sélection des savoirs stratégiques afférents, et également à l'exploitation des connaissances tout en assurant leur protection (des connaissances tacites peuvent protéger l'exploitation des connaissances explicites). Le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à collaborer, en transformant les éventuelles structures verticales "tayloriennes", en structures horizontales fonctionnant par projet, pour tendre vers une organisation apprenante.

Les connaissances

Depuis les données aux connaissances tacites, en passant comme indiqué plus haut par les informations et les connaissances explicites. Les connaissances stratégiques afférentes sont déterminées à partir de l'analyse / décomposition (comme dans le cas d'une analyse de performance ou de qualité logicielle) de l'objectif fixé.

Le support informatique (éventuel : ces connaissances peuvent être simplement décrites par exemple dans un "guide des bonnes pratiques").

Le support informatique va dépendre du but de l'application et de l'activité de l'entreprise. Une société répondant fréquemment à des appels d'offres dans des domaines variés utilisera des outils de localisation d'expertise interne et de collaboration rapides et faciles à utiliser; alors qu'une entreprise qui vend des produits standards à grande échelle recherchera des outils de codification de connaissances pour réaliser des offres standards et présenter des descriptions précises aux clients.

Les deux types de stratégies de gestion du savoir

Stratégie de codification

Les informations nécessaires au sein de l'entreprise sont majoritairement des connaissances explicites. Cette stratégie consiste à investir dans un système d'information très élaboré, ceci afin de mieux intégrer la plupart des informations nécessaires pour répondre aux besoins du client. Les connaissances vont être codifiées, stockées puis seront réutilisées par tout salarié de l’entreprise qui pourra y avoir accès dès qu’il le souhaite (documents de connaissance). On parle de connaissance de type « personne à document ». Cela permet un gain d'efficacité. La codification nécessite un recrutement de profils dits "opérateurs" capables d'intégrer et de reproduire un processus. On parle de praticien. Le capital de connaissances est ici réutilisable à peu de frais, à condition que peu de modifications soient nécessaires d’un projet à l’autre.

Stratégie de personnalisation

La seconde stratégie est le management des connaissances dit par personnalisation. Elle s’appuie plus sur le dialogue et sur le constat que certaines données ne peuvent être codifiées. Dans ce cas, on parle essentiellement de connaissances tacites et il semble plus difficile de les enregistrer. Leur transmission requiert une communication interpersonnelle basée sur un partage d'expériences sur le long terme, on parle de connaissance du type « personne à personne » (brainstorming, conversations individuelles). Bien sûr, la documentation électronique existe mais elle ne constitue pas un objet de connaissances à proprement parler ; elle permet d’identifier les porteurs de connaissances afin de les contacter. Le salarié est considéré comme un inventeur qui doit en permanence appliquer ses capacités analytiques et sa créativité à chaque nouveau problème. On parle "d'économie d'expertise".

Pourquoi choisir entre ces deux stratégies ?

Il suffit d’une erreur d’appréciation ou de tenter de mener les deux stratégies de front pour mettre l’entreprise en péril. Dans le cas de grandes entreprises, les deux modèles ne peuvent cohabiter que dans deux services différents. De nombreux échecs se sont manifestés lorsque l’entreprise a tenté de changer de stratégie. Si l’entreprise opte pour une stratégie de codification après une longue durée de personnalisation, les clients pourraient lui reprocher d’attribuer des solutions toutes faites plutôt que du sur‐mesure. Le changement inverse tendrait à encourager les collaborateurs à innover, alors qu’une solution déjà existante serait tout aussi adaptée. Bien entendu l’une n’exclue pas totalement l’autre. Mais le ratio 80 % - 20 % doit être respecté, marquant un choix clair pour l’une et cantonnant l’autre à un rôle auxiliaire. Toute entreprise optant pour une stratégie de personnalisation doit posséder un système de documentation électronique modeste. Parallèlement, réutiliser des connaissances implique tout de même un niveau de communication personne à personne de l’ordre de 20 %.

Le choix d’une stratégie de gestion du savoir n’a rien d’arbitraire. Il doit découler de la stratégie d’ensemble de la firme. Trois critères expliquant pourquoi il est important de choisir apparaissent, entrainant trois programmes d’interventions différents. Le premier dépend de la manière dont l’entreprise sert ses clients. Le deuxième réside dans la cohérence entre cette stratégie et le modèle économique. Le troisième critère tient au fait que pour chaque approche on a un profil de salarié différent. Un praticien n’est pas un inventeur et vice versa, et plus encore, la cohabitation est même quasiment impossible. Si l’entreprise ne fait pas le bon choix, alors client et entreprise y perdent. Le client risque de payer au prix fort une solution sur-mesure alors qu’une solution standardisée aurait aussi bien pu faire l’affaire. Ou au contraire, il obtiendra une solution « taille unique » pour un problème très complexe nécessitant une solution réellement adaptée.

Comment choisir entre ces deux stratégies ?

C’est la stratégie concurrentielle qui dicte la stratégie de gestion du savoir. Il y a trois questions primordiales qui servent à orienter ce choix.

• D’abord, si l’entreprise propose des produits standardisés (par produits on entend produits industriels ou services) plutôt que des produits sur mesure alors la codification sera plus appropriée.
• De plus, si l’entreprise propose une stratégie fondée sur un produit arrivé à maturité plutôt qu’un produit novateur alors, une fois de plus, le modèle de réutilisation sera plus profitable. Le cycle de vie (commerce) du produit est donc important. En revanche, si le caractère novateur du produit prime, alors la personnalisation est plus judicieuse.
• Enfin, l’entreprise doit se demander comment elle résout les problèmes : avec des connaissances tacites ou des connaissances explicites. Dans une entreprise où les salariés utilisent des connaissances explicites alors elles sont codifiables. Par contre une connaissance tacite s’acquérant par l’expérience, par exemple l’expérience scientifique ou technologique, le savoir-faire opérationnel, nécessite le recours à l’approche « personne à personne ».

Le tableau suivant résume ce choix :

	OUI	NON
Produits standardisés ?	Privilégier la codification et la réutilisation des connaissances pour abaisser le coût de revient.	Préférer la personnalisation pour améliorer la qualité du service rendu en fonction de demandes variables.
Produit novateur ?	La personnalisation permettra de stimuler l’innovation dans l’entreprise.	Mettre en place le modèle de réutilisation pour optimiser le savoir accumulé autour du produit.
Connaissances tacites mobilisées ?	La connaissance s’acquiert par socialisation entre les individus. La personnalisation est donc la stratégie à privilégier.	La codification est logiquement mise en place pour partager les connaissances explicitées dans des documents

Quel que soit le choix, il est nécessaire que ce soit les hauts responsables de l’entreprise qui souscrivent activement à l’une des méthodes par une direction forte, conçue comme prolongement d’une stratégie concurrentielle bien définie.

Secteurs et stratégies

Il est important de noter que cette stratégie ne dépend pas du secteur d'activité. En effet, au sein d’un même secteur, on retrouve des stratégies différentes comme le montre le tableau ci-dessous.

Secteur	CODIFICATION	PERSONNALISATION
Conseil en stratégie	EY Mazars	Bain & Company McKinsey & Company Boston Consulting Group Roland Berger Strategy Consultants
Constructeurs informatiques	Dell	Hewlett-Packard
Santé	Access Health	Memorial Sloan-Kettering

La gestion des connaissances s'inscrit dans ce sens comme un enjeu essentiel dans des démarches réorganisationnelles ou d'amélioration continue telle que la méthode Knowledge Acquisition and Documentation Structuring (KADS).

Gestion des connaissances dans l'entreprise

La gestion des compétences dans les entreprises est une donnée essentielle notamment dans la R&D car elle permet de donner une qualité au projet. La valorisation du capital intellectuel et l'expertise partagée des uns et des autres au sein d'une société, permettent à celle-ci de se développer et atteindre ses objectifs en terme d'évolution. Pour en savoir plus : http://www.calindasoftware.com/fr/votre-metier-rd-innovation/

Lien avec la stratégie d'entreprise

d'après What's Your Strategy for Managing Knowledge?

L'entreprise est amenée à définir une stratégie d'entreprise et à se positionner sur les marchés convoités. En fonction de son positionnement (haut de gamme, moyen gamme, entrée de gamme), elle doit mettre en place une stratégie de gestion des connaissances cohérente. On distingue traditionnellement deux types de stratégies : la codification et la personnalisation.

Le décalage entre savoir et faire

Ce ne sont pas les connaissances qui manquent aujourd’hui dans le monde de l’entreprise. Les entreprises disposent de nombreuses données diverses et variées :

• l’expérience,
• les connaissances des collègues,
• le savoir des employés,
• les consultants,
• la base informatique,
• les données fournies par leurs fournisseurs,
• celles de leurs clients.

Pourtant un fossé demeure entre la connaissance et l’action, souvent difficile à franchir. L’inertie n’est pas causée par l’indifférence mais par le décalage entre savoir et faire. Cet immobilisme est dû à la volonté de mettre des discours à la place des actes. En effet, contrairement aux actes, les discours entrainent peu de risques. Il est toujours plus facile de brasser du vent. En effet, si certains discours visent réellement à initier des actions utiles au fonctionnement de l’entreprise, d’autres, bien formulés et élégants, se contentent d’ébaucher des décisions qui sembleraient résoudre le problème réellement. Malheureusement, ce sont ces derniers discours, véritables obstacles à l’action, qui sont les plus porteurs et écoutés.

Résorber la différence entre "savoir" et "faire".

Pourquoi les dirigeants d’entreprise laissent-ils le discours se substituer aux actes ? Ceci est dû à leur formation universitaire, où il leur est enseigné que la maitrise de la parole est un atout maître.^{[style à revoir]}

Passer à l’acte est difficile. Il est toujours plus aisé de prendre une attitude critique, de dénigrer dans ses discours, sans proposer véritablement quelque chose à la place. De plus, cette attitude permet de soigner son image. ^{[style à revoir]} L’image que l’on essaie de donner interagit avec les actions bénéfiques à l’entreprise. Les dirigeants ont tendance à faire compliqué afin de charmer leurs employés, à utiliser des termes élogieux et prétentieux. Cependant ces concepts complexes ont généralement moins d’utilité que d’autres plus simples.

Ne soyons pas si pessimistes.^{[non neutre]} Certaines entreprises font le nécessaire pour ne pas substituer les actions aux paroles. Jeffrey Pfeffer, professeur à la Graduate School of Business de l’université de Stanford, et Robert Sutton, professeur d'Ingénierie et de Sciences du Management à la Stanford Engineering School, relèvent cinq caractéristiques propres aux dirigeants de ces sociétés.

• Connaître le métier :

Les dirigeants qui connaissent leurs métiers, qui mettent véritablement la main à la pâte parviennent à ne pas être dupes des beaux discours. Le langage direct et les concepts simples débouchent plus facilement sur des actes. En connaissant véritablement le travail de ses employés, le dirigeant réussit à proposer des moyens pour surmonter les obstacles rencontrés et à s’assurer que ses décisions sont véritablement suivies d’un effet. Enfin, le dirigeant privilégie l’expérience et invite ses employés à prendre l’initiative d’apporter des améliorations plutôt que de se lamenter.

• Privilégier les concepts simples :

Le concept complexe est l'arme de l'immobilisme dans la parole. Par opposition, le concept simple est plus compréhensible par tout le monde et plus facilement explicable, il favorise donc le passage à l'acte.

• Agir pour résoudre les problèmes :

Il est possible de rester dans la parole sans jamais passer aux actes. Ce phénomène se retrouve dans le syndrome de "la réunionite" qui consiste à faire des réunions pour prévoir d'autres réunions. Au contraire, pour réduire le décalage entre Savoir et Faire, il faut décider de passer à l'acte.

• S'assurer du suivi des décisions :

Souvent, les décisions sont prises mais il n'y a pas de responsable qui s'assure du suivi et il n'y a pas d'avancée. En réunion, lorsqu'une décision est prise, il faut donc choisir un responsable de la mise en place pour assurer le passage à l'acte.

• Privilégier l'expérience :

Certaines entreprises réduisent le décalage en encourageant la prise d'expérience. L'idée n'est plus de privilégier la réussite mais l'essai. On lance des projets pour acquérir de l'expérience, l'échec du projet étant toléré. Il s'agit là d'échouer rapidement, lorsqu'il n'y a pas encore beaucoup d'impact, plutôt que d'échouer tardivement avec beaucoup d'impact négatif.

L'exploitation des connaissances

L'exploitation des connaissances passe par cinq opérations en plus de questions d'ordre général : identification, création, stockage, partage et utilisation. Voici les questions que doivent se poser les salariés et dirigeants qui veulent vérifier s'ils exploitent pleinement et efficacement les connaissances:

Généralités	Identification
Stratégie : notre entreprise dispose-t-elle d'une mission, d'une vision et d'une stratégie claires ? Partage : y a-t-il des conflits d'intérêts au sein de notre entreprise ? Style : la culture dans notre organisation est-elle basée sur la confiance, le respect, la collaboration et le professionnalisme ? Collaborateurs : les collaborateurs sont-ils fortement motivés pour contribuer aux objectifs de l'entreprise ? Qualifications: notre entreprise dispose-t-elle des compétences pour soutenir sa stratégie ? Structure : sommes-nous très bien organisés (c'est-à-dire avons-nous la structure organisationnelle et les processus) pour atteindre nos objectifs ? Systèmes : disposons-nous des meilleurs systèmes d'information ?	Nous savons quelles sont les connaissances nécessaires au support de notre stratégie. Si vous demandez à n'importe quelle personne de l'entreprise où se situe notre expertise principale, vous obtiendrez toujours la même réponse. Nous sommes encouragés à retrouver la connaissance existante afin d'éviter de réinventer la roue. Dans notre entreprise, tous les collaborateurs savent qui sait quoi. Nous savons trouver la connaissance disponible. Notre structure organisationnelle reflète nos domaines de spécialisation. Nous disposons de systèmes permettant de retrouver facilement la connaissance que nous possédons. Je me demande souvent de quelles connaissances j'ai besoin pour accomplir mes tâches actuelles et futures. Je sais ce que je sais.
Création	Stockage
Nous avons une stratégie explicite pour le développement (exemple : recherche et développement) et l'acquisition de connaissances (exemple : recrutement, partenariats, fusions et acquisitions). Dans notre entreprise nous avons convenu de la méthode d'obtention des nouvelles connaissances. Nous sommes encouragés à acquérir et/ou développer de nouvelles connaissances. Les collaborateurs cherchent à apprendre et à explorer de nouvelles méthodes de travail. Nous savons comment innover. Nous avons développé des méthodes de création de nouvelles connaissances (exemple : partenariats avec l'université, stages, rotations de poste). Nous disposons de systèmes efficaces pour capturer et partager de nouvelles idées et expériences. J'aime apprendre. Je sais développer efficacement de nouvelles connaissances quand j'en ai besoin.	Nous avons une stratégie claire pour le stockage de nos capitaux intellectuels. Nous partageons une vision commune des connaissances devant être stockées. La hiérarchie encourage les collaborateurs à emmagasiner les expériences et les leçons apprises et à les rendre accessibles. Les collaborateurs contribuent (temps et effort) à la constitution de la base de connaissances de l'entreprise. Nous savons comment et où stocker nos connaissances pour leur réutilisation par d'autres. Les rôles et responsabilités pour le stockage et la maintenance des connaissances sont assignés. Nous disposons de systèmes performants — bases de données, intranets, etc. — où nous pouvons stocker facilement nos connaissances documentées. J'apprécie de pouvoir contribuer à la base de connaissances de l'entreprise. Mes connaissances personnelles sont effectivement rendues accessible aux autres.
Partage	Utilisation
La stratégie de notre entreprise ne peut être suivie que si les connaissances sont partagées. Dans notre organisation, "partage des connaissances = pouvoir" s'applique plus que "possession des connaissances = pouvoir". La hiérarchie motive les collaborateurs à partager leurs connaissances en instaurant un climat de confiance (incitations, temps et ressources disponibles). Nous passons du temps à partager nos idées et expériences avec d'autres, même si cela ne correspond pas directement à notre travail. Nous savons comment partager nos connaissances de manière optimale. Notre organisation (départements, réunions) ne présente aucune barrière au partage des connaissances. Nous avons les systèmes appropriés (bases de données, intranets, salles de réunion, et courriel) de supports au partage des connaissances. J'apprécie de partager mes idées et expériences avec d'autres. En partageant mes connaissances j'ai apporté une contribution significative à l'entreprise.	Nous avons une approche systématique orientée vers l'utilisation optimale des connaissances dans nos processus métier. Nous disposons d'une méthode commune pour optimiser l'utilisation de nos connaissances. Nous sommes encouragés à utiliser les connaissances disponibles. Nous appliquons nos connaissances à l'amélioration et à l'innovation. Nous savons comment utiliser les connaissances disponibles dans notre travail. Nous savons comment relier les connaissances aux activités et processus métier. Nous disposons de systèmes qui facilitent l'utilisation des connaissances disponibles. J'utilise volontiers les connaissances des autres pour devenir plus efficace, plus performant... Je préfère utiliser les idées et suggestions des autres, plutôt que réinventer les miennes.

Outils de la gestion des connaissances dans l'entreprise

se reporter à Outils et méthodes de gestion des connaissances

Les outils de gestion de connaissance sont les outils qui permettent de gérer l'ensemble des connaissances des acteurs de l'organisation, dans le but d'avoir une meilleure exploitation. Les outils de gestion de connaissance peuvent être classés selon 3 catégories:

• Outils qui gèrent la connaissance explicite. Il s'agit des plateformes qui permettent le classement dans des répertoires structurés. Parmi ces outils on peut citer:
  • outils de base de connaissances
  • outils de gestion électronique des documents
  • outils de gestion d'ontologies
• Outils qui gèrent la connaissance tacite. Il s'agit des supports dédiés à la gestion des interactions entre individus. Ces plateformes cherchent à identifier les sources de connaissance pour faciliter sa mobilisation. Parmi ces plateformes on peut citer:
  • Plate-forme collaborative
  • les outils de messagerie instantanée
  • les plateformes de conférence en ligne
• Les outils nommé plateforme intégrées de knowledge management qui regroupent les deux aspects précédents. Il s'agit des logiciels qui s'occupent à la fois de la gestion de contenu, de la collaboration, de la gestion des processus... Parmi ces outils on peut citer:
  • les suite Web 2.0 regroupent des plateformes de Wikis, des blogs, des réseaux sociaux....

Il est important de motiver les employés à l'utilisation des outils de gestion des connaissances pour la réussite de la démarche. Pour motiver les employés à l'utilisation des outils on peut:

• Motiver les encouragements économiques
• Consacrer du temps pour la contribution aux outils de gestion de connaissances.
• Faire comprendre aux employés que leur savoir ne leur apporte pas de pouvoir

Accès vs. contenu

En ce qui concerne l'approche plus technique de la gestion des connaissances, c'est-à-dire celle qui emploie des moyens informatiques, il est important de faire la différence entre les accès et le contenu, qui sont deux marchés très différents.

Il faut faire attention aux expressions qu'emploient les éditeurs de contenu, de solutions intranet et de logiciels : ils ont tendance à donner à l'expression "gestion des connaissances" (surtout sous son nom anglais de knowledge management (KM)) un sens qui revient à parler en fait de gestion du contenu (content management) ou de gestion d'information (information management), c'est-à-dire peu ou prou de recherche documentaire (moteurs de recherche) associée à de l'indexation. Ce « KM » là ne peut pas être qualifié de gestion des connaissances stricto sensu. Récemment, a été créé le concept de cognition pour bien faire cette différence avec la gestion d'informations et de contenus.

Néanmoins la gestion de contenu a une importance capitale en termes de propriété intellectuelle. D'autre part, elle a des implications très fortes en normalisation.

Cependant la gestion des connaissances ne se limite pas à son approche technique. Il existe d'autres pratiques, en organisation et ressources humaines notamment, qui ont vocation à gérer de la connaissance. Celles-ci se retrouvent aujourd'hui sous des termes comme formation et gestion des compétences. Et ce d'ailleurs dans une perspective beaucoup plus fidèle puisque l'approche technique de la gestion des connaissances est victime d'une confusion terminologique entre connaissance, information, et données.

Les entreprises ont compris la nécessité de favoriser le partage des connaissances. Pour y arriver, des solutions ont été choisies. Malheureusement, une grande partie de celles mises en place ne sont pas appropriées ou ne le sont que partiellement ; deux des principales raisons sont la confusion qui est faite entre connaissances et informations et la non prise en compte des deux facettes de la connaissance.

Les outils de gestion des connaissances ont comme support essentiel l’informatique. La connaissance explicite, par définition, est une connaissance que l’on peut inscrire sur un support, ce qui n’est pas le cas de la connaissance tacite, or l’essentiel de la connaissance détenue par une personne est tacite. Les outils de gestion des connaissances ayant un support numérique permettent de gérer uniquement de la connaissance explicite et sont par conséquent insuffisants. Il y a un déséquilibre dans les solutions mises en place par les organisations.

Le terme base de connaissances trouve son origine dans la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont en fait des bases d’informations sur des situations vécues par des gens et sur des connaissances détenues par certaines personnes. Les entreprises n’hésitent pas à enrichir ces bases, qui deviennent très vite de véritables usines à gaz, qui vous submergent d’informations de tous genres, pertinentes ou non.

Gestion du capital immatériel

voir aussi Capital immatériel

L'information est la principale richesse des organisations modernes, la valeur de marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance. Le Knowledge management, dans sa définition, collecte, organise, structure, et analyse des informations tacites et explicites, ce qui est donc source d’investissements pour les organisations. Avant de se lancer dans cette démarche de gestion des connaissances, les organisations ont intérêt à en évaluer les coûts et les gains et donc d’en évaluer le retour sur investissement.

Capital de connaissance

Le capital de connaissance n'est pas seulement composé des expertises techniques des centres de recherche. Il comprend aussi les expertises dans tous les métiers, et aussi différentes formes de capital.

On admet ainsi que la valeur sur le marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance.

Le capital de connaissance est lui-même évalué par une cartographie de connaissances. Il comprend plusieurs types de capital :

• le capital intellectuel,
• le capital humain,
• le capital structurel,
• le capital client,
• le capital organisationnel,
• le capital d'innovation et
• le capital processus.

Du capital intellectuel aux connaissances individuelles

De nombreux individus se retrouvent submergés par les informations qu'ils reçoivent, par exemple les informations issues d'Internet, « écosystème de technologies d'interruption » qui, selon l'écrivain Nicholas G. Carr, peut conduire à l'avènement d'une pensée zapping (pour la génération numérique, transition de la lecture du livre imprimé vers la lecture numérique, théories de l'Hyper attention (en)) et du Human multitaskingHuman multitasking). Du fait d’une centralisation complète de la gestion des connaissances, il manque à cette capitalisation intellectuelle la structuration nécessaire pour qu’il en découle les connaissances individuelles nécessaires à chacun.

Cette approche centralisée montrant ses limites, il existe une autre approche de gestion des connaissances qui s'intéresse à son utilisation par les opérationnels. Elle propose ainsi de classer, structurer et catégoriser les informations. De même, il est important de prendre en compte la sécurité de l'information en définissant des règles de diffusion et de partage, en fonction de profils d'utilisateurs. Se posent alors des questions d'éthique, de droit, et d'organisation.

Dans ce contexte, un nouveau métier a émergé afin de faciliter le transfert et l’échange des connaissances, de là ou elles sont abondantes à là où elles sont réellement requises et désirées. Les courtiers du savoir (knowledge broker en anglais) sont présentés comme des acteurs se déplaçant entre deux mondes, les producteurs de savoir et les utilisateurs de savoir. Leur travail ne consiste pourtant pas seulement à servir de véhicule entre les deux mondes ; ils opèrent d’une triple manière : ils mettent les savoirs en circulation, les traduisent et les solidifient. Ils établissent en fait des connexions très particulières transitoires, temporaires et flexibles. Le courtier du savoir peut aussi bien travailler dans le secteur public que privé en vue de réaliser des profits ou à titre bénévole. Le KIBS (en)(Knowledge-Intensive Business Service) est un service immatériel spécifique. C’est un knowledge broker qui recherche le profit et s’adresse essentiellement aux autres entreprises. Il emploie une proportion importante de salariés hautement qualifiés et scientifiques.

Différents outils, souvent simples, certains gratuits, fournissent des méthodologies de gestion des connaissances. C'est le cas des outils de syndication et des agrégateurs de flux RSS, des technologies Push/Pull ou encore des outils de social bookmarking.

Retour sur investissement

voir aussi Retour sur investissement

Se lancer dans une démarche de gestion des connaissances suppose d'en évaluer les gains et les coûts. L'un des premiers chantiers sera donc d'évaluer le retour sur investissement, au moins grossièrement, quitte à affiner cette estimation dans des phases ultérieures du projet. C'est le chantier le plus difficile à mettre en œuvre avec celui de conduite du changement, car il mesure les capacités d'évolution de l'organisation.

Cinq questions se posent :

• Quel est le capital de connaissance de l'organisation ?
• Quel lien y a-t-il entre ce capital et les connaissances individuelles ?
• Comment attribuer une valeur à ce capital ?
• Quels sont les gains qui résulteront d'un projet de gestion des connaissances ?
• Comment évaluer les coûts de mise en œuvre ?

Une autre question se pose :

Quels seraient les coûts d'un dysfonctionnement de l'organisation, liés à des risques mal pris en compte du fait d'informations non croisées : risque pays, risque concurrentiel, risque de perte de compétence, risque de réputation, risque juridique, ... ?

Quel prix est-on prêt à payer pour que ces risques ne se produisent pas ?

Un projet de gestion des connaissances doit idéalement être coordonné avec la gestion des risques qui elle-même nécessite des expertises pointues, et mobilise un réseau transversal comme la gestion des connaissances. Il doit aussi être intégré dans l'intelligence économique (sur la surveillance de l'environnement externe).

Gains - Évaluation du capital immatériel

Méthode de management

On distingue les connaissances tangibles (identifiables) et intangibles, ainsi que les connaissances mesurables (par la création d'une norme) et difficilement mesurables. L'axe tangible / intangible pourrait être mis en rapport avec les actifs tangibles (physiques, biens) et intangibles (connaissances, services). La manière de gérer les actifs immatériels pour créer de la valeur est déterminante pour la valeur de l'entreprise en général, et révèle la capacité d'évolution de l'organisation et la qualité du programme de gestion des connaissances.

Il est donc primordial pour l'entreprise de mettre en place une politique de management qui encourage une gestion des connaissances tangibles et intangibles, depuis leur collecte jusqu'à leur utilisation. La chaine de management doit encourager les employés à s'impliquer dans cette politique de gestion de la connaissance, mais aussi s'y impliquer directement et être moteur de cette politique.

Méthode macroéconomique

Sur les aspects macroéconomiques, voir :

• Société de la connaissance, et sur les aspects économiques, économie du savoir ;
• l'article Capital sur les différentes formes de capital, en particulier l'article capital social relatif aux aspects culturels, et l'article capital cognitif relatif à la connaissance et au savoir ;
• les normes établies pour les comptabilités publiques en Europe à des fins de mesure et de comparaison, dans l'article : Comptabilité nationale.

Selon la méthode macroéconomique, le capital connaissance intègre :

• la valeur comptable de l'entreprise
• la capitalisation boursière de celle-ci
• les autres apports.

Selon L. Edvinsson et M. Malone, le modèle macroéconomique est résumé par le ratio :

CIV = Prix de l'action * nb d'actions en circulation / valeur comptable

Cela correspond à l'estimation du ratio des actifs immatériels (ou actifs intangibles) de l'entreprise (CIV voulant dire Calculating Intangible Value).

Remarques :

• Ce ratio n'intègre pas la valeur comptable des immobilisations (terrains...) ;
• Ce ratio n'intègre pas l'estimation des résultats futurs de l'entreprise, souvent présente dans le prix de l'action ;
• Ce rapport est utile dans le cadre d'entreprises dans le même secteur d'activité ;
• Il doit être utilisé à des fins de comparaison.

Ce ratio est intéressant pour les entreprises de nouvelles technologies, du point de vue du capital humain ou du capital d'innovation.

Il est intéressant de rapprocher le ratio du CIV des nouvelles normes comptables IFRS, qui intègrent depuis 2001 des produits dérivés, basés sur des actifs sous-jacents.

Coûts de la gestion des connaissances

Il y a deux types de coûts :

• Les coûts d'investissement,
• Les coûts d'exploitation (récurrents).

Les coûts d'investissement comprennent :

• les coûts en conseil, pour l'analyse et la définition ;
• les coûts de mise en œuvre de la nouvelle organisation : formation, organisation des postes ;
• les coûts du nouveau système d'information : matériel informatique, réseau, logiciels, paramétrage, développement ;
• les coûts de redéfinition des processus ;
• les coûts de codification, de transfert, et d'acquisition des connaissances existantes ;
• les coûts de formation ;
• les coûts de conduite du changement.

Les coûts d'exploitation récurrents comprennent :

• les coûts des ressources nécessaires au maintien du processus de partage des connaissances (typiquement le webmaster) ;
• les coûts de mise à jour des processus ;
• les coûts de gestion des moyens de mesure de la performance ;
• les coûts de reconnaissance des acteurs contribuant au projet ;
• les coûts d'exploitation des nouveaux systèmes d'information introduits dans la gestion des connaissances, et les coûts induits.

Quand la bonne communication ne permet pas un retour d'expérience correct

Dans les entreprises et dans le but de maintenir une bonne communication, les méthodes de management mises en place ont pour but de maintenir l'employé dans un carcan protecteur. On ne cherche plus à placer l’employé en porte-à-faux mais plutôt à l’aider à contribuer à la production intellectuelle de l’entreprise et à sa gestion des connaissances. On cherche à conserver et protéger l’employé dans une atmosphère saine où sont pérennes le bon moral, la satisfaction du salarié, et toutes les attitudes optimistes. On se place ainsi dans une atmosphère irréelle où s’opposent volonté d’amélioration et satisfaction personnelle. Il est alors plus aisé pour l’employé de se placer en opposition à l’administration de son entreprise qu’il perçoit comme la référence en matière de pensée que de produire par lui-même une réflexion sur les sujets qui l’occupent tous les jours.

Les deux schémas d'apprentissage selon Chris Argyris.

Chris Argyris, professeur à la Harvard Business School, met en avant deux schémas d’apprentissages :

• Un apprentissage en boucle simple, où l’individu corrige son action après avoir observé qu'elle ne menait pas à l'objectif souhaité. Cela ne pousse pas l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions sur ses propres pratiques mais plutôt dans un processus d’attaque/défense face aux critiques.
• Un apprentissage en boucle double, où l'individu ne cherche pas seulement à attendre une consigne donnée mais se pose la question de la raison pour laquelle il doit le faire. Cela pousse l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions qui lui permettront d’aller de l’avant. Les employés comme l’entreprise bénéficieront de cet apport de connaissances apportant un véritable potentiel de changement.

Il semble donc important pour maintenir une attitude saine au sein d’une entreprise, de ne pas chercher à rendre le monde merveilleux mais bien à aider le salarié à être proactif dans le but de trouver des solutions meilleures. On gère ainsi au mieux la connaissance de chacun puisque tout le monde, au sein de l’entreprise, propose des améliorations en fonction de ses connaissances. Ces dernières étant par ailleurs issues de leurs savoirs implicites et de leurs réflexions.

Transfert de connaissances

Le transfert de connaissances dans les domaines du développement organisationnel et de l’apprentissage organisationnel est le problème pratique de la transmission de données d’une partie de l’organisation à une autre (ou aux autres) partie(s). Comme le Knowledge Management, le transfert de connaissances cherche à organiser, créer, capturer ou distribuer des connaissances et assurer leur disponibilité pour les futurs utilisateurs. Il est considéré comme étant plus qu’un problème de communication. S’il s’agissait simplement de cela, un mémorandum, un e-mail ou une réunion serviraient alors de transfert de connaissances. La réalité est en fait plus complexe : d’une part, les connaissances résident au sein des membres de l’organisation, des outils, des tâches et de leurs sous-réseaux ; d’autre part, la plupart des connaissances dans les organisations sont tacites ou difficiles à exprimer. Depuis les années 90, ce sujet est compris dans l’appellation de Knowledge Management.

Autres domaines d'application de la gestion des connaissances

La gestion des connaissances est une approche complexe qui touche divers domaines. En effet, tous les domaines font référence à des méthodologies pour exploiter le capital intellectuel qui est disponible. Bien que la gestion des connaissances était souvent étroitement liée aux entreprises, ce concept s’applique dans plusieurs autres domaines comme la recherche scientifique, les études universitaires, les associations, etc..

La gestion des connaissances dans la recherche scientifique 

La recherche scientifique se définit souvent comme étant un processus de production de nouvelles connaissances. Ceci s’effectue toujours en se basant sur l’établissement de l’état de l’art qui consiste à rechercher toutes les informations existantes concernant le domaine de recherche et à en faire une synthèse. Ainsi, la gestion de connaissances se montre indispensable aidant d’une part, à mieux comprendre l’existant et d’autre part, à mieux organiser les nouvelles connaissances de façon qu’elles soient compréhensibles et réutilisables par des générations futures.

Outils et méthodes de gestion des connaissances

Au sein d'une organisation

Une grande diversité de familles d'outils se réclament de la gestion des connaissances. Il est intéressant d'apprécier leurs aptitudes respectives par rapport à des aspects liés au contenu manipulé unitairement (par exemple document, fiche, rubrique typée, etc.), à la modélisation autorisée (rubricage, ontologies, workflow, etc.), à l'interopérabilité (ouverture avec d'autres applications, web services), aux méta-données accessibles et gérables, à la dimension collaborative, la prise en compte de la sécurité (droits, espaces de travail, communautés, forums, etc.), aux protocoles de gestion (configuration, confidentialité, composition, etc.). D'autres fonctionnalités de connaissances métrie liées au management des connaissances sont nécessaires pour, par exemple, apprécier la nature de la base de connaissances via diverses cartographies, les indicateurs de qualité, de fonctionnement et de pilotage.

Il existe de nombreux logiciels permettant de rassembler et ainsi d’échanger des connaissances entre différents utilisateurs. S'ils ont un intérêt commun, ils peuvent collaborer au sein des communautés de pratique. Ils présentent la capacité de créer différentes classes de connaissances, de relier les informations entre elles et de les retranscrire sur des cartes :

• plateformes collaboratives - par exemple Knowledge Plaza ;
• gestion des structures complexes de connaissances (terminologies, taxonomies, ontologies) - par exemple Mondeca ;
• gestion mixte des structures complexes de connaissances (rubriques, fiches, modèle, classifications, droits, versions, configurations, interopérabilités, pondérations, etc.) - par exemple Ardans ;
• weblogs (ou blogs informationnels) ;
• wikis conçus par excellence pour créer et partager de la connaissance ;
• banques de connaissances, bases de connaissances ;
• plateformes de formation en ligne (e-learning) ;
• logiciels de gestion de la relation client pour la gestion du portefeuille client ;
• de éditeurs de moteurs de recherche voire de logiciels de traduction se reconnaissent aussi dans cette discipline...
• foires du savoir

Il existe de nombreux outils de gestion des connaissances tels que les wiki, blogs et autres plateformes collaboratives cité au-dessus avec chacune leurs avantages et leurs inconvénients.

À l'échelle mondiale

Au delà des outils de KM utilisés à l'échelle d'une organisation, ou d'une communauté, on a récemment vu naître des outils de KM à échelle mondiale. Ceci notamment avec l'utilisation de plus en plus massive des réseaux sociaux tels que Twitter, ou autres. C'est du knowledge management social et à très grande échelle. Il s'agit là d'une nouvelle manière d'accéder et de diffuser des flots d'information. Dans la mesure où ces flots d'information peuvent être filtrés, classés et ordonnés par les utilisateurs, on peut parler de Twitter comme d'un outil de knowledge management. La bonne gestion des données et informations véhiculées au travers de cette plateforme qu'est Twitter, demande, de la part de l'utilisateur, une connaissance des différentes fonctionnalités et subtilités de Twitter. On peut facilement accéder à la connaissance de ces spécificités, d'autant plus qu'il existe un nombre assez important de tutoriels, au sein même de Twitter, formant à la bonne gestion des informations de la twittosphère. Enfin, comme tout bon outil de KM, Twitter permet aussi de stocker des informations.

Twitter est maintenant perçu par beaucoup comme un outil de knowledge management social dans la mesure où il est fait pour et par des individus de tous horizons, un peu sur le même principe que Wikipédia.

Influence du Cloud Computing

Le début des années 2010 a vu l'émergence d'une nouvelle forme de stockage des données avec le cloud computing. Ces nouveaux outils permettent de faire tomber de nombreuses barrières techniques en proposant des outils clés en main. De plus l'outil de gestion des connaissances choisi est désormais accessible depuis n'importe quel lieu et plateforme informatique reliée à internet.

Des outils comme Google Documents, SkyDrive, Dropbox ou Alfresco online permettent ainsi le partage de fichiers et/ou la modification en commun de ces fichiers. Les plus complets d'entre eux permettent même de garder en mémoire les différentes versions d'un même document de façon a conserver une traçabilité des modifications.

La structuration des connaissances

Elle est appelée quelquefois ontologie, du mot grec ontos, signifiant être. L'ontologie étant ici une représentation formelle des connaissances (concepts, propriétés, relations). Il s'agit en effet de la structuration du cœur de métier de l'entreprise, de sa mémoire, avec des entités (métadonnées), des textes, des liens, des images...

Cette partie est essentielle pour assurer la cohérence de la mémoire, par rapport aux autres composantes du système d'information : le records management va conditionner le bon fonctionnement des procédures d'entreprise, par rapport aux normes réglementaires et aux normes de comptabilité notamment.

La structuration des connaissances est primordiale dans la question du partage de l’information entre différents systèmes d’informations (entre deux entreprises voulant partager des compétences au sein d’une coentreprise). Le problème de l’interopérabilité des fichiers provient du fait que les structures des bases de connaissances diffèrent d’un système à l’autre. Depuis 1995, en informatique, le principe de réflexion pour la création de nouveaux systèmes est basé sur la technologie des composants. Cette technologie permet de créer des modèles et des métamodèles qui permettront par la suite de créer des logiciels compatibles entre eux.

Cette compatibilité pourra faciliter l'échange de ressources et de connaissances.

Utilisation de Wikipedia

L'appréhension des outils de gestion de connaissances passe par la compréhension du fonctionnement de ces outils. Wikipédia, en tant que plateforme regroupant les contributions de tout utilisateur, est un parangon de la problématique de centralisation des connaissances.

La révolution des MOOCs, une nouvelle façon de partager les connaissances

Un MOOC (Massive Open Online Course) est un cours en ligne visant la participation interactive à grande échelle et le libre accès via le web. Les MOOCs ont pris ces 3 dernières années un essor fulgurant. Basés sur le partage des cours en ligne, les MOOCs ont dépassé énormément les chiffres des universités en ciblant plusieurs catégories d’apprenants, Les participants aux cours, enseignants et élèves, sont dispersés géographiquement et communiquent uniquement par Internet.

En assurant une facilité d’accès et en éliminant les contraintes de temps, les MOOCs sont aujourd’hui parmi les outils les plus révolutionnaires en termes de partage de connaissances, le succès de ces derniers a changé la façon d’aborder l’apprentissage, les académiciens ont aujourd’hui de nouvelles idées concernant les modes d’apprentissage et les motivations des étudiants.

Les chiffres récoltés sur les plateformes de MOOC montrent clairement la dimension massive de ces formations, par exemple : La plateforme Coursera a dépassé 6 millions inscrits en début de Janvier 2014, Le plus grand MOOC à ce jour a regroupé 300.000 inscrits à son démarrage.

En France, le MOOC ABC Gestion de projet de l’école centrale de Lille, a dépassé pour sa deuxième session de 16 septembre 2013 les 10 000 inscriptions, une troisième session est ouverte au recrutement le 10 mars 2014. 

L’historique formatif ou learning history (Outil de capitalisation de l’expérience de l’entreprise) 

L'historique formatif est un document qui récite les événements cruciaux qui ont marqué le passé récent de l’entreprise. Il a pour objectif de favoriser une réflexion collective sur l'expérience passée d'une entreprise afin d'engendrer chez les salariés un dynamisme dans leurs actions et idées. Il s’inspire du « récit collectif » où les tribus primitives se rassemblaient pour relater des événements importants puis l’historien de l’apprentissage commentait le récit pour en retirer les leçons.

• Origine

La méthodologie de l'historique formatif ou learning history a été créée en 1994 au MIT's Center for Organizational Learning. Elle est explicitée dans l'article L'expérience comme guide de l'entreprise, écrit par Art Kleiner et George Roth. Art Kleiner est enseignant dans le programme des télécommunications interactives de l'Université de New-York. Il participe à la conception et au développement des historiques formatifs depuis leur création. George Roth est, quant à lui, chercher et maître de conférences à la Sloan School of Management du MIT et directeur général de la Ford/MIT Collaboration. Son thème d'étude actuel est les différents moyens d'apprentissage dans les entreprises.

• Contenu

L’historique formatif est disposé en deux colonnes :

La partie droite contient les épisodes importants qui sont relatés par les acteurs qui y ont participé, subi les conséquences et les ont observés de près, qu’ils soient à l’intérieur de l’entreprise c.à.d. des cadres, ouvriers, secrétaires… ou des acteurs externes (clients, fournisseurs, rédacteurs publicitaires…). Chaque acteur doit être cité et identifié seulement par sa fonction (l’anonymat).

La partie gauche contient les analyses et les commentaires des historiens de l’apprentissage.L’équipe des historiens est constituée d’intervenants extérieurs (consultants, universitaires spécialisés dans l’apprentissage collectif) et de collaborateurs internes (direction des ressources humaines, service des méthodes d’organisation). Ce travail consiste à analyser le récit de la partie droite pour signaler les thèmes récurrents, poser les questions, et soulever les problèmes implicites.

Après la rédaction de l’historique, il sert de base aux discussions de groupe menées par des collaborateurs susceptibles d’en profiter. L’historique formatif est tout autant un processus qu’un produit.

• Effets positifs

L’outil a plusieurs effets positifs sur l’organisation :

• Cet outil permet d’instaurer un climat de confiance, plus la confiance se développe, plus elle crée un environnement propice à l’apprentissage surtout collectif, car celui-ci dépend de la mise en commun des idées.
• Les historiques formatifs présentent les avantages de poser des questions dont les gens aimeraient discuter mais qu’ils n’ont pas eu le courage d’aborder ouvertement (l’anonymat facilite la liberté d’expression).
• Les historiques ont fait leurs preuves comme moyen de transférer des connaissances d’une partie de l’entreprise à l’autre.
• Les historiques d’apprentissage aident à constituer un ensemble généralisable de connaissances sur l’art de diriger, sur les méthodes fructueuses et les méthodes stériles.Ils pourraient un jour figurer dans bon nombre de traités et de livres de cours utilisés dans les écoles et même être une source d’inspiration pour les chercheurs.

Cet outil est en train de dépasser le stade expérimental, mais comme il est relativement récent, il faut encore attendre quelques années et revisiter les entreprises ayant l’utilisé pour évaluer son efficacité.

• Construction

Pour la construction d’un historique formatif, les étapes nécessaires sont :

• chaque historique commence par un titre stimulant qui donne au lecteur un rôle intellectuellement actif;
• chaque tableau commence par un prologue;
• dans la colonne droite, le participant raconte sa version de l’histoire. Les citations choisies sont celles qui donnent une impulsion dramatique au récit et qui portent un regard utile sur l’épisode;
• la colonne gauche fournit les commentaires, les questions et les interprétations des histoires;
• il faut interroger tous les acteurs qui ont un effet sur l’épisode;
• rendre explicites les divergences implicites et les transformer en points de départ de discussions fructueuses;
• permettre au lecteur d’accéder à une vue d’ensemble, d’entrevoir la possibilité d’en tirer des leçons de portée générale. 

Data Mining et ses applications dans le Knowledge Management

L'exploration de données (aussi appelé  fouille de données, forage de données ou encore data mining pour les anglophones), est la pratique (par des moyens automatiques ou semi-automatiques) de la recherche et de l'exploration de grands ensembles de données ayant pour résultat la découverte de motifs significatifs et de règles. Pour faire cela, le data mining utilise des techniques informatiques empruntées à la statistique, et la reconnaissance de motifs récurrents dans de grandes masses de données récolté par un système d'information. Les résultats des analyses Data Mining ont pour but de connaître le comportement d'un usager, inférer puis prévoir son comportement. Ainsi, ce sont les résultats du datamining qui génèrent de la connaissance pour l'organisation (Knowledge Discovery)^[24]. En entreprise, le data mining s'utilise principalement en:

• Marketing: la connaissance du client, son comportement plus précisément est essentiel pour: mieux cibler les clients, les fidéliser, améliorer les forces de vente, améliorer la relation client.
• Gestion des risques: Principalement dans le secteur bancaire et assurantiel. Il s'agit de connaître des clients ou partenaires à risque et mesurer ce risque. Cette information est indispensable pour la banque ou l'assurance car constitue le cœur de son métier.

Les communautés en KM

Un autre concept clé de la gestion des connaissances est celui des communautés.

Qu'est ce qu’une communauté en KM ?

Définition Générale

“Une communauté est un groupe auto-organisé ayant un partage et une attention sur un sujet, une identité (reconnaissance dans la communauté), des connaissances en construction et qui se capitalisent” (R. Collin, KM Forum, 2003)

Les différentes communautés

Il existe différents types de communauté:

• Les communautés de pratique
• Les communautés épistémiques
• Les communautés d’intérêts
• Le groupe projet

Les communautés de pratique

Définition

D’après Wenger, une communauté est un groupe de personnes reliées de manière informelle qui interagissent, apprennent ensemble sur tous les aspects de leurs pratiques, partagent leurs savoirs, construisent des relations et à travers cela développent un sentiment d’appartenance et d'engagement mutuel.

Fonctionnement

Les 4 piliers d'une communauté de pratique sont:

• Une équipe : un ensemble d’acteurs fédérés autour d’un même objectif, un même thème
• Des gens qui partagent des ressources immatérielles
• Des gens qui coopèrent
• Une culture commune et un système d’intérêt commun

Intérêt

Les communautés de pratique permettent des échanges, de créer une intelligence collective visant à améliorer le sens de l'innovation au sein d'un groupe. Ces communautés ont comme objectif l'échange de connaissances et d'expérience.

Les communautés épistémiques

Les communautés épistémiques sont des encyclopédies vivantes comme Wikipédia, structurées afin de produire délibérément de nouvelles connaissances. Elles se rapprochent des Gemeinschaft dont il existe trois formes (Tonnies) : communautés de sang, de village et de souvenirs. À l'inverse, les communautés de pratique développent de nouvelles connaissances de manière plus indirecte, à travers leurs pratiques quotidiennes et la circulation de best practices.

Les communautés d'intérêts

Une communauté d'intérêt est un groupe composé d'individus qui partagent soit une identité, soit des expériences et des préoccupations. Elle se compose de personnes qui sont personnellement touchées par un problème commun, soit directement, soit dans leur entourage. L'appartenance à une communauté de ce type les aide à comprendre, interpréter leur condition et à chercher des solutions aux problèmes qu'ils peuvent rencontrer.

Le groupe projet

C'est un groupe de personnes, réunies temporairement pour leurs compétences, chargé d'étudier un projet pour répondre à un problème précis, de lui donner une solution rapide et d'en suivre de près l'exécution. Cette définition met en avant la mise en commun de compétences, d'expertises et de connaissances afin de répondre à un problème donné. Cela permet notamment de développer la capacité d'innovation du groupe.

Écosystèmes de connaissances

Un écosystème de connaissances est une approche de la gestion des connaissances qui prétend favoriser l'évolution dynamique des interactions de connaissances entre différentes entités pour améliorer la prise de décision et l'innovation grâce à l'amélioration des réseaux évolutifs de collaboration. Contrairement aux efforts de gestion purement directifs qui tentent soit de gérer soit d’aboutir directement au résultat, les écosystèmes des connaissances adoptent le fait que les stratégies de connaissance doivent se concentrer davantage sur l'activation de l'auto-organisation en réponse à des environnements changeants. L'adéquation entre les connaissances et les problèmes auxquels elles sont confrontés définit le degré d’«aptitude» d'un écosystème de la connaissance. Les écrits traitant de telles approches écologiques incorporent généralement des éléments de théorie des systèmes complexes adaptatifs.

Gestion des connaissances et réseaux sociaux

Les réseaux sociaux

Les réseaux sociaux créent des environnements collaboratifs centrés non pas sur le document mais sur l'individu.

Il en existe différents types:

• Réseau social grand public: il s'agit de réseaux accessibles à tous par Internet tels que Facebook ou Twitter.
• Réseau social professionnel: ce type de réseau permet aux professionnels de partager leurs compétences en dehors de l'entreprise comme Linkeldn ou Viadeo. Cela permet en général de valoriser l'entreprise. Ces réseaux permettent également d'établir des contacts en vue d'un recrutement.
• Réseau social d'entreprise: ce type de réseau est destiné aux collaborateurs, partenaires et clients. Il est utilisé aussi bien par des entreprises de grandes tailles (IBM, Microsoft, ...) que de petites et moyennes organisations visant à centraliser et fluidifier les échanges internes en sortant de l'e-mail.

Les réseaux sociaux se distinguent nettement des autres sources d'informations ou de connaissances déjà identifiées comme telles, en ce sens qu'ils requièrent une appartenance. Cette appartenance se matérialise très souvent par une inscription ou souscription en ligne menant à la création d'un compte (ex : Facebook, Twitter, Viadeo, Linkedin...). De cette manière et à l'instar de l'utilisation d'un moteur de recherche classique, l'utilisateur se doit de rentrer dans le réseau social et d'y créer des liens pour accéder aux sources d'informations et de connaissances. De cette manière, le réseau social permet de centrer l'intérêt sur l'individu. C'est donc l'information et la connaissances qui s'adaptent aux attentes de l'utilisateur.

• En renseignant son propre compte, en créant des liens avec d'autres personnes et en intégrant des groupes d'intérêts divers (l'exemple de Facebook est choisi ici), l'individu renseigne en permanence le réseau social sur les domaines qui l'intéressent particulièrement (Politique, Sport, Astronomie, Star Wars etc.). Ainsi, chaque personne élimine de surcroît les informations opposées à ses centres d'intérêt. Le réseau social intègre les centres d'intérêts des participants et gère les flux d'informations de cette manière.
• Toujours en comparant avec le moteur de recherche comme outil de gestion d'informations et de connaissances, le réseau social permet un nombre de contributions illimitées et instantanées pour l'utilisateur. De cette manière, le réseau social intègre la dimension collaborative et interactive du partage d'informations. Les connaissances engendrées sont en constante mutation et amélioration, comme mises à jour continuellement. La création de ces communautés engendre alors une émulation du partage de connaissances par le mécanisme de la "Publication".
• Enfin, le réseau social déduit de l'appartenance aux groupes d'un utilisateur des articles ou pages connexes qui seraient susceptibles de l'intéresser. Alors qu'auparavant il fallait exécuter une démarche de recherche pour trouver une information, le réseau social autorise les flux allers et retours : Par les publications et appartenances aux communautés l'utilisateur part en quête de connaissances, mais ces informations personnelles sont traitées et c'est cette fois l'information qui vient à lui. Le réseau social serait en quelque sorte capable de "deviner" ce qui susciterait l'attention de l'individu et sélectionnerait des pages encore inconnues de la personne pour les lui proposer ensuite. Le réseau social utilise donc directement l'individu pour structurer le flux d'information qu'il lui fait parvenir et avec lequel il interagit.

Les entreprises commencent donc à s'intéresser à ces plateformes particulières qui ont pour vocation l'optimisation des échanges humains autour de connaissances qu'ils souhaitent s'approprier ou bien diffuser. Il serait alors très aisé d'imaginer un équivalent de Facebook ou Twitter interne à une entreprise avec des groupes organisés autour de projets qui rassembleraient l'intégralité des informations relatives de manière structurées.

L'entreprise et les réseaux sociaux

L'entreprise n'est plus uniquement focalisée sur le partage de connaissances en interne mais utilise également les réseaux grands publics, comme Twitter, Facebook ou encore plus récemment LinkedIn et Viadeo.

Les objectifs de l'utilisation des réseaux sociaux en entreprise sont multiples :

• créer ou maintenir une relation avec ses clients ;
• développer le capital social des employés (social networking) ;
• permettre une bonne circulation de l'information ;
• augmenter son savoir et savoir-faire (social KM) ;
• recruter ;
• organiser des évènements.

Twitter

Aujourd'hui Twitter a dépassé son but premier en devenant une plateforme d'information sociale, facile à utiliser de quasiment n'importe quel endroit. Twitter cristallise l'historique des communications interpersonnelles de millions d'utilisateurs à travers le globe au sein d'une même base de données publique et gratuite.

Twitter est remarquable, par rapport aux autres médias sociaux populaires, par son respect absolu du principe "Keep it Simple, Stupid", qui est tenu pour principal facteur de son succès. Cette facilité d'utilisation agit comme accélérateur de l'information puisque chacun peut aisément se faire relais de l'information pour la diffuser à tous ses contacts.

Twitter est donc devenu un outil de gestion des connaissances très vaste puisqu’il rassemble des millions d'informations chaque jour que chacun peut analyser et décortiquer. Chaque abonné à Twitter est acteur au sein de cet outil puisqu'il apporte de l'information et gère les informations reçues des autres abonnés. Le KM prend ici les formes d'une gestion collective des connaissances.

La naissance des réseaux sociaux, et de Twitter en particulier, a donc modifié les modes de communication, de circulation et de recherche d'informations.

Utilité de l'outil Twitter dans une collectivité sociale

Il est stratégique pour les collectivités (comme pour les organisations au sens large) de profiter et d’utiliser ce nouvel outil facilitant la circulation de l’information et permettant des interactions entre les personnes.

La manière la plus simple et rapide pour les collectivités d’utiliser Twitter est de publier des alertes notifiant des modifications du site Internet.

Au delà des fonctions de diffusion, Twitter repose sur la mise en réseau des acteurs permettant ainsi une nouvelle forme de circulation des informations.

Pour une collectivité, Twitter est l'occasion d'animer un tissu local, de faire connaître des acteurs locaux et ainsi de faire circuler des informations contribuant au dynamisme local (à entendre à plusieurs échelles, ville par exemple).

Exemple : Deux twittos (utilisateurs de Twitter) ont créé un compte pour la ville de Nantes. Leur ancrage sur le terrain apporte une grande réactivité autour de leur tweets. L'utilisation de hashtags (voir article Twitter) spécifiques à la ville et à certains centres d'intérêts permettent aux utilisateurs de Twitter de classer et filtrer les informations auxquelles ils veulent avoir accès.

Exemple de tweet : #Nantes, organisation exposition #photographie par @MDupont à Telendroit.

Cette utilisation de Twitter permet aux utilisateurs d'avoir accès et de diffuser un flot d'information organisé.

Définition d'une stratégie d'adoption de Twitter

L'émergence de Twitter et des réseaux sociaux implique de nouveaux usages, de nouvelles pressions et de nouvelles opportunités.

Il faut communiquer autrement, à savoir écouter les conversations et s'y insérer pour contacter les usagers.

Il faut adopter de nouveaux modes de gouvernance des politiques publiques. Les marques ont bien compris ces points puisqu'elles s'aident des réseaux sociaux pour écouter et impliquer les utilisateurs.

Twitter étant l'un des réseaux sociaux les plus accessibles, puisqu'il est gratuit, simple d'utilisation et conçu dans ce sens.

La stratégie d'adoption de Twitter commence par son observation, pour se familiariser avec le média. Il faut ensuite choisir un nom qui n'est pas déjà utilisé et identifier le #hashtag du territoire.

Une fois ces premières étapes effectuées, il faut développer son audience. L'audience se mesure par le nombre d'abonnés et par le crédit qu'ils vous accordent ainsi que leurs propres influences.

Les leviers majeurs de l'audience sont le temps et l'activité. L'audience est croissante avec le temps car les abonnés se désabonnent peu.

L'audience est aussi croissante avec l'activité, comptée en nombre de Tweets. Attention cependant à ce que l'activité soit de qualité et ne se contente pas de retweeter.

Il faut ensuite développer une offre de services,

• pour enrichir sa communication par des liens entre son site et Twitter,
• pour enrichir ses prestations par des fils d'information spécifiques pour communiquer en temps réel,
• pour enrichir sa relation usagers, améliorer son écoute, échanger de manière plus informelle, répondre à leurs questions...

Analyse et recommandations pour l'utilisation Twitter comme outil de KM dans le secteur public

De nos jours le développement des réseaux sociaux paraît systématique, et les compagnies de type Facebook ou Twitter grandissent et leurs services s’étendent sur tous les pays. Pour le cas de Twitter le secteur public a favorisé son expansion et l’on peut imaginer trois types de scénario pour les années à venir pour ce secteur particulier, sachant que les mêmes tendances s’appliqueraient très certainement à n’importe quel autre secteur.

Un scénario pessimiste où la résistance culturelle et le manque de disponibilité des agents limitent les possibilités de mutation des pratiques collaboratives et de communication, et dont les conséquences seront une perte en efficacité de la communication car l’animation du territoire est portée par des tiers, surtout sachant que la collectivité se retrouve démunie face à des usagers en réseau.

Un scénario probable où Twitter serait principalement utilisé comme un service d'alerte et d'information. Les services publics s'en serviraient progressivement pour tenir informés rapidement leurs usagers d'une évolution des conditions de services et l'institution pour améliorer la communication de proximité. Les conséquences seraient le démarquage de certaines collectivités grâce à un usage efficace et pertinent des médias sociaux, améliorant leur image et la qualité perçue de leur service rendu.

Un scénario optimiste où les collectivités investiraient Twitter pour animer l'hyper local et développeraient une nouvelle proximité avec leurs administrés/usagers ; plus à l'écoute notamment pour améliorer leurs prestations. Les conséquences de ce scénario seraient l’évolution des modes de gouvernance des politiques publiques très progressivement et de manière structurelle. L’opportunité d’aller ou non vers l’adoption vers un système d’information de type Twitter ne se pose plus ; la question reste de choisir une bonne stratégie d’adoption qui reste en accord avec les contraintes sous-jacentes de chaque domaine.

Si nous restons dans l’exemple des services publics, les médias sociaux offrent les meilleures opportunités comme l’enrichissement de l’offre des services publics ou encore l’arrivée progressive de nouveaux mode de gouvernance. Néanmoins, cela présenterait quelque menace sur la privatisation de ce type de plateforme qui rendrait l’état dépendant, et aussi quelques faiblesses comme le problème de l’acculturation ou la capacité des organisations à identifier des représentants ou des interlocuteurs.

Facebook

L’utilité pour les entreprises :

Grâce aux réseaux sociaux, les entreprises deviennent plus proches du client, dans la mesure où il y a de la communication dans les deux sens, contrairement aux méthodes traditionnelles de communication.

Sur Facebook l’entreprise peut être informée de l’avis de ses clients à travers des “posts” sur sa page, par exemple concernant le lancement d’un produit. Les feedbacks des clients peuvent être considérés comme des informations qui représentent le besoin du client. Ces idées peuvent être prises en considération par l’entreprise. Une multitude d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs utilisent ce type de communication avec leurs client, par exemple Nokia, Rockstar Games, la PME ZoomFX, etc.

L’entreprise peut aussi compter sur ses salariés présents sur Facebook pour partager des données visant à promouvoir l’image de l’entreprise. Ces données peuvent être des flux de textes, des images, ou des vidéos.

Rendre l’utilisation du réseau social bénéfique en entreprise :

A travers le management des connaissances, une entreprise vise à gérer le savoir et les connaissances qui sont à sa disposition.

Dans ce sens, le réseau social Facebook peut être considéré comme un outil de KM : on peut faire de la gestion de projets à travers Facebook. Dans le cadre d’un projet, les membres de l’équipe seront amenés chaque jour à faire un résumé de ce qu'ils ont réalisé à travers des posts sur le mur du groupe. Il faut pour cela que chacun des membres participants ait un compte Facebook, que l’un des membres de l’équipe crée un groupe puis invite les autres à le rejoindre. Le créateur du groupe se charge aussi de la gestion de la sécurité du groupe en choisissant la confidentialité de la page (privée ou ouverte au public). Dès qu'il y a une nouvelle activité sur le groupe, tous les membres en sont notifiés. Ceci permet aux utilisateurs de suivre l’actualité du groupe et ainsi celle du projet. D’autre part, la communication peut passer elle aussi via Facebook, par exemple l’appel à une réunion peut être posté sur le mur groupe, ou faire l’objet d’un évènement créé sur le groupe. Les plannings du projets aussi y peuvent être communiqués. Ensuite ce réseau social via la section “Documents” permet aux membres de partager des documents. Enfin ce réseau social propose aux adhérents l’échange de messages et de posts hors groupe ainsi que l’envoi d’e-mails, sans passer par une autre plate-forme.

Facebook comme outil de KM :

Facebook est non seulement gratuit, mais il permet aussi la communication entre les différents membres de l’équipe avec des rangs hiérarchiques différents.

Partenariat entre Facebook et Wikipédia :

Facebook et Wikipédia ont signé un partenariat en avril 2010. Ce partenariat permet aux pages communautaires réservées aux activités, aux personnalités et aux passions (Arthur Rimbaud, etc.)d’apparaître sous la forme de pages Wikipédia. Ce partenariat porte sur l’utilisation de la marque Wikipédia (les contenus étant en licence libre, il n’y a pas besoin d’accord pour les utiliser). Facebook y voit comme intérêt d’enrichir le contenu de ses pages et Wikipédia de générer du trafic vers son site.

Contrairement à ce qu'il est possible de faire sur Wikipédia, les utilisateurs de Facebook ne peuvent pas modifier le contenu de ces pages sans passer directement par le site Wikipédia. En revanche, ils peuvent commenter et notifier les erreurs dans les contenus.

Cette nouvelle avancée est très importante pour Facebook. Elle permet à la société créée par Mark Zuckerberg de prendre une place toujours plus importante sur le Web, afin de faire de Facebook un substitut aux moteurs de recherches classiques comme Google ou Yahoo!. En poussant ses utilisateurs à passer plus de temps sur son site en leur donnant un accès direct à une quantité d'information toujours plus importante, Facebook augmente ainsi naturellement ses profits via la monétisation d'audience.

LinkedIn

LinkedIn se définit comme un réseau de connaissances qui facilite le dialogue entre professionnels. Étant plus axé sur les relations professionnelles que personnelles que ses prédécesseurs, ce réseau social a pu s'imposer comme un fort outil de communication et de gestion de la connaissance. D'ailleurs, Selon Reid Hoffman, président et cofondateur : « MySpace, c’est le bar, Facebook, c’est le barbecue au fond du jardin, et LinkedIn, c’est le bureau. ». Cette image davantage sérieuse permet de créer des relations de confiance entre des professionnels, des étudiants et des entreprises afin que chacun puisse mobiliser ces ressources en ligne pour acquérir ou développer de nouvelles idées, obtenir des opportunités d'emploi, bénéficier des communautés d'experts qui existent sur le réseau, faire du crowdsourcing (pour les entreprises principalement), etc.

Viadeo

Viadeo est le concurrent français de LinkedIn, c'est un réseau qui s'adresse principalement aux professionnels souhaitant augmenter leurs perspectives d'affaires (recherche de nouveaux clients, partenaires ou fournisseurs…), gérer et développer leur réseau de contacts professionnels et accroître leurs perspectives de carrière (être chassé, accroître leur visibilité).

Comme d'autres réseaux sociaux professionnels sur le Web, les principaux usages de la plateforme Viadeo sont :

• La création et la gestion de son profil professionnel (rédiger un curriculum vitæ, mettre à jour ses activités, etc.).
• La création et la gestion de son réseau (se lier à d'autres utilisateurs, recommander un utilisateur à un autre, etc.). Les utilisateurs, notamment les commerciaux, peuvent s’en servir pour trouver des prospects.
• Un meilleur référencement sur les moteurs de recherche, en fonction de la popularité de la plateforme.

Les outils collaboratifs, un partage des connaissances 2.0

L'information instantanée apporte une aide considérable à la prise de décision. Les outils collaboratifs proposent un partage transparent de l'information (au sein d'une communauté ou sans restriction).

Ils se développent en entreprise mais surtout au niveau mondial avec l'apparition de nouvelles applications.

• Dans le monde du travail, les outils collaboratifs sont omniprésents. Du partage des agenda aux doodle en passant par les outils de brainstorming et les messageries instantanées, les objectifs sont le partage instantané des données, la synchronisation des actions et des aides collaboratives à la décision.
• Individuellement, les applications pour améliorer nos prises de décisions se multiplient. Le principe est simple, chacun peut partager les informations dont il dispose et consulter celles des autres utilisateurs. Ces outils sont souvent utilisé au travers des applications puisque le partage peut se faire en instantané et depuis n'importe quel endroit (les sites web sont toujours présents)

Un exemple d'application : Waze

Un exemple d'outil collaboratif récent est Waze qui compte plus de 60 millions d'utilisateurs dans le monde.Cette application permet de voir (grâce à la géolocalisation du téléphone) la vitesse des autres utilisateurs sur la route et de connaitre les zones de travaux ou la présence de radars. Ici, chacun peut profiter des informations des autres utilisateurs et vérifier leur véracité, elle est auto-réguler par les utilisateurs. Cet outil change complètement la manière d’appréhender les bouchons et de prendre des décisions au volant, le partage d'informations en temps réel est ici indispensable.

Méthodes de gestion des connaissances

KADS

KADS (Knowledge Acquisition and Documentation Structuring) est une méthode de conception des systèmes à base des connaissances.

les principaux concepts de la methode KADS

Objectifs :

proposer un processus d’acquisition des connaissances d’un expert ou groupe d’experts, dans le but de modéliser l’ensemble des connaissances d’une organisation afin de réaliser un système d’aide à la décision basé sur la connaissance.

KADS est une méthode dirigé par les modèles :

• modèle de l'organisation
• modèle de l'application
• modèle des tâches
• modèle d'expertise
• modèle de coopération
• modèle conceptuel
• modèle de conception
• modèle des agents

MKSM

MKSM (ou MASK) est une méthode de gestion de la connaissance conçu par le groupe Gestion des Connaissances de la direction de l’information Scientifique et Technique du Commissariat à l’Energie Atomique (CEA).

Objectifs :

• Concevoir des bases théoriques importants et solides ;
• Mettre à disposition des méthodes et outils simple d’utilisation ;
• Fournir des résultats visibles rapidement ;
• Proposer un panel d’outils variés ;
• Baser sur l’expérience ;
• Dégager un investissement ;

Principes : Les principes de la méthode MKSM est la conception d’un macroscope qui permettrait l’observation et la maîtrise de système complexe axé autour de la gestion de connaissance.

REX

L’objectif de la méthode REX est de sauvegarder et de mutualiser la connaissance créée par retour d’expérience des intervenants. C'est une méthode dite de mémorisation continue pour retour d'expérience. On cherche via cette méthode de limiter la réalisation d’erreur déjà survenue dans le passé.

Pour centraliser ces informations, la méthode REX repose sur le processus suivant :

• Regrouper les éléments ayant un rapport avec l’expérience vécue (graphique, commentaire, vidéo…)
• Décrire ces information dans un document normalisé

La méthode REX vise à une propagation transversale des informations.

KOD

La méthode KOD (pour Knowledge Oriented Design) est une méthode de gestion des connaissances déposée par CISI ingénierie qui se fonde sur une approche anthropologique et a pour but essentiel la modélisation de l'entreprise. La mise en œuvre de la méthode KOD repose sur l'élaboration de trois modèles successifs : le modèle pratique, le modèle cognitif et le modèle informatique.

Logiciels

Alfresco

Alfresco est une plateforme de collaboration et de gestion des contenus critiques de l'entreprise. Elle facilite la gestion des processus à gros volumes de documents et permet de collaborer en toute sécurité. Les entreprises peuvent ainsi répondre parfaitement aux besoins de leurs clients et s’adapter rapidement aux évolutions du marché. Chaque jour, près de 7 millions de professionnels dans plus de 180 pays utilisent Alfresco pour gérer 4 milliards de documents, fichiers et processus, derrière le pare-feu, dans le cloud ou encore sur leurs appareils mobiles.

L'exploitation des données

Dans les parties précédentes, on a pu distinguer l’importance de la collecte et de la structuration des données dans l’approche de la gestion des connaissances.Néanmoins, la collecte et la structuration ne suffisent pas pour parler d’une approche complète de gestion de connaissances. En effet, cette approche ne s’achève que lorsque on pourrait utiliser les données collectées et stockées pour atteindre les objectifs de l’organisme concerné.

Ainsi, l’exploitation des données, connue aussi sous l’expression « ECD : Extraction des Connaissances à partir des Données » (en anglais : KDD : Knowledge Data Discovery) consiste à relier et à interpréter les faits pour en déduire des résultats et des conséquences utiles.

L’extraction des connaissances à partir des données peuvent être réalisée suivant plusieurs différentes méthodes. En fait, ça dépend du domaine d’application et de la nature des données brutes. Dans ce cadre, on distingue diverses méthodes :

Datamining

L'exploration de données (aussi appelé  fouille de données, forage de données ou encore datamining pour les anglophones), est la pratique (par des moyens automatiques ou semi-automatiques) de la recherche et de l'exploration de grands ensembles de données ayant pour résultat la découverte de motifs significatifs et de règles. Pour faire cela, le data mining utilise des techniques informatiques empruntées à la statistique, et la reconnaissance de motifs récurrents dans de grandes masses de données récolté par un système d'information. Les résultats des analyses Data Mining ont pour but de connaître le comportement d'un usager, inférer puis prévoir son comportement. Ainsi, ce sont les résultats du datamining qui génèrent de la connaissance pour l'organisation (Knowledge Discovery)^[24]. En entreprise, le data mining s'utilise principalement en:

• Marketing: la connaissance du client, son comportement plus précisément est essentiel pour: mieux cibler les clients, les fidéliser, améliorer les forces de vente, améliorer la relation client.
• Gestion des risques: principalement dans le secteur bancaire et assurantiel. Il s'agit de connaître des clients ou partenaires à risque et mesurer ce risque. Cette information est indispensable pour la banque ou l'assurance car constitue le cœur de son métier.

Intelligence artificielle

Elle peut se définir comme le traitement automatique des données en se basant sur des règles universelles pour la prise de décisions satisfaisantes au cas traité. Les méthodes d’ECD qui se basent sur l’intelligence artificielle ont évolué considérablement depuis l’apparition du web 2.0 et depuis le progrès de l’informatique notamment face à la multiplication des sources de données (Web, ERP, CRM^[Quoi ?], etc..)

Applications

Les applications de l’ECD dépendent étroitement de la nature des données et des méthodes appliquées sur ces données. En effet, on distingue deux grandes familles d’application des données exploitées.

Application préventive

Elle consiste à exploiter les données pour la détection des fraudes afin de gérer et anticiper les risques et de définir des plans de maintenance préventive.

Application amélioratrice

A travers l’orientation de l’exploitation des données vers l’amélioration de l’organisation, la redéfinition et optimisation des stratégies : exemple : l’étude du comportement des clients dans le marché pour la commercialisation d’un produit.

Au sein d'une équipe sportive de haut niveau

Existent des outils relatifs à la gestion de connaissances dans le monde des entreprises, des organisations et des réseaux sociales pour mettre quelques exemples. Mais il y a beaucoup d'autres domaines, comme le sportive, où les outils ont toujours une ample marge de comportement et d'évolution.

L'application: SportEasy

Récemment est apparu un nouvel outil de gestion de connaissances lié au sport plus concrètement aux équipes de haut niveau en forme d'application mobile. C'est une application qui permet de gérer d'une manière transparente et simple une équipe de quelques personnes et les connaissances de tous ses membres. 

Tous les membres de l'équipe de haut niveau (joueurs, entraîneurs, physiothérapeutes et médecins) doivent décharger l'application et être inscrits. Les joueurs indiqueront la présence dans l'entraînement. Par contre en cas d'une absence ils expliqueront le motif.  Les médecins publieront les lésions et le temps de récupération des joueurs blessés. Et les physiothérapeutes les exercices de récupération. Finalement les entraîneurs publieront les convocations pour chaque parti en fonction de l'information des médecins, de joueurs et physiothérapeutes.

Cette application requiert la collaboration de tous les membres de l'équipe.

Les limites de la gestion des connaissances

Freins à la décision d'une politique de gestion des connaissances

• Le concept et les techniques de gestion de la connaissance sont encore relativement nouveaux au sein des entreprises bien que les premiers travaux académiques fondateurs remontent à la fin du XX^e siècle. Par conséquent, les PME mais également de grandes entreprises n'ont pas obligatoirement toujours connaissance des enjeux. Pourtant, le thème de la gestion des connaissances est à la mode, certains prétendant même qu'il ne s'agit que d'un phénomène de mode.
• Les apports d'une politique de gestion des connaissance sont difficiles à anticiper et à chiffrer. Le problème de la valorisation des connaissances elle-même pose également problème.

Difficultés inhérentes à la gestion des connaissances

• La plus grande partie de la connaissance en entreprise est tacite. C'est également celle qui a le plus de valeur (fruit de l'expérience). La plupart des politiques de gestion des connaissances cherchent à expliciter ces connaissances mais cette formalisation des savoirs tacites pose de gros problèmes : identification des connaissances, volume de données nécessaires pour transcrire le savoir tacite, temps d'explicitation... ces problèmes d'explicitation étant à mettre en perspective avec d'autres techniques plus organisationnelles, visant notamment à faciliter l'échange de connaissances d'individu à individu (exemple : relation maître/apprenti).
• L'explicitation des connaissances soulève un problème plus profond lié à la gestion des connaissances : jusqu'à quel point peut-on remplacer l'expérience individuelle et le vécu professionnel par de la connaissance transmise depuis une source extérieure ? De plus, l'erreur et l'apprentissage sont également des modes importants de création de connaissances personnelles.
• La conduite de tout changement au sein de l'organisation (entreprise ou autre) se heurte à une résistance qu'il faut vaincre. L'emploi de nouvelles technologies ou bases documentaires (avec les efforts nécessaires pour recenser les connaissances) ou la modification des pratiques ou de l'organisation sont difficiles à mettre en place, d'autant plus que l'intérêt à court, moyen, ou long terme n'apparaît pas forcément clairement. Voir plus haut "Le décalage entre savoir et faire". Le poids des outils utilisés pour maitriser les flux et les masses d'informations (SAP, Oracle Applications...) est également à prendre en compte comme frein à la conduite du changement.
• Enfin, la confusion sémantique qui existe naturellement dans l'esprit des gens entre données, informations, connaissances, compétences, inférences, et intelligence n'aide pas au déploiement des démarches de gestion rationnelle des connaissances.

Effets pervers de la gestion des connaissances

• L'emploi de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) est en plein essor depuis plusieurs décennies, particulièrement lorsqu'une l'on traite de transmission de savoir. Ainsi, les universités modernisent leurs équipements informatiques, les entreprises adoptent PowerPoint comme base de communication, le mail concurrence la note de service... Or ces nouvelles technologies et de nouveaux médias n'ont pas que des avantages mais également des inconvénients. Ainsi, les présentations à base de diapositives sont vivement critiquées pour les effets négatifs qu'elles auraient, occasionnant une dégradation de la qualité des informations transmises.
• La formalisation poussée à l'extrême des connaissances disponibles dans l'entreprise peut devenir un frein à l'innovation, lorsqu'elle enferme les échanges dans des procédures trop strictes. Ainsi, pour préserver le maximum de connaissance, on peut limiter la création de nouveaux savoirs et devenir contre-productif.
• Enfin, la centralisation des informations et connaissances, par exemple dans des bases de données, crée des problèmes de sécurité des données, qui peuvent être sensibles. Voir plus bas : "Sécurité : Confidentialité de la connaissance".

Projet de gestion de connaissance : un retour sur investissement difficilement calculable

• L'implémentation d'un système de gestion des connaissances représente des coûts non négligeables, les dirigeants souhaitent donc pouvoir calculer un retour sur investissement (ROI : Return on investment). Il est très difficile de calculer le ROI pour un projet de gestion des connaissances car cela en revient à évaluer quantitativement la valeur de la connaissance acquise par les acteurs de l'entreprise, comme il a été dit très justement dans un article d'Emmanuelle Delsol « Peut-on imaginer un seul instant calculer le retour sur investissement (ROI) d'un abonnement à une bibliothèque, d'une visite au centre culturel ou de l'inscription d'un enfant à l'école ? Chiffrer les bénéfices de la gestion des connaissances en entreprise relèverait d'une démarche similaire... cela impliquerait de trouver un outil de mesure pour l'immatériel !»
• Calculer de façon très pragmatique la valeur ajoutée générée par un système de gestion des connaissances s'avère très complexe. Il est possible de se référer à des indicateurs afin de mesurer la performance d'un système de gestion des connaissances. En voici une énumération non exhaustive :
  • Enquêtes, entretiens et calcul de taux de satisfaction,
  • Mesures subjectives qui quantifient la perception des individus en assignant des valeurs et des poids,
  • Tableau de bord de la performance en gestion des connaissances, méthode d'évaluation de la performance de la gestion des connaissances fondée sur l'approche par tableau de bord prospectif.
  • La méthode de cas de réussite 
• À ce jour il n'existe pas une méthode de référence permettant d'évaluer un retour sur investissement, les théoriciens cherchent toujours à établir un cadre normatif pouvant apporter la preuve d'un bénéfice quantitatif.

Formalisation et évolutions

• Si vous souhaitez enrichir vos connaissances en gestion des connaissances par des exemples réels et contemporains, il existe la revue KMWorld qui est un mensuel paraissant depuis janvier 1998 et qui traite des évolutions ainsi que des nouvelles techniques de Gestion de Connaissance dans des contextes réels.

Sécurité : confidentialité de la connaissance

La confidentialité est un volet essentiel de la protection des connaissances :

• C’est le seul moyen de protection des savoir-faire et inventions non brevetables.
• La rupture de confidentialité d’une invention avant le dépôt d’une demande de brevet détruit la nouveauté de cette invention, et empêche toute protection par le brevet.

La problématique du respect de la confidentialité doit donc se trouver au cœur de toutes les décisions et mesures prises par chaque entreprise pour assurer la protection de ses innovations et connaissances. Ainsi, dès le moment où on utilise un système de gestion de connaissances, toute entité ayant vocation à y participer doit s’interroger sur la gestion de la confidentialité de ses informations stratégiques.

Acteurs concernés

Salariés, stagiaires, intérimaires, personnel détaché

Les salariés de l’entreprise ayant accès aux informations stratégiques et/ou aux innovations doivent être tenus d’une obligation de confidentialité renforcée. C’est aussi recommandé pour les stagiaires, intérimaires, mais aussi pour les membres du personnel détachés d’une autre entreprise ou organisation ayant accès aux informations confidentielles. L’obligation de confidentialité doit s’imposer aux salariés tant durant leur contrat de travail, qu’après la fin de celui-ci. Or, les règlements intérieurs ne s’appliquent pas à ce personnel externe, qui devra donc signer des accords spécifiques de confidentialité.

Prestataires, sous-traitants et autres personnes externes à l’entreprise

À chaque fois qu’il existe un risque qu’un sous-traitant puisse accéder, de par les missions qui lui sont confiées, à certaines informations confidentielles, il convient de lui imposer une obligation de confidentialité, tant pour la durée du contrat de prestations ou de sous-traitance qu’après la fin de celui-ci.

Moyens de protection de la connaissance

Engagements contractuels de confidentialité

Le moyen le plus efficace d’imposer une obligation de confidentialité est de faire souscrire un engagement contractuel de confidentialité. Il peut s’agir de clauses de confidentialité intégrées dans des accords plus larges, tels que contrats de travail ou contrats de sous-traitance, ou bien d’engagements spécifiques.

Système de sécurité

Le respect de la confidentialité de ses informations et innovations passe également par la mise en place d’un système de sécurité d’entreprise efficace, c’est-à-dire dans la mise en place de mesures physiques de sécurité, destinées à limiter et/ou contrôler l’accès aux informations confidentielles. Par exemple, avec accès restreint aux archives ou mesures de sécurité électroniques.

Charte de confidentialité dans l’entreprise

Outre les obligations de confidentialité, généralement prévues dans les contrats de travail, une charte de confidentialité peut être utilement mise en place au sein des entreprises. Elle décrit les règles que les salariés doivent respecter dans le traitement des informations sous toutes leurs formes (documents papier, documents électroniques, informations orales).

Traçabilité de l’information confidentielle

La traçabilité de l’information confidentielle renforce le contrôle par marquage (suivi des accès et modifications) avec une liste de toutes les informations confidentielles affectées, la forme de la communication, le destinataire, et l’usage éventuellement autorisé de l’information par ce dernier.

Gestion de contenu

La gestion de contenu est l'un des autres chantiers de l'ingénierie des connaissances. Elle vise à :

• organiser les taxonomies et thésaurus ou autres schémas de classification en s'appuyant sur des données de référence,
• unifier les différents systèmes de gestion de contenu,
• vérifier la qualité et la sécurité des données,
• vérifier la sécurité des informations manipulées par les principaux acteurs de l'entreprise (en particulier les équipes d'intelligence économique,
• optimiser les accès internet aux ressources Web.

L'utilisation des métadonnées, élément constituant de l'interopérabilité entre applications, facilite la mise en œuvre du chantier de gestion de contenu. Les métadonnées permettent de structurer les taxonomies.

Normes

Que ce soit en France ou à l'international, il n'existe toujours pas de norme à l'heure actuelle pour définir la gestion des connaissances. Le seul référentiel pouvant être cité est le HB 275 en Australie datant de 2001 et ayant pour titre "La gestion des connaissances - un projet cadre pour réussir dans l'ère des connaissances". Cet ouvrage vise à définir et proposer une démarche à la notion de Knowledge Management.

En France, l'Afnor a tenté d'adapter le HB 275 australien dans l'ouvrage "Knowledge Management - Réussir votre démarche". S'apparentant à une norme de type ISO 9000, on y cherche à guider le lecteur en clarifiant la démarche à suivre dans le processus de gestion des connaissances.

Voir aussi

Articles connexes

Théorie

• Sciences cognitives
• Ontologie (informatique)
• Carte heuristique
• Cognition
• Management de la connaissance et performance organisationnelle

Au niveau des organisations

• Organisation apprenante
• Communauté de pratique
• Communauté stratégique de connaissance
• Entreprise 2.0
• Système de gestion de contenu
• Tableau de bord prospectif (Balanced Score Card ou BSC)
• Ardans Ardans Knowledge Maker
• Knowledge Acquisition and Documentation Structuring (méthode KADS)
• Analyse décisionnelle des systèmes complexes
• Wiki d'entreprise

Sur les aspects globaux de la connaissance

• Connaissance
• Connaissance technique
• Cognition
• Gestion des connaissances personnelles
• Management de la créativité
• Innovation
• Savoir
• Économie du savoir
• Société de la connaissance
• Capital
• Capital cognitif
• Stratégie de Lisbonne
• Culture stratégique
• Pôle de compétence
• Intelligence économique
• Métadonnées et classification : schémas de classification
• Épistémologie et Théorie de la connaissance

Concepts de gestion des documents

• Cycle de vie (document)
• Dématérialisation
• Document électronique
• Editique
• Enterprise Content Integration (ECI)
• Enterprise Content Management (ECM)
• Gestionnaire de document multimédia
• Gestionnaire d’informations personnelles
• Instruction assistée par ordinateur
• Métadonnée
• Reconnaissance optique de caractères
• Relecture assistée par ordinateur
• Signature numérique
• Système d'archivage électronique (SAE)
• Valeur juridique des documents
• Workflow

Métiers en rapport avec la gestion des connaissances

• Administrateur des connaissances
• Analyste des connaissances
• Animateur de communauté de pratiques
• Architecte de connaissances
• Chef de projet "portail de Knowledge Management"
• Courtier en connaissances
• Éditeur de connaissances
• Gestionnaire des connaissances ou knowledge manager
• Gestionnaire de contenu
• Ingénieur des connaissances
• Propriétaire de connaissances
• Responsable Knowledge Management

Liens externes

• (fr) Société de l'information/société de la connaissance, article de Sally Burch, 2005.(page visitée le 05 oct.2011)
• (fr) Les facteurs clés de succès des Systèmes de Gestion des Connaissances: proposition d’un modèle explicatif
• (fr) La connaissance et l’apprentissage sous le regard de la littérature consacrée aux organisations

Bibliographie

• Knowledge management et web 2.0, Alphonse Carlier, Hermes Science Publications, 2013, (ISBM 2746245493)
• Enjeux de mots : regards multiculturels sur les sociétés de l’information, coordonné par Alain Ambrosi, Valérie Peugeot et Daniel Pimienta, C & F Éditions, 2005, 2008, (ISBN 2915825033) (ISBN 978-2915825039)
• Gestion stratégique des connaissances, PUL, 2005, RIVARD, L. ROY, MC., et al., (ISBN 2-7637-8278-7)
• Le manuel du knowledge management, 3^e édition, Mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur, Jean-Yves Prax, Dunod, 2012.
• Méthodes, Modèle et Outil Ardans de capitalisation des connaissances. Pierre Mariot, Christine Golbreich, Jean-Pierre Cotton, François Vexler, Alain Berger, EGC'2007 Namur 2007.
• Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance. Pierre Fayard. Dunod, Paris 2006.
• Les tableaux de bord de la performance, comment les concevoir, les aligner et les déployer sur les facteurs clés de succès. Patrick Iribarne. Dunod. 2003, (ISBN 2 10 006730 3).
• Méthodes et outils pour la gestion des connaissances, Dunod, 2000, 2001, (ISBN 2 10 006300 6).
• Modélisation cognitive et résolution de problèmes, PPUR, 2002, G. Caplat, (ISBN 2-88074-495-4)
• Le guide du knowledge management, concepts et pratiques du management de la connaissance, Jean-Yves Prax, Dunod, 2000.
• Knowledge management, théorie et pratique de la gestion des connaissances, René-Charles Tisseyre, Hermès, 1999, (ISBN 2-7462-0069-4).
• Knowledge Management: Focus on Innovation and Labor Productivity in a Knowledge-Based Economy. Madalina Constantinescu. The Icfai University Journal of Knowledge Management, Vol. VII, No. 1, 2009
• Gérer les connaissances: un défi de la nouvelle compétitivité du XXI^e siècle. Information, interaction, innovation. Réal. Jacob et Lucile Pariat, octobre 2000, Québec, http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf.
• Savez-vous vraiment ce que vous savez? Gestion des connaissances et compétitivité des entreprises, Réal. Jacob et Lucile Pariat, Réseau Cefrio, Vol.3, no2, mars 2002, Québec.
• Cartographier le Management des connaissances, C.Després, D. CHAUVEL, in L’Art du Management de l’Information (1999), Dossier n^o 6 : La gestion des connaissances.
• Knowledge Management et capitalisation des connaissances Jean-Marc Blancherie. e-Book aux Éditions du Désir (2009)
• Knowledge Management, Collection Harvard Business Review, Éditions d'Organisation. (ISBN 2708117351)
• Le Blog des Experts : Communication et société - Les réseaux sociaux : Opportunités pour la gestion des connaissances"" [1]
• MOOC, RÉVOLUTION ? BUSINESS ? OPPORTUNITÉ ? http://orbi.ulg.ac.be/handle/2268/154729
• The Learning History Research Project_MIT Sloan http://ccs.mit.edu/lh/