Décision

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Première page de l'édition de 1837 de l'Éthique à Nicomaque, l'un des premiers ouvrages à théoriser la décision.

La décision est le fait d'un acteur (ou d'un ensemble plus ou moins cohérent d'acteurs) qui effectue un choix entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre le problème ou la situation auxquels il est confronté.

Approches[modifier | modifier le code]

Il existe plusieurs approches du concept de la décision. L'une des premières théorisations est celle d'Aristote dans l'Éthique à Nicomaque, qui fait de la décision l'aboutissement de la délibération. Au XXe siècle, elle a fait l'objet de l'attention, notamment, de la sociologie des organisations, dès les années 1940-50, avec les travaux d'Herbert Simon introduisant le modèle de la rationalité limitée. La décision continue à être un concept clé de la philosophie, donnant même son nom à l'une de ses spécialités, la philosophie de l'action, ainsi qu'en sociologie. Par ailleurs, elle fait l'objet de modélisations en mathématiques, avec notamment la théorie des jeux et la théorie de l'action. Ces différentes approches divergent sur beaucoup d'aspects et ne sont pas réconciliables.

Moteur du mécanisme décisionnel[modifier | modifier le code]

Manifestation du collectif Women Strike for Peace (en) durant la crise des missiles de Cuba, ici à New York à côté du bâtiment des Nations unies. On lit notamment un poster: « Laissez l'ONU gérer la crise! ». Ce tournant de la guerre froide est l'objet du livre de Graham Allison, L'Essence de la décision.

La première estime que la décision est un choix rationnel de type optimisateur. Cette approche s'illustre par le courant de la recherche opérationnelle. L'optimisation linéaire, en particulier, formalise la décision comme étant le fait de maximiser ou de minimiser une fonction objectif dans le respect d'une série de contraintes. Exemple : déterminer les quantités à produire, en maximisant le volume produit, sous des contraintes de coût et de disponibilité des matières premières. Dans ce cadre, la décision résulte d'un calcul logique où les données, non prises en compte par la formulation de la fonction objectif ou des fonctions de contrainte sont évacuées.

La seconde approche introduit et met en avant la dimension cognitive des décideurs et notamment leurs limites quant à l'appréciation de la rationalité. Ici, il est toujours question d'un choix entre solutions potentielles, mais en insistant sur le fait que celui-ci intervient dans un processus de décision qui fait appel à un ou plusieurs critère(s) de satisfaction. Voir les travaux de H.A. Simon et des neurosciences qui montrent que le processus de décision peut difficilement être étudié sous le seul angle de la rationalité. Pour eux, le processus décisionnel est le siège de confrontations entre cognition, ignorance et émotion[1].

Dès les années 1940, Simon remet en effet en cause le modèle de l'homo œconomicus en introduisant le concept de rationalité limitée (Administrative Behavior, A Study of Desicion-Making Processes in administrative organizations). Dans cet ouvrage, il montre que « dans les décisions réelles, la sélection des moyens alternatifs ne se fait pas selon une vision panoptique permettant la découverte de la solution optimale, mais selon une procédure séquentielle qui s’achève quand l’individu découvre une solution adaptée à des critères minima de satisfaction » [2]. Dans l'article cité, Ph. Urfalino évoque ensuite deux livres importants, !A Behavioral Theory of the Firm! (1963) de Richard Cyert et James March, ouvrage fondateur de la sociologie des organisations, puis L'Essence de la décision (1971) de Graham T. Allison (en), sur la crise des missiles de Cuba, lequel constitue une critique de la théorie des jeux et de l'affirmation selon laquelle la guerre nucléaire ne pourrait avoir lieu en raison de la rationalité supposée des Etats.

Une autre approche récente (G. Klein, 1998) introduit dans le mécanisme décisionnel, outre le décideur, le contexte dans lequel se déroule la décision. Il est question de Naturalistic Decision Making (le terme Naturalistic renvoyant au travail des naturalistes). Il ne s'agit pas de construire un modèle a priori de la décision selon lequel les décideurs sont censés fonctionner, mais plutôt d'observer comment les décideurs se comportent en situation et d'essayer de modéliser ce comportement. Ici, le moteur de la décision - plus qu'un choix rationnel entre alternatives- , réside dans la capacité du décideur à reconnaître la situation dans laquelle il se trouve . Cette approche met en avant l'expérience du décideur et son degré de conscience de la situation (situation awareness).

Effets[modifier | modifier le code]

Jeu des acteurs[modifier | modifier le code]

Michel Crozier a bien décrit comment dans les organisations, les décisions peuvent être interprétées à la lumière des luttes de pouvoir entre différents individus et groupe, notamment pour le contrôle des zones d'incertitude.

Le cas du paradoxe d’Abilene, présenté par Jerry Harvey dans son ouvrage The Abilene Paradox and Other Meditations on Management (San Francisco : Jossey-Bass, 1988), illustre la difficulté d’un groupe non structuré à prendre une décision et à gérer collectivement son accord. Dans cette fable moderne, aucun des quatre membres d'un groupe ne souhaitait se rendre à Abilene mais par crainte d'offenser et de se contredire mutuellement, ils y finissent tous !

Nombre des décideurs[modifier | modifier le code]

Le choix opéré par un décideur unique est un cas de figure relativement simple - encore que la Fable de Jean de La Fontaine, Le meunier, son fils et l'âne montre qu'un décideur réputé unique, lorsqu'il n'est pas stable, peut subir des influences externes et prendre successivement des décisions contradictoires...

Le choix opéré par un ensemble de décideurs se révèle tout autrement complexe. Le paradoxe de Condorcet) ou le théorème d'impossibilité d'Arrow sont deux conceptualisations célèbres de cela.

Contexte[modifier | modifier le code]

Le choix peut s'opérer dans le cadre d'un univers dit certain (où les aléas sont évacués sinon réduits au strict minimum) ou dans un univers dit incertain (où les aléas sont importants et nombreux).

Exemples :

  • Ou encore en avenir certain, l'exemple typique consiste à choisir l'itinéraire le plus court pour livrer un certain nombre de clients
  • En avenir incertain, un bon cas de figure est fourni par le lancement d'une innovation dite de rupture (cad n'ayant pas d'équivalent à ce jour).
  • Le choix peut s'opérer selon la théorie des jeux dans le cadre de situations où les enjeux sont « ouverts » (problématique et solution pouvant être élargies) ou au contraire « fermés » (problématique figée et solution consistant en un partage forcément de type "gagnant-perdant")

Processus décisionnel[modifier | modifier le code]

Il est essentiel de distinguer les deux phases principales  :

  • la détermination du problème (problem finding) : c’est-à-dire le décideur détermine à quel problème il estime être confronté ;
  • la résolution du problème (problem solving) : c'est la phase la plus étudiée qui consiste à répondre au problème précédemment formulé. Il est possible que les étapes nécessaires à la résolution du problème amènent le décideur à reformuler son problème initial.

Cette phase de résolution se décompose à son tour en plusieurs étapes et notamment :

  • la collecte d'informations ;
  • l'analyse de ces informations et la création de solutions potentielles ;
  • la prise de décision qui fait suite à cette analyse consiste à faire le choix et donc à renoncer aux autres possibilités.

Le processus de décision est plus ou moins rationnel, du fait de l'intrusion de biais cognitifs et émotionnels dans ces diverses phases. Une fois la décision prise, un certain nombre d'effets vont se produire conditionnant alors les prochaines prises de décision.

Par exemple, dans un cadre juridique, l'instruction d'une affaire qui est l'étape, longue, de préparation et la délibération du jury qui est courte malgré le nombre des intervenants.

En intelligence économique[modifier | modifier le code]

Le processus de décision est l'un des 11 facteurs d'intelligence économique dans le modèle de l'AFDIE. Il se compose des critères suivants :

  • processus de management stratégique et processus décisionnel ;
  • pertinence des objectifs par rapport au champ des possibilités ;
  • résultats obtenus par rapport aux objectifs ;
  • retour d'expérience et analyse des échecs.

Dans l'Union européenne[modifier | modifier le code]

La question de savoir si les décisions peuvent être prises au niveau de l'Union européenne ou au niveau des États membres s'est posée au moment des négociations sur le traité de Maastricht (1992).

Un protocole sur le principe de subsidiarité a été annexé au traité instituant la Communauté européenne (1992), révisant le traité de Rome de 1957. Ce même principe de subsidiarité fait l'objet d'un protocole spécial dans le traité d'Amsterdam.

Voir aussi :

En France[modifier | modifier le code]

Voir : le processus décisionnel prévu par l'article 16 de la Constitution de la Cinquième République française

L'article 16 de la de la Constitution permet, en période de crise, de donner les pleins pouvoirs au président de la République française.
L'existence de cet article 16 rejoint les difficultés évoquées ci-dessus lorsqu'il s'agit de prendre une décision collectivement : c'est pourquoi, en période de crise grave, où des décisions rapides et parfois drastiques doivent être prises, la Démocratie républicaine accepte la principe de donner le pouvoir de décision à un seul décideur (en l'occurrence le président de la République).
Le Conseil d'État précise la portée de ce pouvoir décisionnel : il ne s'agit pas de pouvoirs absolus, mais de pouvoirs exceptionnels dévolus pour un objet et une durée strictement limités

Dans la Constitution de 1958, le mécanisme décisionnel d'une instance de haut niveau de l’État : Au niveau du Conseil constitutionnel en France.

Annexes[modifier | modifier le code]

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Articles connexes[modifier | modifier le code]

Références[modifier | modifier le code]

  1. Antonio R. Damasio (trad. Marcel Blanc), L'Erreur de Descartes [« Descartes'error »], Paris, Odile Jacob, 2006 (1re éd. 1995), 368 p. (ISBN 2-7381-1713-9)
  2. Philippe Urfalino, « La décision fût-elle jamais un objet sociologique? », texte provisoire sur le site du CESPRA/EHESS.