Organisation apprenante

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Origines et historique du concept[modifier | modifier le code]

L'organisation apprenante désigne, selon les travaux de Chris Argyris et de Peter Senge, l'ensemble des pratiques et des dispositions que met en oeuvre l'entreprise pour rester en phase avec son écosystème.

Chaque entreprise peut être considérée comme un système vivant opérant au sein d'un écosystème. Et à l'intérieur de l'entreprise, comme dans un organisme multicellulaire, chaque membre est lui-même attentif à cet écosystème. Dans l'entreprise apprenante, chaque membre apprend les uns des autres. Cette communication transversale permet l'émergence du vivant qu'il soit innovation, intelligence collective ou adaptation permanente à l'environnement. C'est ce qui assure le développement durable de l'organisation.

Né des travaux de Chris Argyris[1] et de Peter Senge[2], le concept et la pratique de l'organisation apprenante se sont développés tout au long des années 90 et 2000, la réflexion sur le « comment apprendre » faisant la suite des recherches de Jean Piaget[3] sur l'émergence de l'intelligence chez l'enfant, l'apprentissage par accommodation, par assimilation... Ces recherches ont été reprises par Arie de Geus[4], homme d'entreprise, responsable du Group planning de Royal Dutch Shell, dans son livre The Living Company. Peter Senge, dans son livre « La 5ème discipline, l'art et la manière des organisations qui apprennent » et dans le « Guide de terrain » décrit cinq voies qui, pratiquées simultanément, permettent à l'entreprise de devenir une « organisation apprenante », en développant l'apprenance, le learning, un concept et une attitude, qui va au delà d'un outil managérial puisqu'il touche au cœur même de la transformation parallèle des personnes et des organisations. L'idée est : « je me transforme moi-même pour transformer mon organisation ».

Ces recherches sur l'organisation apprenante ont ensuite largement inspiré les études sur la gouvernance des organisations et l'importance de la transversalité et du dialogue dans les techniques de management.

Transposition pratique en termes de management[modifier | modifier le code]

Une organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert.

La mondialisation et le raccourcissement du cycle de vie des produits obligent l'entreprise à repenser son mode de production et de gestion des ressources humaines. Pour être plus flexible, efficace, rapide et pour avoir toujours un train d'avance sur ses concurrents, le développement d'une organisation apprenante apparait être une solution. Il s'agit de mettre le salarié au centre de la réflexion, de le considérer comme un partenaire privilégié dans l'acquisition d'un avantage concurrentiel. Les membres du personnel deviennent une équipe d'acteurs de l'efficience organisationnelle, et ensemble, ils apprennent de leurs erreurs.

Démarche de l'organisation apprenante[modifier | modifier le code]

Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993) une organisation apprenante est « une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ».

Comment mettre en œuvre concrètement cet apprentissage ? Garvin estime que pour devenir apprenante l'organisation doit développer cinq activités :

  1. la résolution de problèmes en groupe ;
  2. l'expérimentation : lancer un projet, faire une expérience pilote, etc. sont des occasions d'apprentissage ;
  3. tirer les leçons des expériences : prendre le temps de dresser un bilan des succès comme des échecs ;
  4. apprendre avec les autres : clients, partenaires, fournisseurs, etc. ;
  5. transférer les connaissances : c'est un point crucial. Il faut mettre à la disposition de ceux qui en ont besoin une base qui rassemble les connaissances utiles.

Plus qu’un modèle, une organisation apprenante est un état d’esprit. Cette démarche se doit d’être considérée comme un véritable projet d’entreprise impliquant l’ensemble des acteurs.

Elle s’appuie sur :

  • Un préalable organisationnel : Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’essor de l’entreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de l’individu ne signifie pas égalité des responsabilités ;
  • Un préalable individuel : cela nécessite de ne pas considérer son savoir comme un pouvoir privé mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les possibilités pour l’action intelligente.

C’est l’émergence de la société du savoir. Contribuer au savoir devient un critère clé de toutes les activités de l’organisation. C’est mettre en œuvre la volonté de développer la capacité de l’organisation elle-même (et plus seulement des personnes) à apprendre de l’expérience et à évoluer en prenant appui sur celle-ci. C’est investir dans la capacité de chaque personne à monter en compétence et dans la capacité collective à évoluer des groupes qui composent la structure.

L’organisation axée sur l’apprentissage est construite comme un système écologique qui stimule l’apprentissage continu à travers le travail. Démarche pragmatique d’évolution vers un objectif de progrès qui s’inscrit dans une logique de responsabilité sociale de l’entreprise dont chaque projet, chaque journée augmente les savoirs.

C’est le principe d’une cible de progression organisationnelle et professionnelle qu’il faut retenir, en laissant ouverte une part d’incertitude tant sur les contours que sur l’itinéraire pour l’atteindre. Cette cible mouvante est un principe méthodologique profondément cohérent dans la perspective d’une organisation apprenante. Il s’agit de concevoir des systèmes qui soient capables d’apprendre et d’ajuster leur action comme le ferait un cerveau.

Une articulation forte avec les situations de travail, une démarche collective de confrontation, mobiliser l’intelligence pour construire des solutions et les mettre en œuvre, viser un réinvestissement permanent dans le travail des apprentissages acquis. La finalité reste le transfert l’action sur le terrain. Il ne s’agit pas seulement de l’habileté à créer de nouveaux savoirs mais aussi de l’habileté à les transmettre et à les mettre en œuvre.

Objectifs[modifier | modifier le code]

  • les étapes sont les mêmes dans la nature et le management. Apprendre à apprendre de son expérience tant pour les structures que pour les personnes
  • Mettre en œuvre une logique de développement des personnes, des structures et des outils conformes aux besoins d’évolution progressive

Pour les acteurs de la structure[modifier | modifier le code]

Susciter et développer l’autonomie la prise d’initiatives Utiliser et développer les capacités de coopération et d’adaptation au changement.

Élargir les possibilités de se réaliser dans son travail (cela tend à améliorer la santé et la qualité de la vie). C’est ensemble avec des approches différentes mais complémentaires que les événements sont explorés. Exploiter des relations possibles entre des phénomènes proches, cela permet de développer les ressources d’un raisonnement logique et d’une construction commune. C’est la manière dont la personne comprend et exploite son expérience qui la rend signifiante. Mais c’est aussi elle qui décide de son investissement qui apprend et choisit de mettre en œuvre. Cette décision dépend de facteurs intrinsèques et extrinsèques dont la responsabilité appartient tant à la personne qu’à l’organisation. Si la participation de l’ensemble des personnes favorise la responsabilisation de chacun, la mise en place d’apports de formation ponctuels et ciblés est une composante incontournable dans la réussite de la démarche. La structure et ses acteurs se doivent de Savoir, Vouloir et Pouvoir acquérir ces nouvelles compétences pour devenir réellement une organisation apprenante.

Pour la structure[modifier | modifier le code]

Le développement des compétences est à considérer comme un enjeu partagé et permanent. Les entreprises, les produits, l’organisation du travail, les dispositifs se modifient en flux continu et tendu, le capital compétences des personnes doit évoluer et faire évoluer celui de la structure. La projection dans l’avenir professionnel et social tend à donner sens à cet investissement. Il s’agit de faire apparaître le retour réflexif sur les tâches et événements comme une composante ordinaire et reconnue du travail. C’est se situer dans une communication ne se réduisant pas à de simples échanges d’informations mais au partage des démarches, des modes de construction des savoirs, des savoirs en cours d’élaboration. C’est la volonté de miser sur des stratégies de mobilité professionnelles (sinon les démarches pourraient s’avérer pénalisantes pour atteindre des objectifs productifs (économiques et sociaux) à court terme).

Dans cette dynamique il est important d’accompagner l’encadrement de proximité dans l’évolution de ses missions. C’est un état de veille permanente, où il s’agit de multiplier les modalités et les occasions de développement des compétences, mais aussi de leur reconnaissance. L’organisation apprenante est aussi qualifiante.

Pour l’activité professionnelle[modifier | modifier le code]

C’est considérer de manière positive et optimiste les événements de l’activité professionnelle. Ils sont de formidables occasions d’apprentissages et d’évolution tant individuelle que pour l’organisation. Les problèmes ne sont-ils pas des opportunités déguisées en vêtements de travail ? Très souvent les règles cadrent l’action professionnelle et orientent les tâches vers un résultat attendu, alors il s’agit de développer une posture complémentaire d’exploration face aux événements qui font le quotidien de toute activité professionnelle. Ces événements peuvent être considérés de deux types :

  • Les événements aléas perçus comme des dysfonctionnements dont l’origine est involontaire mais qui en réalité sont des opportunités.
  • Les événements provoqués : il s’agit alors d’une modification de l’activité volontaire et c’est dans l’anticipation qu’interviendra la réflexion préalable.
Les deux schémas d'apprentissage selon Chris ARGYRIS.

Pour Chris Argyris et Donald Schön, il y a deux niveaux d'apprentissage. Il y a apprentissage en « simple boucle » (single loop) lorsque les acteurs sont capables de détecter une erreur et se contentent de la corriger. Il y a apprentissage en « double boucle » (double loop) lorsqu'il ne s'agit plus seulement de corriger une erreur mais de modifier la façon de penser[5]. Seule l'organisation capable de modifier les valeurs qui guident les stratégies d'action peuvent être qualifiées d'« organisation apprenantes ». La communication réflexive commune est alors un élément incontournable de la production, il s’agit de réfléchir pour agir, les acteurs sont aussi des chercheurs, mais surtout des trouveurs impliqués dans l’action. L’organisation apprenante permettra d’apprendre à apprendre de son expérience.

Pour le ou les pilotes[modifier | modifier le code]

Il est un médiateur, avec des qualités d’audace, d’imagination et de modestie face à l’imprévu. Il cristallise les éléments du cadre et crée les conditions de l’apprentissage au regard des événements mais il n’est pas, loin de là, la seule source de savoir et de construction des compétences. Il assure la mise en place d’une évaluation en continu afin de permettre des réajustements pédagogiques ou de contenu. C’est une pédagogie cybernétique où interagissent évaluation, compléments d’information et de formation. Son rôle est de valoriser les micro changements, dans la maîtrise des événements, dans le travail et son environnement. Il se doit de rendre les apprenants acteurs de la transformation : privilégier le développement de nouveaux modes de coopération ; dispenser les apports formatifs au fur et à mesure ; réinvestir rapidement les apprentissages dans le travail. Un adulte n’accepte de se former que s’il trouve dans sa situation par la formation une réponse à ses problèmes. L’objectif est ici autant de renforcer les compétences des formés que de trouver des solutions, le pilote est le garant de l’appropriation et de la compréhension de ce lien. Développer des compétences de communication, le langage et donc la pensée sont des actifs circulant entre pairs, mais aussi entre acteurs de différents niveaux et responsabilité. L’apprentissage réalisé à différents niveaux collectifs est de beaucoup supérieur à la somme des apprentissages individuels, il doit permettre que le système puisse arriver à « apprendre à apprendre » Pour garantir le succès d’un changement il est préférable de faire évoluer l’ensemble d’un collectif de travail. Dans cette perspective, l’encadrement intermédiaire se doit d'évoluer vers un rôle d’animation et de conduite de projet.

Conclusion[modifier | modifier le code]

Une conclusion qui ne peut être que provisoire empruntée à Philippe Zarifian : « L’élément qui unifie toutes les dimensions d’une organisation apprenante peut s’exprimer ainsi : Apprendre de l’instabilité et des mutations et donc devenir actif face à cette instabilité, apprendre à s’affronter positivement au devenir qui par définition est incertain et le faire ensemble dans des démarches de communication active… ».

L'entreprise apprenante[modifier | modifier le code]

Schéma d'une entreprise apprenante, résultat d'une stratégie de gestion des connaissances :

Entreprise Apprenante
  • Les directeurs de département (les petits stickmen au bras tendu), les chefs de projet, les responsables de Communauté de pratique (CoPs)… ont plus un rôle de mentorat d'entreprise (le « coaching » d'équipe) que de manager hiérarchique
  • Chaque employé a un profil (matérialisé par son cartable) qui lui confère des droits d'accès, en fonction de son appartenance à un service, un ou des projets, une ou des CoPs.
  • Les experts (externes et internes, les stickmen avec une ampoule sur la tête) sont répertoriés grâce à un Système de Gestion d'expertise.
  • Chaque employé dispose d'au moins un accès à l'expertise dont il peut avoir besoin (stickmen avec un point d'interrogation sur la tête).
  • Les cylindres verts représentent les bases de connaissances : chaque CoP en maintient une sur son sujet, au niveau de l'entreprise il y a la base des experts.
  • Chaque étoile verte représente une jonction aux réseaux, chaque CoP, chaque projet dispose d'un Blog ou d'un Wiki.

Un salarié dépend d'un département (décision du service RH), mais peut participer à un ou différents projets, à une ou plusieurs CoPs, avoir accès à une Base de connaissance ou plusieurs, et être en relation avec de nombreuses personnes internes ou externes à l'entreprise. Autant de sources d'enrichissements personnels, de motivations à la collaboration, de raisons d'apprécier son ambiance de travail, de diminuer le turnover, de favoriser l'innovation

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Chris Argyris et Donald A. Schön, L'apprentissage organisationnel, théorie, méthode et pratique [« Organizational Learning: A Theory of Action Perspective »],‎ 1978 — Éditeur original : Addison-Wesley, Reading, MA
  2. Peter Senge, La Cinquième discipline, l'art et la manière des organisations qui apprennent [« The 5th discipline, the art and practice of Learning Organization »], First Editions,‎ 1990 — Éditeur original : Dell publishing group
  3. Jean Piaget, La naissance de l'intelligence chez l'Enfant, Delachaux et Niestlé,‎ 1936
  4. Arie de Geus, La pérennité des entreprises, Editions Maxima,‎ 1997 — Éditeur original : Harvard Business School Press
  5. Chris Argyris, « Quand la bonne communication fait obstacle à l'apprentissage », dans Les meilleurs articles de la Harvard Business Review sur le Management du savoir en pratique, Éditions d'Organisation,‎ 2008.

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • A.N.A.C.T. Une démarche pour construire une organisation Apprenante.
  • Cité des Sciences Organisation apprenante et apprentissage.
  • Université de Genève Laboratoire de recherche et innovation.
  • Agora Québec organisation apprenante.
  • François Beaujolin Vers une organisation apprenante.
  • Philippe Zarifian L’organisation apprenante
  • Organiser un groupe d'autoperfectionnement. Pour progresser par des échanges entre pairs. Jean-Maurice Vergnaud. INSEP Editions 1999