Stratégie marketing

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Pour le marketing de gestion, la stratégie marketing ou stratégie mercatique est une démarche d’étude et de réflexion dont le but est de s'approcher au plus près de l’adéquation offre-demande. Cette démarche s'inscrit au sein de la stratégie de l'entreprise. Il s'agit pour l'entreprise de viser à augmenter le chiffre d'affaires, les parts de marché et la permanence des clients par différenciation, motivation ou adaptation de l'offre solvable augmentant ainsi les économies d'échelle (. Dans ce cadre, le marketing stratégique, composante de la stratégie marketing, s'assure auprès des autres fonctions clés de l'entreprise (gestion de la qualité, logistique, management du système d'information, gestion des ressources humaines) de la faisabilité de l'offre. Pour le marketing de gestion, la stratégie marketing se confond souvent avec la stratégie d'entreprise notamment dans les organisations faisant appel à un nombre restreint de métiers (de DAS) et négocie ainsi directement l'optimisation des synergies (ou flexibilité) de l'organisation et la rentabilité attendue par le service financier. En fait, elle se résume souvent à l'élaboration d'un marketing-mix dont la cible désignée est... le client.

Pour le marketing de combat, la stratégie marketing n'est pas une démarche planificatrice de gestion de l'offre et des opérations. Elle n'est pas tournée vers les clients contrairement aux manœuvres marketing dont le théâtre d'opérations est « l'esprit des clientèles ». S'inspirant des grands théoriciens de la stratégie militaire ou politique -de Sun Tzu à Beaufre-, son champ d'application est "la volonté des concurrents". Elle a pour objectif de manipuler le style de combat marketing des adversaires de façon à faire pencher, au profit de l'entreprise qui la pratique, la balance des forces en présence. Pour les praticiens du Marketing de combat, définir la stratégie marketing c'est définir un comportement de combat conçu et mené en vue de gêner son adversaire dans sa manière de se battre. Son principe fondamental est la transgression des manières de penser, des règles ou des principes sur lesquels s’appuie(nt) son ou ses adversaires. « Toute véritable stratégie est une démarche de rupture et recherche le paradoxe » (Yves H. Philoleau, créateur du marketing de combat, s'inspirant de Jacques Vergès et d'Anatole Luttwak).

Enjeux[modifier | modifier le code]

Pour le marketing-management, la stratégie marketing a pour objet d'assurer sur le long terme le développement des ventes rentables (satisfaisant ainsi les apporteurs de capitaux) et de couvrir les frais fixes de l'entreprise permettant ainsi de générer des économies d'échelle (assurant la survie de l'entreprise). Orientée Client, cette stratégie fondamentale pour l'entreprise s'insère aussi dans la politique générale de l'entreprise qui prend aussi compte de l'organisation (gestion de la qualité dont système d'information, logistique et gestion des ressources humaines) générant des synergies ou de la flexibilité.

La stratégie marketing sera appliquée par le plan marketing (tactique de moyen terme du marketing opérationnel).

Pour le marketing de combat, il n'y a pas de hiérarchie entre stratégie et tactique mais deux champs d'application différents. La stratégie cherche à gêner les adversaires dans leurs volontés et manières de se battre. La tactique cherche à gêner les manœuvres et opérations concurrentes dans l'utilisation efficace de leurs moyens d'action (distribution par exemple).

La stratégie marketing se concrétise normalement par l'écriture d'un plan marketing. Selon Philippe Villemus, « le plan marketing est un document composé de l'analyse de la situation marketing actuelle, des menaces et des opportunités du marché, des forces et faiblesses de l'entreprise, des objectifs, de la stratégie et des actions marketing chiffrées, programmées, budgétées et responsabilisées »[1].

La stratégie marketing vise à concilier quatre sous-objectifs tactiques : la rentabilité, la solvabilité, l'autonomie et la croissance.

Caractéristiques principales[modifier | modifier le code]

Pour le marketing-management la stratégie marketing est arbitrairement structurée par l'usage en 3 parties. Après une analyse de l'environnement (1) et la déduction d'objectifs stratégiques et opérationnels, il est possible de déterminer des priorités (options stratégiques fondamentale de marketing) (2) qui permettent de sélectionner les priorités du marketing-mix du marketing opérationnel (3).

  • (1) L'analyse stratégique commence dans un premier temps par une analyse interne (capacités de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et externe (ressources requises par chaque segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence, législation...) de l'entreprise. Il sera nécessaire d'utiliser une liste d'indicateurs objectifs et pertinents lors de cette analyse préalable. Il sera alors possible de réaliser un premier diagnostic qui peut se présenter par exemple sous la forme d'une matrice SWOT, permettant ainsi de fixer les grands objectifs (exemple : devenir leader, coleader, challenger ou spécialiste). Ce concept d'objectif (d'options) est plus ou moins large en fonction des auteurs. Certains réduisent la phase de synthèse avant les 4P à une phase (le positionnement), ce qui a le mérite de la simplicité, mais peut finalement réduire le champ des possibilités.
  • (2) Dans un second temps, il faut donc déterminer ces objectifs, les options stratégiques fondamentales, qui sont d'abord une segmentation du marché (une cible). Il s'agit d'identifier sur le marché des groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc réagir de la même manière à une même stimulation marketing. Ainsi qu'un positionnement déterminé par ce ciblage. Il s'agit, parmi les segments définis d'en choisir un ou plusieurs que l'entreprise va tenter de satisfaire par la crédibilité d'une formule de l'offre. Enfin, aussi l'image de marque visée et les sources de volume de vente qui expliquent à quoi va s'attaquer la stratégie (un concurrent direct, un produit de substitution...). Ces diverses options doivent former un ensemble cohérent et permettre de déterminer le choix des priorités en utilisant un tableau de pondération à inventer à chaque cas (marché, produits et source de volume) et des leviers d'action de la stratégie.
  • (3) Ces leviers à formuler clairement pour le marketing opérationnel sont les 4 axes du mix-marketing : prix, produit, place (distribution), promotion (communication)[2]. Ce sont des grands axes à suivre définis de manière arbitraire et dont l'investissement peut être inégal. Investir en communication implique de ne pas diminuer par exemple exagérément les prix pour rester efficient. Ces leviers doivent être donc globalement cohérents. Ils doivent s'adapter au marché et à l'entreprise. Ils doivent toujours chercher à permettre à l'entreprise d'obtenir une supériorité (un avantage concurrentiel) et une cohérence avec le positionnement. La formulation de cette stratégie doit aussi chercher à avoir comme qualité d'être sure en termes de prévision.

Les actions du marketing stratégique peuvent donc se diviser en trois phases, présentées conceptuellement comme des phases successives, mais pas forcément consécutives dans la pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrière).

Les praticiens du marketing de combat ont une vision radicalement différente de l'articulation entre stratégie et opérations de marketing. Ils recherchent la valorisation de leur(s) offre(s) (et non sa différentiation) de manière à conserver et/ou à accroître leur(s) « part(s) de préférences ». Ils considèrent comme stratégique toute technique, action ou manœuvre qui permet de transgresser les manières de penser, les règles ou les principes sur lesquels s’appuie la manière de se battre de son ou de ses adversaires. Ainsi une arme (le nucléaire), une manœuvre (guérilla) ou une technique (mise à jour concurrentielle de logiciels, alignement brutal du prix de certains médicaments sur les prix des génériques) peuvent s’avérer stratégiques en modifiant brutalement les règles du jeu.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Le plan marketing à l'usage du manager, Philippe Villemus, Eyrolles, 2008.
  2. Une autre approche est possible : il s'agit d'un « marketing-mix élargi », étendu à 7 variables (5p2i : ajoutant la politique de partenariat, l'identité sensorielle et l'innovation). Il est élaboré à partir de l'identité dynamique de la marque. Saverio Tomasella, Vers une psychanalyse de la marque et de ses expressions, IAE de Nice, UNSA, 2002. Ce modèle favorise la différenciation sensible de la marque. Il est repris par Marcel Saucet (voir la bibliographie et l'article image de marque).

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Philippe Villemus, le plan marketing à l'usage du manager, Eyrolles, 2008.
  • Carl von Clausewitz, De la Guerre traduction intégrale de l'Allemand par Denise Naville, Editions du Minuit, 1959
  • André Beaufre, Introduction à la stratégie, 1963
  • Jacques Vergès, De la stratégie judiciaire, Éditions de Minuit, Paris 1968
  • Yves H. Philoleau, Les 25 mots-clés du Marketing de combat, 1979.
  • Une leçon de Marketing de combat, Stratégies 1986.
  • Strategor : stratégie, structure, décision, identité, politique générale de l'entreprise, InterEditions, 1988.
  • Jack Trout et Al Ries, Le Marketing Guerrier, McGraw-Hill, ca. 1989.
  • Edward N. Luttwak, Le Paradoxe de la stratégie, Odile Jacob, 1989,
  • Yves H; Philoleau et Denise Barboteu-Hayotte, Le Grand combat, conquérir la préférence des clients, Dunod, 1994.
  • Ives H. Philoleau y Denise Barboteu-Hayotte, Marketing de Combate, Claves definitivas para saber conquistar a los clientes, Oberon, 2000.
  • Mercator, Dunod éditions, 2006.
  • Marketing Management 12ème édition, Coécrit avec K. Keller, B. Dubois, D. Manceau - Éditions Pearson Education, 2006.
  • Marcel Saucet, Innovator, La tour des vents, 2009.
  • Yves H. Philoleau, Denise Barboteu-Hayotte, Le Marketing de combat, dyLab éditions, BOD, 2010