Business model

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Le business model ou modèle d'entreprise, ou encore « modèle d'affaires », est une représentation synthétique censée décrire les principaux aspects de l'activité d'une organisation, tant au niveau de ses finalités (but, offres, stratégies) que des ressources et moyens déployés (infrastructure, organisations, pratiques de diffusion ou distribution, processus et règles de fonctionnement). Il s'agit de garantir l'existence et le partage d'une valeur ajoutée entre parties prenantes sur une période et pour un domaine d'activité clairement identifiés.

Dans la création d'entreprise ou d'activité, la rédaction du business model (à ne pas confondre avec le business plan, parfois traduit par « plan d'affaires »), constitue un exercice majeur, car censé donner un aperçu complet de la vision du créateur et de sa capacité à créer de la valeur plus ou moins rapidement.

Dans un sens plus usuel, le modèle d'affaires d'une entreprise courante résume la manière dont celle-ci entend réaliser ses affaires. Par suite, la pertinence du business model est fortement révélatrice de la capacité de l'entreprise à produire des résultats, l'explicitation fournie permettant d'apprécier cette capacité en soi, mais aussi par rapport à la concurrence et en particulier face au business model des concurrents majeurs.

Recommandations terminologiques

Expressions réputées équivalentes :
- « modèle d'entreprise », expression recommandée en France par la DGLFLF (Journal officiel du 28/12/2006) et au Québec par l'Office québécois de la langue française : « Emprunté intégralement à l'anglais, le terme business model est à éviter car il entre inutilement en concurrence avec le terme modèle d'entreprise déjà existant en français » (Office québécois de la langue française, 2010),
- « modèle d'activité »,
- « modèle économique », également admis en France par la DGLDLF (Journal officiel du 28/12/2006).

Les expressions « modèle économique » ou « équation économique » peuvent entraîner une confusion avec la macroéconomie qui donne à ces concepts des significations qui ne sont pas équivalentes.

Enjeux

Le modèle d'affaires doit être à même d'apporter :

• un éclairage suffisant sur l'énoncé des intentions de l'entreprise, mais aussi sur la stratégie et les mesures adoptées pour ce faire ;
• un positionnement de ces intentions et décisions non seulement dans l'absolu, mais aussi dans le cadre de la situation concurrentielle actuelle et/ou prévisible.

Critiqués par Michael Porter comme poussant généralement les dirigeants à la faute par leurs aspects réducteurs, les business models semblent néanmoins incontournables. Ils contribuent en effet fortement à ce que les organisations d'entreprise puissent être vues et évaluées comme des « systèmes propres à créer/défendre de la valeur ». Dans une organisation - surtout si elle est complexe - rares sont les personnes capables de comprendre et de faire la synthèse englobant la totalité des tâches. C'est précisément le rôle premier du business model : créer une heuristique, une « carte cognitive simplifiée ».

On s'attend donc à ce que le business model dépeigne le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conçues de manière à produire de la valeur au travers de l'exploitation d'affaires. L'idée d'augmenter et/ou de préserver la valeur dans les entreprises est loin d'être une idée neuve. Pour autant son contrôle n'est pas simple à réaliser dans les organisations complexes où les domaines de spécialités peuvent se révéler cloisonnés.

Les entreprises de conseil réintroduisent ce concept pour refonder la vision d'entrepreneuriat. Cela pourra être décliné au niveau des domaines d'activités stratégiques, mais aussi à celui des activités transversales afin de produire une valeur véritablement enracinée dans le/les cœur(s) du métier de l'entreprise. L'exercice n'est pas simple et peut conduire à profondément modifier le système d'information de l'entreprise et donc son management. Il peut se révéler aussi nécessaire de conclure des conventions s'il apparaît qu'il faut consolider la chaîne d'adhésion des diverses parties prenantes du partage de la valeur du modèle.

Types

En général, les modèles d'entreprise de services sont plus élaborés que ceux des entreprises industrielles et de distribution.

Le modèle le plus ancien est celui du magasin de détail. Il implique l’implantation d’un magasin à un emplacement où des clients potentiels sont susceptibles de se trouver et d’afficher un produit ou un service.

Avec le temps, les modèles se sont sophistiqués.

Le modèle dit de l'appât et de l'hameçon (ou des produits liés ou encore du rasoir et des lames) fit son apparition au début du XX^e siècle. Il consiste à vendre un produit à un prix très modique, parfois même en perdant de l'argent (d'où le nom appât) puis à facturer des sommes très élevées pour l'achat des recharges ou de tous les produits ou services liés (à l'hameçon). De nombreux exemples existent tels que les rasoirs et les lames de recharges, les téléphones portables et les forfaits, les imprimantes et les consommables (cartouches etc). Une variante de ce modèle est l'entreprise qui offre gratuitement le logiciel pour lire les fichiers d’un certain format et facture le logiciel qui permet de créer les fichiers de ce format.

Dans les années 1950, de nouveaux modèles apparaissent avec des entreprises comme McDonald's et Toyota.

Dans les années 1970, l'innovation vient de la grande distribution (Wal-Mart aux États-Unis et Carrefour ou Auchan en France).

Dans les années 1980, ce sont Blockbuster, Home Depot, Intel et Dell, et dans les années 1990, Southwest Airlines, Amazon.com et Starbucks. Cependant de nombreuses entreprises Internet rencontrent des difficultés du fait de leur modèle mal pensé.

Toutes les innovations concernant les modèles d'entreprise peuvent apporter aux entreprises des avantages compétitifs substantiels. En définitive le succès d'une entreprise dépend d’abord de l'adéquation entre son modèle d'entreprise et les priorités de ses clients.

Élaboration

H. Chesbrough et R. S. Rosenbloom décrivent six fonctions du modèle d'entreprise :

• articuler la proposition de valeur ;
• identifier un segment de marché ;
• définir la structure de la chaîne de valeur dans l'entreprise ;
• spécifier les mécanismes de génération de revenus ;
• définir la position de l'entreprise dans la chaîne de valeur externe ;
• formuler une stratégie concurrentielle.

Modèle d'entreprise durable

Selon Jean-Louis Lequeux, alors que le business model « classique » se vit à deux (l'acheteur, le vendeur), les modèles durables et éthiques se conjuguent à trois. Dans un cas comme l'autre, les deux parties reconnaissent à la fois l'existence, ou plutôt le droit à l'existence et le droit au respect d'une troisième partie :

• notre planète Terre pour le « durable »,
• les hommes, le tissu social et les économies locales pour « l'éthique ».

Voir aussi

Articles connexes

• Alignement stratégique
• Avantage compétitif
• Cœur de compétence
• Compétitivité économique
• Contenu libre
• Entrepreneuriat
• Innovation
• Stratégie d'entreprise

Liens externes

• (en) Business models on the web Typologie des business models sur internet (Brokerage, Advertising, Infomediary, Merchant, Manufacturer, Affiliate, Community, Subscription, Utility)

Bibliographie

• Xavier Lecocq, Benoît Demil, Vanessa Warnier (2006), « Le business model, un modèle d’analyse stratégique », L’Expansion Management Review, n^o 123, hiver.
• Denis Dauchy, 7 étapes pour un business model solide, Dunod 2010.
• Thierry Verstraete, Estèle Jouison-Laffitte, Business Model pour entreprendre, de Boeck Université, 2009
• Thierry Verstraete ; Estèle Jouison-Laffitte, "Une théorie conventionnaliste du Business Model en contexte de création d’entreprise pour comprendre l’impulsion organisationnelle", Xe CIFEPME, (Congrès International Francophone sur l'entrepreneuriat et la PME), Bordeaux, octobre, 2010
• Vanessa Warnier, Xavier Lecocq, Benoît Demil (2004), " Le business model, l'oublié de la stratégie", Conférence AIMS 2004 [1]
• Bernard Maître, Grégoire Aladjidi, Les Business Models de la nouvelle économie, Dunod 1999
• Laurence Lehmann-Ortega, Jean Marc Schoettl, Rupture et perturbation: les deux formes de l'innovation stratégique AIMS 2005
• Estèle JOUISON, Délimitation théorique du Business Model AIMS 2005
• Henry Chesbrough and Richard S. Rosenbloom The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies, Industrial and Corporate Change 2002, vol 11, nb 3, p. 529-555
• Numéro spécial de la Revue Française de Gestion sur le modèle économique Volume 35 numéro 181 de 2008
• Moingeon, B. et L. Lehmann-Ortega (2010), “Genèse et Déploiement d’un Nouveau Business Model : l’Etude d’un Cas Désarmant”, M@n@gement, 13: 4, 266-297.