Business model

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Le modèle d'entreprise, modèle d'affaires ou business model, est la représentation systémique et synthétique de l'origine de la valeur ajoutée d'une entreprise et de son partage entre les différentes parties prenantes, sur une période et pour un domaine d'activité clairement identifiés.

Le modèle d'entreprise est donc un document de référence qui présente la manière dont une entreprise entend fonder et garantir sa rentabilité. À ce titre il est révélateur de la capacité de l'équipe dirigeante de l'entreprise à définir des objectifs et à produire des résultats.

L'explicitation fournie doit permettre d'apprécier cette aptitude en soi, mais aussi par rapport à la concurrence et en particulier face aux modèles d'entreprise des concurrents majeurs. Pour ce faire, les principaux aspects de l'activité d'une organisation sont passés en revue depuis les finalités (but, offres, stratégies), jusqu'aux ressources et moyens déployés (infrastructure, organisations, pratiques de diffusion ou distribution, processus et règles de fonctionnement).

Les entreprises faisant appel à des financements externes - et notamment par actions - s'efforcent d'actualiser leur modèle d'entreprise en réponse aux demandes d'information des analystes externes ou des agences chargés de les apprécier et éventuellement de les noter. En création d'entreprise ou d'activité, le modèle d'entreprise constitue un exercice hautement utile, car censé donner un aperçu complet de la vision du créateur et de sa capacité à créer une valeur ajoutée plus ou moins rapidement.

La rédaction du modèle d'entreprise (ou business model) ne doit pas être confondue avec celle du plan d'affaires (ou business plan): Ce dernier est rédigé postérieurement et sert plus spécifiquement à communiquer en externe le contenu du plan d'action et l'énoncé de la panoplie des décisions concrètes et opérationnelles qui en découlent.

Recommandations terminologiques[modifier | modifier le code]

Expressions réputées équivalentes :

  • « modèle d'entreprise », expression recommandée en France par la DGLFLF (Journal officiel du 28/12/2006) et au Québec par l'Office québécois de la langue française : « Emprunté intégralement à l'anglais, le terme business model est à éviter car il entre inutilement en concurrence avec le terme modèle d'entreprise déjà existant en français » (Office québécois de la langue française, 2010)[1],
  • « modèle d'activité »,
  • « modèle économique », également admis en France par la DGLDLF (Journal officiel du 28/12/2006). Bien que les expressions « modèle économique » ou « équation économique » puissent entraîner une confusion avec la macroéconomie (qui donne à ces concepts des significations qui ne sont pas équivalentes).

Enjeux[modifier | modifier le code]

Critiqués par Michael Porter pour leurs aspects réducteurs[2], les «Modèles d'entreprise» semblent néanmoins incontournables. Ils contribuent en effet fortement à ce que les organisations d'entreprise puissent être vues et évaluées comme des « systèmes propres à créer/défendre de la valeur ».

Dans une organisation — surtout si elle est complexe — rares sont les personnes capables de comprendre et de faire la synthèse englobant la totalité des tâches. C'est précisément le rôle premier du business model : créer une heuristique, une « carte cognitive simplifiée »[3].

Le « modèle d'entreprise » doit être à même d'apporter :

  • un éclairage suffisant sur les intentions de l'entreprise, sa stratégie et les mesures adoptées ;
  • un positionnement de ces intentions et décisions non seulement dans l'absolu, mais aussi dans le cadre de la situation concurrentielle actuelle ou prévisible.

On s'attend donc à ce que le modèle d'entreprise décrive le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conçues de manière à produire de la valeur au travers de l'exploitation d'affaires.

Si l'idée d'augmenter ou de préserver la valeur dans les entreprises est loin d'être une idée neuve, la question s'avère plus difficile à résoudre dans des organisations toujours plus complexes, où les domaines de spécialités peuvent être médiocrement articulés, voire cloisonnés.

Les entreprises de conseil réintroduisent ce concept pour refonder la vision d'entrepreneuriat. Cela pourra être décliné au niveau des domaines d'activités stratégiques, mais aussi à celui des activités transversales afin de produire une valeur véritablement enracinée dans le/les cœur(s) du métier de l'entreprise. L'exercice n'est pas simple et peut conduire à profondément modifier le système d'information de l'entreprise et donc son management. Il peut se révéler aussi nécessaire de conclure des conventions s'il apparaît qu'il faut consolider la chaîne d'adhésion des diverses parties prenantes du partage de la valeur du modèle.

Types[modifier | modifier le code]

En général, les modèles d'entreprise de services sont plus élaborés que ceux des entreprises industrielles et de distribution.

Le modèle le plus ancien est celui du magasin de détail. Il implique l’implantation d’un magasin à un emplacement où des clients potentiels sont susceptibles de se trouver et d’afficher un produit ou un service.

Avec le temps, les modèles se sont sophistiqués.

Le modèle dit de l'appât et de l'hameçon (ou des produits liés ou encore du rasoir et des lames) fit son apparition au début du XXe siècle. Il consiste à vendre un produit à un prix très modique, parfois même en perdant de l'argent (d'où le nom appât) puis à facturer des sommes très élevées pour l'achat des recharges ou de tous les produits ou services liés (à l'hameçon). De nombreux exemples existent tels que les rasoirs et les lames de recharges, les téléphones portables et les forfaits, les imprimantes et les consommables (cartouches etc). Une variante de ce modèle est l'entreprise qui offre gratuitement le logiciel pour lire les fichiers d’un certain format et facture le logiciel qui permet de créer les fichiers de ce format.

Dans les années 1950, de nouveaux modèles apparaissent avec des entreprises comme McDonald's et Toyota.

Dans les années 1970, l'innovation vient de la grande distribution (Wal-Mart aux États-Unis et Carrefour ou Auchan en France).

Dans les années 1980, ce sont Blockbuster, Home Depot, Intel et Dell, et dans les années 1990, Southwest Airlines, Amazon.com et Starbucks. Cependant de nombreuses entreprises Internet rencontrent des difficultés du fait de leur modèle mal pensé.

Toutes les innovations concernant les modèles d'entreprise peuvent apporter aux entreprises des avantages compétitifs substantiels. En définitive le succès d'une entreprise dépend d’abord de l'adéquation entre son modèle d'entreprise et les priorités de ses clients.

Élaboration[modifier | modifier le code]

Approche par les Composants[modifier | modifier le code]

Selon la méthodologie préconisée par les Chambres de commerce en France [4] il s'agit d'expliciter le concept qui permet à une entreprise de gagner de l'argent. Pour ce faire, doit être formalisée dans un document unique la logique globale de l'entreprise avec l'explication de la création de valeur : Comment se fait-elle ? Pour qui ? et Comment ?

La réflexion doit prendre forme autour de blocs de composants, de façon à déterminer un ensemble cohérent et rentable, mais aussi capable de satisfaire dans la durée les clients servis :

  • Les segments de clientèle : Soit le groupe homogène de personnes ou d'entreprises ayant les mêmes besoins, sensibles à la même communication, acceptant de payer le même niveau de prix, et pouvant être approchées et servies par le même canal de distribution.
  • La proposition de valeur : Cette proposition découle logiquement du bloc précédent. Elle doit faire que les clients ciblés auront plutôt tendance à acheter l'offre décrite plutôt que celle de la concurrence.
  • Les canaux de relations et de distribution : Comment les clients potentiels seront-ils amenés à connaitre le produit , à l'apprécier et finalement décider de son achat ? Quels supports et médias sont efficaces de ce point de vue ?Comment les produits commandés seront-ils mis à disposition et éventuellement donner lieu à des prestations (d'avant-vente, de vente, d'après-vente) ?
  • Les activités clés de l'organisation : Quel(s) domaine(s) d'activité(s) sont critiques pour la réussite de l'organisation ? Achat, vente, production, logistique, R&D, Système d'information ?
  • les Partenaires et ressources clés de l'organisation : C'est la palette des moyens et des compétences mobilisés pour faire fonctionner les processus internes et externes pertinents.
  • les Flux de ressources et de coûts : C'est la conception du tarif et des conditions générales de vente et de règlement. C'est l'optimisation et la maitrise du niveau et de la structure des coûts.

Approche par questionnement arborescent[modifier | modifier le code]

Céline Valentin [5] propose un schéma de questionnement de type arborescent (et par conséquent non limitatif) dans le but d'expliciter le modèle de l'entreprise concernée :

comportement, spécificité, volume, mode d'accès et de communication...
problématique, besoins, solutions...
avantage concurrentiel, rôle de l'innovation, comparaison des valeurs ajoutées...
  • Canaux de diffusion ? : objectifs et moyens ciblés :
communiquer, vendre, distribuer, fidéliser, monter en gamme...
Gérer la relation client : action directe , action indirecte...
  • Revenu ? : génération de flux de recettes :
Marge par transaction , récurrence, abonnement, publicité...
Pricing power, Négociation...
  • Partenaires externes et compétences clés en interne ? :
fournisseurs, prestataires opérationnels, financiers...
fonctions et postes clés...
  • Évolution à venir ?
Perspectives de croissance...
Risques et incertitudes...
  • Plan d'action ?
Politiques, dates-jalons...
Calendrier et chemin critique...
Structures, moyens, méthodes...

Approche par les fonctions[modifier | modifier le code]

H. Chesbrough et R. S. Rosenbloom décrivent six fonctions du modèle d'entreprise :

  1. articuler la proposition de valeur ;
  2. identifier un segment de marché ;
  3. définir la structure de la chaîne de valeur dans l'entreprise ;
  4. spécifier les mécanismes de génération de revenus ;
  5. définir la position de l'entreprise dans la chaîne de valeur externe ;
  6. formuler une stratégie concurrentielle[6].

Modèle d'entreprise durable[modifier | modifier le code]

Selon Jean-Louis Lequeux, alors que le business model « classique » se vit à deux (l'acheteur, le vendeur), les modèles durables et éthiques se conjuguent à trois. Dans un cas comme l'autre, les deux parties reconnaissent à la fois l'existence, ou plutôt le droit à l'existence et le droit au respect d'une troisième partie :

  • notre planète Terre pour le « durable »,
  • les hommes, le tissu social et les économies locales pour « l'éthique »[7].

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Le grand dictionnaire terminologique (GDT).
  2. (en) Michael E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business Review, March 2001, p. 63-78.
  3. (en) H. Chesbrough, Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, 2003.
  4. Site des chambres de commerce
  5. Cabinet Coesia
  6. (en) H. Chesbrough and R. S. Rosenbloom, The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from XEROX Corporation’s Technology Spinoff Companies, Boston, Massachusetts, Harvard Business School, 2002.
  7. De l'éthique dans le Business Model, sur le site de Jean-Louis Weltram Lequeux.

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]

  • (en) Business models on the web Typologie des business models sur internet (Brokerage, Advertising, Infomediary, Merchant, Manufacturer, Affiliate, Community, Subscription, Utility)

Bibliographie[modifier | modifier le code]