Lean management

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Le lean management (littéralement « gestion maigre », « sans gras ») est une méthode d'organisation du travail en entreprise, originaire du Japon.

Le lean est une philosophie de gestion provenant principalement du Toyota Production System (TPS) de l'entreprise Toyota[1] (d'où le terme toyotisme, également répandu).

Article détaillé : Lean.

Description[modifier | modifier le code]

Lean management[modifier | modifier le code]

Le lean management est un système d'organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l'ensemble des acteurs afin d'éliminer, selon les adeptes de ce système, les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un département notamment. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer, comme l’appellent ses apôtres, trois « démons » de l’organisation du travail[2] :

  • Muda (« Sans valeur ») : tout ce qui est sans valeur :
    • Les gaspillages, ce qui est fait mais qui n’ajoute pas de valeur au produit — c’est-à-dire ce qui finit à la poubelle —, les pannes, les déplacements inutiles, les pertes de temps, les choses que l’on ajoute au produit, mais dont le client ne veut pas, etc.
  • Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés :
    • Le personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre de travailleurs ;
    • Les installations, lorsque la charge est supérieure à ce qu’une installation peut faire (sa capacité) ;
    • Les stocks, lorsque des pièces ou des produits ne « tournent pas ».
  • Mura : la variabilité, ou l’irrégularité :
    • Des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même chose et dont la qualité varie ;
    • Des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail lorsqu’ils sont affectés à un même poste ;
    • Des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première ;
    • etc.

Le lean management s'attaque particulièrement à sept formes de Muda : la surproduction, les attentes, les rebuts-retouches/corrections, les gammes et processus opératoires mal adaptés, les transports/ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks (productifs ou administratifs) ; auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la non-utilisation des ressources intellectuelles du personnel.

Pour obtenir des résultats pérennes, le lean management prétend s’appuyer sur l'amélioration continue, avec une forte implication de tout le personnel concerné par les processus à optimiser. Le moteur de l'amélioration continue, et donc du lean management, est le PDCA.

Le lean management est fondé sur la « stratégie des petits pas », aussi appelée au Japon Kaizen ; la résolution des problèmes se passe sur le terrain avec les acteurs, et est bien souvent formalisée sur un rapport au format A3. Devenir une organisation apprenante fait partie des principes fondamentaux du lean management. Il concerne tous les domaines de l'entreprise (productifs et non productifs). À ce titre, il se décline en lean manufacturing (optimisation des secteurs productifs), Le lean development (optimisation du développement des nouveaux produits) et le lean administration (optimisation des autres secteurs non productifs).

Représentation heuristique de la théorie des 5 S, souvent mobilisée par la théorie du « Lean »

Quelques exemples d'outils utilisés :

  • Le 5S : Les premières lettres de 5 termes japonais (Seiri : trier, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : standardiser, Shitsuke : respecter) qui ont pour objectif d'éliminer les causes de nombreux petits problèmes, sources de perte d'efficacité. C'est l'une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de lean management. Elle vise aussi à changer la mentalité des opérateurs et de l'encadrement.
  • La VSM (Value Stream Mapping) : Analyse de la chaîne de la valeur, des flux physiques et des temps d'écoulement de la production (depuis l'entrée des matières premières jusqu'à l'expédition des produits finis emballés). Cette analyse permet de définir les enjeux et les actions prioritaires d'un plan de mise en œuvre du lean management (aussi appelé roadmap).
  • Le management visuel : Le management visuel est au cœur du lean management, et repose sur la transparence des résultats en temps réel, pour tenter d'améliorer la réactivité aux problèmes constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d'action correctif.

Lean design[modifier | modifier le code]

Le lean design a pour objectif l'optimisation des processus de développement des nouveaux produits et process de fabrication. Il est donc axé sur la satisfaction du client.

Les principaux outils sont :

  • Le design to cost : Il est fondé sur l'identification des axes d’amélioration à apporter aux produits en termes de prestation et de performance. Pour cela, le design to cost s'appuie sur un benchmark par rapport aux produits et l'offre de service de la concurrence. Cela passe aussi par le chiffrage des coûts de revient idéaux et la mesure de l’écart avec les coûts existants.
  • La standardisation : Elle repose souvent sur le développement d'un nombre réduit de modules standards, qui une fois combinés permettent d'obtenir une certaine diversité de produits répondant aux attentes du client. La standardisation repose aussi sur la mise en place de processus de développement standardisés (notion de « charte de développement »), avec l'optimisation des interfaces entre les différents services impliqués dans le développement. Dans cette approche, l'innovation passe par de nouvelles combinaisons de solutions déjà validées, et non par l'utilisation de solutions totalement nouvelles.

Lean manufacturing[modifier | modifier le code]

Le but principal du lean manufacturing est d'optimiser l'utilisation de l'ensemble des ressources productives de l'entreprise. Pour cela, les outils visent à permettre la réduction des stocks, l'optimisation des équipements, l'optimisation des ressources humaines (par la polyvalence) et la réduction des surfaces occupées.

Les principaux outils du lean manufacturing sont :

  • La notion de Takt time : Rythme de production correspondant aux besoins journaliers exprimés par les clients. La notion de Takt time vise à équilibrer les lignes de production, et de lisser la production. Cette philosophie est opposée à celle visant à produire le plus rapidement possible les besoins des clients, et à les stocker (les stocks étant une des formes de gaspillage).
  • Le méthode SMED (Single Minute Exchange of Die) : Méthode d’analyse et de diminution des temps de changement de production (ou de série), dont l'objectif est surtout de diminuer la taille des lots pour diminuer la valeur des stocks (produits finis et produits intermédiaires).
  • La méthode Hoshin de flux : Méthode visant l'analyse complète et l'optimisation d'une ligne de production. Cette méthode comporte une analyse de type VSM, couplée avec une analyse d'équilibrage des postes, ainsi que l'analyse des problèmes qualités récurrents, à l'aide de la Matrice d'Auto-qualité.
  • Le Kanban : kanban signifie « carte » en japonais. Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers et d’étiquettes entre postes avals et amonts. Cet outil vise à tirer les flux au lieu de les pousser, par des moyens simples ne reposant pas sur l'informatique.
  • Les Unités Autonomes de Production/Unité Élémentaire de Travail (UAP/UET) : L’organisation d’une usine en Unités Autonomes de Production vise à déléguer aux opérateurs le suivi des indicateurs d’une zone de travail, l’analyse des problèmes, et la mise en place des mesures correctives. Cela doit permettre de démultiplier les moteurs de l’amélioration continue, ainsi que leur appropriation par les opérateurs.

Lean office[modifier | modifier le code]

Le lean office a pour objectif d’optimiser les processus administratifs. Ces derniers peuvent être classés dans trois catégories :

  • les tâches principales,
  • les tâches secondaires
  • les tâches d’organisation (réunions, rapports, etc.).

Pour chaque catégorie, un certain nombre de mesures pourront être prises pour éliminer les tâches inutiles, optimiser les autres, standardiser, automatiser, etc.

L’outil principal est la Value Stream Mapping ou VSM : Analyse de la chaîne de la valeur, des flux d’information et des temps d'écoulement de cette dernière. La VSM du lean office est très similaire à celle du lean manufacturing. Les rebuts-retouches sont remplacés par la notion d’information incorrecte ou nécessitant une demande de complément d’information. Cette analyse vise à définir les enjeux et les actions prioritaires d'un plan de mise en œuvre du lean administration.

Malgré la mise à disposition des principaux outils du lean management, lean development, lean manufacturing et lean office, une démarche lean implique aussi d'adapter les outils et de planifier leur utilisation dans le temps en fonction du contexte. Il s'agit donc d'une démarche sur le long terme devant être organisée pour obtenir des résultats rapides, concrets et pérennes.

Critique des techniques associées au lean[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Critiques du lean.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. La dernière lettre : En déconstruisant la Tour de Babel, traduction d'une lettre de Jim Womack mise en ligne sur le site Projet Lean Entreprise, 8 octobre 2004.
  2. B. Jacquier, "Du lean au management maigre", Collectif Travail Réel, 2013 (ISBN 978-1-291-61339-1)

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Lien externe[modifier | modifier le code]