Lean management

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Le lean management (littéralement « gestion maigre », « sans gras ») est une méthode d'organisation du travail en entreprise, originaire du Japon.

Le lean est un mode de gestion provenant principalement du Toyota Production System (TPS) de l'entreprise Toyota[1] (d'où le terme toyotisme, également répandu).

Article détaillé : Lean.

Principes[modifier | modifier le code]

Le lean management est un système d'organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l'ensemble des acteurs afin d'éliminer, selon les adeptes de ce système, les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un département notamment. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail[2] :

  • Muda (« Sans valeur ») : tout ce qui est sans valeur :
    • Les gaspillages, ce qui est fait mais qui n’ajoute pas de valeur au produit — c’est-à-dire ce qui finit à la poubelle —, les pannes, les déplacements inutiles, les pertes de temps, les choses que l’on ajoute au produit, mais dont le client ne veut pas, etc.
  • Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés :
    • Le personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre de travailleurs ;
    • Les installations, lorsque la charge est supérieure à ce qu’une installation peut faire (sa capacité) ;
    • Les stocks, lorsque des pièces ou des produits ne « tournent pas ».
  • Mura : la variabilité, ou l’irrégularité :
    • Des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même chose et dont la qualité varie ;
    • Des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail lorsqu’ils sont affectés à un même poste ;
    • Des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première.

Le lean management s'attaque particulièrement à sept formes de gaspillage : la surproduction, les attentes, les rebuts-retouches/corrections, les gammes et processus opératoires mal adaptés, les transports/ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks (productifs ou administratifs) ; auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la non-utilisation des ressources intellectuelles du personnel.

Méthodes[modifier | modifier le code]

Le lean management est fondé sur l' « amélioration continue », aussi appelée au Japon Kaizen ; la résolution des problèmes se passe sur le terrain avec les acteurs. Devenir une organisation apprenante fait partie des principes fondamentaux du lean management. Il concerne tous les domaines de l'entreprise (productifs et non productifs). Un des outils de l'amélioration continue est la Roue de Deming qui symbolise le cycle vertueux de l'amélioration.

Représentation heuristique de la théorie des 5 S, souvent mobilisée par la théorie du « Lean ».

Quelques exemples d'outils utilisés :

  • Le 5S : Les premières lettres de 5 termes japonais (Seiri : trier, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : standardiser, Shitsuke : respecter) qui ont pour objectif d'éliminer les causes de nombreux petits problèmes, sources de perte d'efficacité. C'est l'une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de lean management. Elle vise aussi à changer la mentalité des opérateurs et de l'encadrement.
  • La VSM (Value Stream Mapping) : Analyse de la chaîne de la valeur, des flux physiques et des temps d'écoulement de la production (depuis l'entrée des matières premières jusqu'à l'expédition des produits finis emballés). Cette analyse permet de définir les enjeux et les actions prioritaires d'un plan de mise en œuvre du lean management (aussi appelé roadmap).
  • Les indicateurs de performance (ou KPI pour Key Performance Indicators) : Les critères de performance sont au cœur du lean management et reposent sur la transparence des résultats en temps réel pour tenter d'améliorer la réactivité aux problèmes constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d'action correctif.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. La dernière lettre : En déconstruisant la Tour de Babel, traduction d'une lettre de Jim Womack mise en ligne sur le site Projet Lean Entreprise, 8 octobre 2004.
  2. B. Jacquier, "Du lean au management maigre", Collectif Travail Réel, 2013 (ISBN 978-1-291-61339-1)

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Jeffrey K. Liker, Le modèle Toyota, Collection Management en Action, Pearson education (5 décembre 2008), 415 p. (ISBN 2744073903)[1]
Références

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Pour approfondir

Lien externe[modifier | modifier le code]