Lean

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Le terme lean (de l'anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une théorie de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage »[1], ou « gestion allégée »[2],[3] ou encore gestion « au plus juste »[4].

L'école de philosophie du lean est marquée par la recherche de la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts), censée être plus facile à atteindre, par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais). Les mudas sont au nombre de sept[5] : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks, mouvements inutiles, corrections/retouches.

L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS)[6]. Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalement implanté dans l'industrie (et surtout l'industrie automobile).

Lean et le système de production de Toyota[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Système de production de Toyota.

Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT au système de production Toyota. À l'origine le TPS a été créé par Sakichi Toyoda, puis par son fils Kiichiro Toyoda, et enfin par son neveu Eiji Toyoda, assistés par un ingénieur, Taiichi Ōno.

Quand, en 1972, après 25 ans d'efforts, le système fut déployé depuis la fabrication des moteurs jusqu'à la fin de la ligne d'assemblage chez Toyota, une cellule de 12 consultants internes (dont Fujio Cho, Hajime Ohba, etc.) fut créée (l'OMCD) pour aider les fournisseurs de Toyota à livrer des produits de qualité en juste-à-temps. Chacun de ces consultants s'occupa d'un fournisseur principal. Ensuite Hajime Ohba fut chargé de créer le TSSC, la cellule de support pour les fournisseurs de Toyota aux États-Unis. C'est dans cette cellule que John Shook et James (Jim) P. Womack furent formés, selon les méthodes de Hajime Ohba. Ceci explique le fait que certains « outils lean », tels que le MIFA, ne soient pas connus chez Toyota, le savoir initial de Ohno s'étant perdu lors des différentes étapes de transmission entre des personnes, et celles-ci ayant inventé de nouveaux outils.

Aujourd'hui le TSSC est une entreprise indépendante de Toyota. De nombreux consultants américains n'ont eu comme formation que celle du TSSC, sans pratique sur le terrain, et ont créé des cabinets qui sous l'appellation lean sont loin des pratiques originelles du TPS.

Concepts de base[modifier | modifier le code]

L'utilisation de signaux lumineux ou sonores font partie des moyens utilisés pour optimiser la production, mais au delà d'un certain seuil, ils peuvent devenir stressants ou contre-productifs
Représentation heuristique de la théorie des 5 S, souvent mobilisée par la théorie du « Lean »

La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka (« automatisation à visage humain »). Les outils du juste-à-temps sont :

  • le temps TAKT,
  • le lissage (heijunka),
  • le flux continu en pièce à pièce (en anglais one-piece flow),
  • le flux tiré,
  • le changement rapide d'outils (SMED),
  • l'intégration de la logistique.

Les outils du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de l'entreprise) sont :

  • la séparation de l'homme et de la machine,
  • les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon),
  • les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke),
  • les méthodes d'analyse de problème (« Cinq pourquoi », roue de Deming, 8D),
  • la ré-ingénierie des équipements de production.

La démarche lean est plus riche qu'une simple méthode de production, et forme un système cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisation et d'appropriation spécifiques ; c'est pourquoi on peut utiliser à son endroit le terme d'école. Les tenants du lean s'appliquent à l'enseigner, à l'appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Après une première vague d'engouement dans les années 1970 et 1980 pour les « méthodes japonaises », l'école du lean s'est formalisée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme même lean a été inventé au MIT en 1987) et a été popularisée par le livre Lean Thinking [7] (1996) de James P. Womack et Daniel T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmi lesquels Team Toyota (1996) de Terry L. Bresser et The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages ont permis de clarifier les concepts et les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux sur lesquels le système repose et de multiplier les exemples et études de cas.

On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée lean : une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long terme.

  • la valeur :
    • la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point de vue du client ;
    • l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).
  • le schéma de production :
    • l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ;
    • les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;
    • l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;
  • l'attitude managériale :
    • les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ;
    • chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ;
    • le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;
    • les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;
  • la stratégie à long terme :
    • l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ;
    • l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence opérationnelle.

Au-delà de la gestion de la production[modifier | modifier le code]

Gestion d'entreprise[modifier | modifier le code]

Après avoir, ces dernières années, dépassé son cadre initial – l'organisation de la production –, l'école lean est aujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacité : l'intérêt pour le lean s'étend aux services administratifs (lean office[8]), au développement de produit (lean development[9]).

Changements induits[modifier | modifier le code]

L'application des principes du lean, notamment l'amélioration continue du système, impose de profonds changements dans les organisations. La résolution des problèmes au plus près du terrain, impliquant les opérationnels tout autant que les responsables, est un premier changement d'envergure, tant le changement est plutôt perçu dans les grandes organisations comme quelque chose qui suit la voie hiérarchique descendante (top-down), où peu d'autonomie est laissée au terrain dans la prise d'initiatives.

Critiques du lean[modifier | modifier le code]

Un rapport du Centre d'étude de l'emploi sur les conditions de travail et la santé au travail des salariés de l'Union européenne (recherche réalisée par la Dares[10],[11] au Ministère du travail), fait le lien entre la santé (risques psychosociaux) et les quatre formes d'organisation du travail en Europe (organisation apprenante, organisation en lean production, organisation taylorienne, organisation de structure simple) : les conditions de travail et la santé au travail sont bien meilleures dans les organisations apprenantes que dans les organisations en lean production ou tayloriennes, et souvent moins bonnes dans les organisations en lean production que dans les organisations tayloriennes, particulièrement en France[12],[13].

Selon l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT), qui a organisé une conférence[14] sur le lean en 2012, cette méthode ne fait pas consensus et est même contestée par certains acteurs ; « Plusieurs études et communications scientifiques questionnent l'atteinte même de ces objectifs, alertant même sur des risques de dégradation des conditions de travail »[15],[16].

Un article paru dans la revue Santé & Travail[17] fait état de la dégradation des conditions de travail associées au mode d'organisation en lean production, dégradation plus importante que dans les entreprises à organisation apprenante ou même taylorienne[18]. L'article affirme qu'avec l'emballement du nombre de véhicules rappelés par Toyota en 2009-2010[19], le toyotisme semble avoir atteint ses limites, et la « production sans gras » a des ratés en matière de qualité totale. Un débat sur les « contradictions entre la qualité pour ceux qui pensent l'organisation et la qualité pour ceux qui la font », serait opportun[20],[21]. Néanmoins, aucun problème technique justifiant le rappel n'a pu être imputé à Toyota[22],[23].

Certains auteurs expliquent ces résultats par la suppression de nombreuses activités de travail jugées comme des gaspillages dans une vision lean, mais qui se révéleraient à forte valeur ajoutée pour les conditions de travail[24].

Par exemple :

  • Les mouvements : les déplacements et les changements de postures de l'opérateur participent à la prévention des troubles musculosquelettiques,
  • Les éléments de coordination entre les professionnels : les temps d'échange ou les stocks intermédiaires entre deux postes facilitent la coopération entre les personnes.

Par ailleurs le lean pourrait favoriser l'apparition d'inégalités dans les formes d'emploi avec, d'une part, une main d’œuvre flexible que la standardisation du travail promise par le lean permet de mobiliser rapidement pour des durées courtes afin d'adapter la capacité de production à la demande et, d'autre part, une main-d’œuvre qualifiée et stable, formée aux méthodes lean, qui pense, prescrit et contrôle le travail selon les normes de la méthode[24].

Une dégradation des conditions de travail dans une entreprise introduisant des méthodes lean peut être due à un mauvais choix des outils ou à une adaptation insuffisante au modèle de la société[25],[26].

Des ergonomes, psychologues et spécialistes du travail alertent sur le fait que la recherche poussée du profit par la réduction des gaspillages peut aussi « s’avérer dangereux pour la santé » des travailleurs[27] (source pathogène de stress excessif et de TMS (troubles musculosquelettiques)[27].

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Préparez-vous à la gestion sans gaspillage, sur le site Fluid World, « une gestion sans gaspillage, appelée aussi "lean" »).
  2. OQLF
  3. Le grand dictionnaire terminologique de l’office québécois de la langue française
  4. InterActive Terminology for Europe.
  5. Marie-Pia Ignace, Christian Ignace, Antoine Contal, Régis Médina, La pratique du lean management dans l'IT: Agilité et amélioration continue (lire en ligne)
  6. La dernière lettre : En déconstruisant la Tour de Babel, traduction d'une lettre de Jim Womack mise en ligne sur le site Projet Lean Entreprise, 8 octobre 2004.
  7. Littéralement « penser maigre ».
  8. Pour un exemple d'application dans la Banque et l'Informatique, voir : http://informatique-conviviale.eyrolles.com/ L'informatique Conviviale], Le Lean Management peut-il transformer l'entreprise ? Eyrolles, 2010
  9. Pour un exemple de recherche sur le sujet, voir : http://www.market-insight.fr/recherche-en-management/sujet-de-memoire/article/quelques-idees-en-vrac
  10. http://travail-emploi.gouv.fr/etudes-recherches-statistiques-de,76/
  11. http://travail-emploi.gouv.fr/etudes-recherche-statistiques-de,76/etudes-et-recherche,77/publications-dares,98/
  12. Antoine Valeyre, Conditions de travail et santé au travail des salariés de l'Union européenne : des situations contrastées selon les formes d'organisation, Centre d'études de l'emploi, document de travail No 73, novembre 2006.
  13. Aract Poitou-Charentes, Pourquoi le lean peut faire mal, vidéo, durée : 01:02:23, Colloque Poitiers (septembre 2012)
  14. 5ème édition des "Rendez-vous des conditions de travail" de l'ANACT, organisé le 13 septembre 2012 à Poitiers, avec des acteurs de la prévention, des entreprises et des territoires, des représentants des salariés, des économistes et des sociologues sur le thème "Quels impacts du lean sur la performance des entreprises et la santé des salariés ?"
  15. Colloque consultable intégralement en vidéo
  16. Lean. La performance visée s'obtiendrait-elle au détriment des conditions de travail ? Publié le 23/11/12 par ANACT
  17. http://www.sante-et-travail.fr/
  18. Laurence Théry, Toyota : rappels à la pelle, in Santé & Travail, No 71, juillet 2010 : « Mais en général, on ne « rappelle » pas les travailleurs exclus de l'entreprise à cause d'un trouble musculo-squelettique ! Bien réelle aussi est la souffrance psychique liée à ce système de production. Comment les salariés, placés dans l'impossibilité de faire un travail de qualité, peuvent-ils "se reconnaître" dans ces voitures, malgré leur acharnement à bien faire ? »
  19. « Toyota rappelle (encore) plus de 400.000 voitures hybrides », L'Humanité,‎ 9 février 2010 (consulté le 15 août 2012)
  20. Laurence Théry, Toyota : Rappels à la pelle, op. cit. : « Toyota aurait rappelé de 8 à 9 millions de véhicules dans le monde depuis l'automne dernier. Un chiffre qui s'était élevé à "seulement" 5 millions entre 2000 et 2005. (...) Le toyotisme (...) semble avoir atteint ses limites. Le fameux principe de la lean production (littéralement "production sans gras") - zéro stock, zéro délai, qualité totale, implication des salariés dans l'amélioration de la productivité par la réduction drastique des coûts - a apparemment des ratés dans le moteur. En tout cas, pour la qualité totale, c'est maintenant une évidence: ça ne fonctionne pas… (...) Assurément, il est temps de changer de modèle, en commençant peut-être par engager un débat sur les contradictions entre la qualité pour ceux qui pensent l'organisation et la qualité pour ceux qui la font? »
  21. « Toyota: rappels à la pelle », Santé et travail,‎ juillet 2010 (consulté le 15 août 2012)
  22. (en)« Toyota and Sudden Acceleration: Facts from the NASA Report », John Shook,‎ 17 février 2011 (consulté le 2 mai 2013).
  23. (en)« NASA's Toyota Study Released by Dept. of Transportation », NASA,‎ 8 février 2011 (consulté le 2 mai 2013).
  24. a et b B. Jacquier, Du lean au management maigre, Collectif Travail Réel, 2013 (ISBN 978-1-291-61339-1)
  25. http://www.lemonde.fr/societe/article/2008/04/21/suicides-sur-le-lieu-de-travail-la-faute-au-toyotisme_1036347_3224.html
  26. http://www.lexpress.fr/emploi-carriere/emploi/ce-qu-il-faut-savoir-sur-le-lean-management_1028028.html
  27. a et b Marel Lepetit (2011) Le lean et ses effets sur la santé, Dossier le travail en chantier

Annexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • J. Drew, B. McCallum & S. Roggenhofer, Objectif Lean : réussir l'entreprise au plus juste, Eyrolles - Éditions d'Organisation, Paris, 2004
  • J. P. Womack, D. T. Jones & D. Roos, The Machine That Changed The World: How Lean Production Revolutionized the Global Car Wars, S. &. Schuster, London, 1990
  • E. Morvan, M. François et F. bourgeois, Les systèmes productifs au plus juste ; quelle place pour l'activitée et la santé ?, in Actes du 43e congrès de la SELF (Ajaccio), 2008
  • J. P. Womack, D. T. Jones, M. Ballé & G. Beauvallet, Système Lean : penser l'entreprise au plus juste, Pearson Éducation, Paris, 2009
  • Bertrand Jacquier, Du lean au management maigre, Collectif Travail Réel, 2013
  • Philippe Rouzaud, Salariés, le lean tisse sa toile et vous entoure..., Éditions L'Harmattan, 2011
  • Jeffrey Liker, Le Modèle Toyota, Pearson Éducation, Paris, 2009
  • Les méthodes d’organisation du travail ; le Lean en question, Travail et changement, Revue de la qualité de vie au travail, n°351 (Bimestriel, Anact), 09/09/13
  • Michael Ballé & Godefroy Beauvallet, Le Management Lean, Pearson, 2013

Articles connexes[modifier | modifier le code]


Pour approfondir