Holacratie

Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Sauter à la navigation Sauter à la recherche

L'holacratie (holacracy en anglais) est un système de gouvernance d'entreprise, fondé sur la mise en œuvre formalisée de modes de prise de décision et de répartition des responsabilités communs à tous. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale[pas clair] d'équipes auto-organisées. Elle se distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down[1]. L'holacratie a été adoptée par plusieurs organisations (aux États-Unis, en France en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Nouvelle-Zélande)[2]. Elle est fréquemment comparée à la sociocratie[3], bien que des différences significatives existent entre les deux approches.

Origine[modifier | modifier le code]

Le système holacratique fut développé par itérations successives entre 2001 et 2006[4], par Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels (Ternary Software) en vue de mettre au point des mécanismes de gouvernance plus efficaces. Il s'est appuyé pour ce faire sur les méthodes agiles, sur le Lean (production), sur la sociocratie, sur la méthode Getting Things Done et sur d'autres approches. C'est en 2007 que Robertson formalise le mode de fonctionnement auquel il est arrivé et lui donne le nom "holacratie"[5].

En 2007, le Wall street journal lui consacre un article[6]. En 2011, Brian Robertson publie la première version de sa constitution holacracy qui sert de socle formel à la mise en place de la démarche. depuis fin juillet 2018, le site holacracy propose la version 4.1 en français de ce document[7]. Holacracy est un nom protégé par un copyright, cependant la constitution holacracy est distribuée sous licence libre Creative Commons BY-SA 4.0[8]. Le terme de constitution a été retenu pour signifier que les principes qui y sont consignés sortent du champ, par ailleurs très large, de ce que les membres de la structure peuvent modifier.

Le terme holacratie est dérivé de ceux d'holarchie et de holon développés en 1967 par Arthur Koestler dans son livre Le cheval dans la locomotive [9],[10]. Une holarchie est composée de holons (mot composé du grec:ολον, forme neutre de ολος signifiant le "tout" et de la terminaison "on" renvoyant à la partie). Un holon est pour Koestler à la fois un tout et la partie d'un tout. Une holarchie est donc une structure complexe dans laquelle chaque sous-système est à la fois autonome et dépendant de la structure plus large dans laquelle il s'insère [11]. Ces principes se répètent tout au long d'une échelle de complexité. Koestler pense ainsi l'organisation des systèmes vivants depuis la cellule jusqu'aux organismes complexes, et considère qu'il doit en être de même pour des systèmes sociaux sains[12]. Pour lui, les systèmes pyramidaux qui se sont imposés comme la norme dans les organisations et dans les sociétés humaines sont sources de violence et d’inefficacité; ils mettent à ses yeux l'avenir de l'humanité en péril[9].

Robertson prolonge la vision de Koestler en l'appliquant aux organisations humaines. Il conçoit donc qu'une équipe projet est une entité autonome construite autour d’une finalité. Elle est souveraine dans son fonctionnement interne, mais dépendante (vers le haut de la structure holarchique) des attentes de la structure plus large dans laquelle elle s'insère. Elle doit, selon le même principe, respecter l'autonomie des membres qui contribuent à son fonctionnement (vers le bas de la structure holarchique).

C'est par l’intermédiaire du philosophe Ken Wilber et de la théorie intégrale que Robertson a eu connaissance de ces concepts[13],[14],[15].

Cette vision organique des organisations humaines est fréquemment comparée aux cellules d'un organisme qui sont à la fois autonomes et dépendantes de cet organisme qu'elles contribuent à édifier.

Ce mode de management horizontal renverse complètement la logique de management traditionnelle[16]. L'autorité et les prises de décisions sont distribuées sur l'ensemble de la structure, à des individus ou à des collectifs (cercles). De nombreuses entreprises testent ce modèle, comme Zappos, Danone ou encore Castorama[17].

Deux logiciels sont utilisés mondialement pour décrire les organisations holarchiques et soutenir la pratique des réunions de triage et de gouvernance : l'européen Holaspirit et l'américain Glassfrog.

Influences[modifier | modifier le code]

L'holacratie est souvent comparée à la sociocratie, un système de gouvernance développé beaucoup plus tôt, elle aussi inspirée des systèmes vivants et prônant les principes d'auto-organisation. Sociocratie et holacratie s’appuient sur des processus de décisions précis et structurés, accordent un rôle central à la raison d'être de l’organisation et des cercles qui la composent. Ainsi, les quatre principes fondamentaux de la sociocratie se retrouve-t-il dans l'holacratie : gouvernance par cercles, double lien, gestion par consentement et élection sans candidat (cf article).

L'holacratie va cependant plus loin en rendant la structure totalement flexible. Elle met un accent particulier sur la gouvernance itérative, les processus adaptatifs. En cela, elle s'est inspirée des initiatives développées dans le cadre des entreprises agiles et du lean management. Van de Kamp considère que l’holacratie amène le concept d’agilité, déjà fortement présent dans les processus de conception de l’industrie du logiciel, au niveau de la structure de l’entreprise (ref[18],[19]). L'holacratie est hautement compatible avec la théorie des parties prenantes puisque la structure même du pilotage permet à de nombreuses parties prenantes d'être représentées au niveau de la gouvernance d'une organisation et pour de nombreuses organisations partageant les mêmes intérêts d'être liées à un niveau de gouvernance.

Principes[modifier | modifier le code]

L'holacratie est composée de quatre outils clés :

  • Raison d'être
  • Rôle
  • Tension
  • 2 formats de réunions


Raison d'être[modifier | modifier le code]

Le fondement de l'outil holacratie repose sur une identification de la raison d'être de toute organisation. La raison d'être est décrite comme étant "le potentiel créatif le plus profond que l’Organisation peut durablement exprimer dans le monde, compte tenu de l’ensemble des contraintes auxquelles celle-ci est soumise et de toutes les choses dont elle dispose. Il s’agit notamment, de son histoire, de ses capacités actuelles, de ses ressources disponibles, de ses Associés, de son caractère, de sa culture, de la structure d’affaires, de la marque, de la connaissance du marché, ainsi que toutes les autres ressources ou facteurs pertinents"[20]. L'holacratie attribue à la raison d'être un rôle superordonnant, fédérant l’action des individus qui vont contribuer à sa réalisation par leurs compétences, aptitudes, implication. Pour cela, l'organisation va se structurer en cercles, chacun ayant lui même une raison d'être contribuant à la raison d’être globale tout en restant autonome dans son fonctionnement. Chaque cercle comporte également des rôles qui portent aussi une raison d'être. La raison d'être est ainsi déclinée à tous les niveaux : organisation, cercle, rôle.

Rôle[modifier | modifier le code]

Le rôle est l'entité de base en holacratie, ils ne correspondent pas aux fonctions qui existent dans des organisations traditionnelles et qui s’apparentent plus à des statuts[18].

Un « Rôle » est une entité organisationnelle dotée d’un nom descriptif et d’une ou plusieurs caractéristiques suivantes :

  • la « Raison d’Être », qui désigne une capacité, un potentiel ou un but inaccessible que le rôle va poursuivre ou manifester au nom de l’organisation.
  • un ou plusieurs « Domaines », qui sont des choses que le rôle est le seul à pouvoir contrôler et réglementer comme sa propriété, au nom de l’organisation.
  • une ou plusieurs « Redevabilités », qui désignent des activités dans la durée de l’organisation que le rôle va mettre en œuvre.[21]

Les membres de l’organisation peuvent cumuler plusieurs rôles. Le rôle en holacratie renvoie à un objectif clair (raison d'être), et si l’objectif n’a plus lieu d’être, le rôle disparait. En fonction des circonstances, les rôles émergent puis disparaissent dynamiquement, tout comme les cercles.

Tension[modifier | modifier le code]

Les tensions sont essentielles à l’évolution de la structure[4]. Robertson définit la tension comme l’écart ressenti entre ce qui est et ce qui pourrait être.

On distingue des tensions de gouvernance (lorsque le besoin se fait sentir de faire évoluer la structure) et des tensions opérationnelles (liées au fonctionnement quotidien).

Le but ultime de l'holacratie est que toute tension ressentie par toute personne, où qu’elle soit dans l’organisation, peut être transformée de façon rapide et fiable, en évolution de l’organisation qui ait du sens, dans la mesure où cela reste pertinent par rapport à la raison d’être de l’organisation.

2 formats de réunions[modifier | modifier le code]

Il existe deux types de réunions en holacratie, des réunions de gouvernance et des réunions de triage.

Ces deux réunions sont organisées par le rôle de secrétaire et facilitées par le rôle de facilitateur. Chaque cercle est autonome pour organiser ses réunions de gouvernance et de triage et a donc son propre secrétaire et facilitateur, élus par les membres du cercle.

Les réunions de gouvernance sont facilitées selon le processus de prise de décision intégrative[22] (PDI) alors que les réunions de triage utilisent le processus de triage[23]. C’est à l’occasion des réunions de gouvernance que de nouveaux cercles et rôles sont définis ou supprimés. C’est donc en résolvant les tensions que la structure évolue.

Dans la prise de décision intégrative de la réunion de gouvernance, les décisions sont prises lorsque personne n'a émis d’objection à la proposition. Cela implique d'intégrer toutes les perspectives dans le processus de prise de décision[24]. Le but n'est pas de trouver la meilleure décision, mais de prendre rapidement des petites décisions qui permettent d’avancer en considérant que cela fait progresser vers le déploiement de la raison d’être.

L'holacratie permet aux organisations qui y ont recours de bénéficier du savoir ambiant dans leur entreprise, de fonctionner avec transparence et d'accroître la motivation des parties prenantes.

Limites et critiques[modifier | modifier le code]

D’aucuns considèrent que le mode de prise de décision peut être perçu comme chaotique et confus[25].

D’autres soulignent que le fait que des cercles et des rôles puissent disparaître très brutalement induit un sentiment d’insécurité chez certains salariés[26].

La principale critique formulée à l'encontre de l'holacratie par les personnes qui l'ont pratiquée, si l'on excepte les controverses commerciales sur le modèle économique de sa transmission et sur son register trademark, porte sur le fait qu'il s'agit d'un système de gouvernance "froid", qui ne s'intéresse qu'aux aspects mentaux des organisations, et qui peut donc être source de discrimination pour les personnes les moins à l'aise avec l'argumentation logique. Il convient donc sans doute, pour rendre le système plus inclusif, d'y assortir d'autres approches, afin par exemple d'intégrer mieux les questions relationnelles (gestion de conflit par la justice restaurative par exemple) et émotionnelles (encore que les "redevabilités" d'un premier lien intègre en principe une écoute de chacun-e au sein du cercle) à la dynamique des cercles.

Après dix ans de pratique, Bernard Marie Chiquet, master coach certifié en holacratie partage ses conclusions et limites sur cette pratique[27], énonçant notamment l'incompréhension sur la place du management et des managers et la tendance à voir en l'outil holacratie un “outil miracle” qui réglerait toutes les solutions. L'holacratie serait en fait “un ensemble cohérent d’outils de management et de self management qui aident à la responsabilisation de celui qui fait et à la coopération de tous autour d’une constitution, le tout au service de la raison d’être de l’entreprise”[27]. Les trois principales limites[28], selon lui, seraient : des jeux politiques toxiques, un manque de management et un leadership trop difficilement accessible.

Damien Richard et Jean-Luc Christin considèrent pour leur part que les apports de l'holacratie sont contrastés. Du côté positif, ils notent la responsabilisation des acteurs, qui s'appuie sur une distinction égo/rôle et une gestion fine des tensions par des processus construits. Du côté négatif, ils reprochent principalement le fait qu'avec la mise en avant des échanges entre rôles et non de personne à personne, "rien n'est mis en place pour prendre en compte ce que [le salarié] vit en tant que personne. Pour eux, cela résulte d'une volonté délibérée de Robertson qui explique dans son livre 'qu'il est plus difficile de se débarrasser de la dimension relationnelle dans les entreprises dotées d'un climat où tout le monde s'entraide et qui se caractérise par une humanisme et un relationnel de qualité"[29]. Pour eux, Robertson escamote en outre la quête de sens propre à tout être humain, en la remplaçant par un objet compensatoire qui serait de réaliser la raison d'être de ses rôles et d'ainsi contribuer à celle de l'entreprise. Ces auteurs estiment que le travail doit être une occasion de "donner vie à ses valeurs profondes" alors que l'holacratie pousse à l'extrême une conception de l'humain comme un système à rationalité limité qui traite un problème à la fois puis passe au suivant alors que "notre cerveau ne fonctionne pas comme cela. On fait en permanence des liens".

Notes et références[modifier | modifier le code]

(en) Cet article est partiellement ou en totalité issu de l’article de Wikipédia en anglais intitulé « Holacracy » (voir la liste des auteurs).
  1. Rudd, Olivia, Business Intelligence Success Factors: Tools for Aligning Your Business in the Global Economy, John Wiley & Sons, Apr 27, 2009
  2. Holacratie, Gouvernance d'entreprise au-delà des egos sur RTBF.be.
  3. Steele, Robert David, The Open-Source Everything Manifesto, North Atlantic Books, June 5, 2012, p. 47
  4. a et b Vincent Grosjean (Chercheur à l'INRS), Jacques Leïchlé et Laurent Théveny, « Les nouvelles formes d'organisation du travail : opportunités ou illusions ? », Hygiène et Sécurité du Travail, Paris, INRS, vol. 245,‎ , p. 6-9 (lire en ligne, consulté le 23 mars 2019)
  5. Integral Leadership Review, Volume VII, No. 3, June 2007, “Evolving Organization” by Brian Robertson
  6. (en-US) Jaclyne Badal, « Can a Company Be Run as a Democracy? », Wall Street Journal,‎ (ISSN 0099-9660, lire en ligne, consulté le 1er août 2020)
  7. « holacracyone/Holacracy-Constitution-4.1-FRENCH », sur GitHub (consulté le 10 juin 2020)
  8. (en) Kevin Fowler (Master's Thesis), Implementing Holacracy™ : Exploratory research into practicing and implementing Holacracy™ in organizations and its effect on the organizations' IT and …, Leiden, Leiden Institute of Advanced Computer Science, , 85 p. (lire en ligne), p. 13-14
  9. a et b Arthur Koestler (trad. de l'anglais), Le cheval dans la locomotive : le paradoxe humain [« The Ghost in the machine »], Paris, Les Belles Lettres, (1re éd. 1967), 384 p. (ISBN 978-2-251-20037-8)
  10. David Allen, Brian J. Robertson, Bernard Marie Chiquet, La révolution Holacracy: Le système de management des entreprises performantes, Alisio, mars 2016, 256 p. 54,
  11. Koestler, Arthur, The Ghost in the Machine, Penguin Group, 1967
  12. « La notion de holon chez Arthur Koestler », sur https://colibris-nancy.fr/, (consulté le 24 mars 2019)
  13. (en) « holons: turtles all the way up, turtles all the way down », sur https://integrallife.com/ (consulté le 24 mars 2019)
  14. (en) Aimee Groth et Aimee Groth, « Is holacracy the future of work or a management cult? », sur Quartz at Work (consulté le 9 avril 2019)
  15. (en-US) Brian Robertson, « Brian Robertson, Author at Integral Leadership Review » (consulté le 19 mai 2020)
  16. « Comment l'holacratie renverse le management traditionnel | Toucan Toco », sur toucantoco.com (consulté le 10 octobre 2016)
  17. L'Express.fr - L'entreprise
  18. a et b (en) Peplin Van de Kamp, « Holacracy – A radical Approach to Organizational Design », Elements of the Software Development Process-Influences on Project Success and Failure,‎ (lire en ligne)
  19. (en-GB) Igor Denisov, Vasko Vassilev et Emil Velinov, « Holacracy and Obliquity: contingency management approaches in organizing companies », Problems and Perspectives in Management, vol. 16, no 1,‎ , p. 330–335 (ISSN 1810-5467, DOI http://dx.doi.org/10.21511/ppm.16(1).2018.32, lire en ligne, consulté le 10 avril 2019)
  20. Brian Robertson, « Section 5.2.3 de la Constitution Holacracy »
  21. Brian Robertson, « Section 1.1 de la constitution »
  22. Bernard Marie CHIQUET, « Carte Processus Réunion de Gouvernance », sur igipartners.com
  23. Bernard Marie CHIQUET, « Carte Processus Réunion de Triage »
  24. (en-US) « Feature Article: Organization at the Leading Edge: Introducing Holacracy™ Evolving Organization - Integral Leadership Review » (consulté le 10 avril 2019)
  25. Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner et Michael Lee, « Beyond the Holacracy Hype », Harvard Business Review, no July–August 2016,‎ (ISSN 0017-8012, lire en ligne, consulté le 10 avril 2019)
  26. « What are the advantages and disadvantages of Holacracy? - Quora », sur www.quora.com (consulté le 10 avril 2019)
  27. a et b Bernard Marie CHIQUET, « Dix ans d'holacratie, et après ? », sur Harvard Business Review
  28. Bernard Marie CHIQUET, « 3 limites à l'holacratie », sur FrenchWeb
  29. Karsenty, Laurent., Libérer l'entreprise, ça marche ? (ISBN 978-2-36630-098-7 et 2-36630-098-0, OCLC 1131724631, lire en ligne), chap. 8 Damien Richard et Jean-Luc Christin. (« Les effets réels d'un système holacratique et de nouvelles perspectives »)

Annexes[modifier | modifier le code]

Sur les autres projets Wikimedia :

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]