William Edwards Deming

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William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 octobre 1900 - 20 décembre 1993) est un statisticien, professeur, auteur, et consultant américain. Si on lui reconnaît le mérite d'avoir contribué à l'amélioration de la production des industries d'armement aux États-Unis durant la Seconde Guerre mondiale, il est beaucoup plus connu pour son travail au Japon. À partir de 1950, il a enseigné aux dirigeants des grandes sociétés japonaises comment améliorer la conception, la qualité, les tests et la vente des produits (sur les marchés internationaux pour ce dernier point) en faisant appel à diverses méthodes, dont les méthodes statistiques. Il a grandement contribué à la renommée du Japon en matière de produits innovants et de haute qualité ainsi qu'à sa puissance économique, ce que l'Empereur du Japon a reconnu en le décorant de l'Ordre de seconde classe du Trésor sacré. À travers le Deming Prize[1], les Japonais considèrent qu'il est une des personnes non originaires du Japon ayant marqué le plus profondément leurs entreprises. Alors qu'il est considéré au Japon comme une sorte de héros national, ce n'est qu'au moment de sa disparition qu'il a été reconnu par la presse américaine[2] comme un personnage éminent dont l'influence sur l'économie a été considérable.

Vie et œuvre[modifier | modifier le code]

W. Edwards Deming est né en 1900 à Sioux City, une petite ville du centre des États-Unis. Au collège, son professeur de mathématiques l'incite à prolonger ses études en dépit des faibles ressources de ses parents. C'est de cette façon qu'il obtient en 1928 le diplôme de Ph.D. à l'Université Yale. Sa spécialité est la physique théorique.

Au sortir de l'Université, Deming choisit un emploi de chercheur dans un laboratoire du ministère de l'Agriculture. Il y travaille pendant dix ans à la mise au point des engrais azotés. À cette époque les rendements agricoles font des progrès fulgurants grâce à la statistique, une nouvelle science. Le ministère de l'Agriculture américain ayant fondé un institut pour former des ingénieurs agronomes, Deming y donne des cours de statistique tout en poursuivant ses travaux de recherche.

En 1939, Deming rejoint le Bureau du recensement des États-Unis à Washington (un organisme comparable à l'INSEE). Il y utilise ses connaissances théoriques pour mettre au point les premières enquêtes par échantillonnage, avec des techniques qui feront école dans le monde entier. Il quitte ce poste en 1946 pour devenir consultant en études statistiques et professeur de statistique à l'Université de New York.

Pendant la guerre, Deming reste à Washington pour mettre ses connaissances au service des industries d'armement. Avec son ami Walter A. Shewhart, un statisticien membre de la direction technique des Laboratoires Bell, il organise à l'université Stanford un séminaire de management destiné à améliorer la productivité et la qualité du matériel de guerre. C'est l'aboutissement d'une étude à laquelle ils travaillent ensemble depuis 1938. Leurs conclusions diffèrent radicalement des principes de Taylor. Plusieurs milliers d'ingénieurs et de cadres des industries d'armement sont dépêchés à Stanford pour suivre ce cours, mais le but n'est pas atteint : les directeurs américains ne s'impliquent pas ; la productivité ne s'améliore pas ; la qualité ne s'améliore pas. Néanmoins le Japon est vaincu.

En 1947, Deming est envoyé à Tokyo comme conseiller de l'État-major des forces alliées pour appliquer ses techniques d'échantillonnage. Il a l'occasion de rencontrer quelques cadres japonais qui sont proches du Keidanren, la grande fédération patronale. Ils s'intéressent à ses théories sur le management, dont ils ont entendu parler avant la guerre. Ils l'invitent à donner des cours et des conférences au Japon. Instruit par l'expérience de Stanford, il accepte, mais à la seule condition d'avoir la participation des directeurs généraux. La première conférence a lieu en juillet 1950. L'industrie japonaise adopte aussitôt les théories de Deming sur le management et dix ans plus tard les produits japonais commencent à déferler en Amérique. Le public américain ne s'y trompe pas : ils sont meilleurs et moins chers. C'est un tournant historique[3].

Jusqu'en 1980, les théories de Deming ont été bannies des entreprises américaines, parce que leurs dirigeants restaient des adeptes inconditionnels des principes de la division du travail prônés par Taylor. C'est une journaliste américaine, Clare Crawford-Mason, qui a fait connaître Deming au grand public dans une émission de télévision intitulée : Si le Japon peut le faire, pourquoi pas nous ? (en). Les patrons américains ne pouvaient plus l'ignorer. Sollicité par de nombreux PDG, Deming a commencé à donner des séminaires publics de quatre jours où il expliquait ses idées devant plusieurs centaines de participants. De 1981 à 1993, il a dirigé 250 séminaires. On a calculé que le nombre de participants s'élève au chiffre impressionnant de 120 000. Il a donné aussi de nombreuses conférences dans des entreprises américaines qui ont adopté sa philosophie. Sous son influence, le style de management s'est profondément transformé en quelques années aux États-Unis, bien que des progrès restent à faire.

L'enseignement de Deming a pour objet le management. Contrairement à une idée reçue, son but n'était pas d'améliorer le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble. Au sens premier, le management consiste à mettre de l'ordre dans une maison et à faire vivre ses habitants en bonne intelligence. Dans une entreprise, le management consiste à maîtriser les processus, à coordonner les opérations et à préparer l'avenir. Deming disait que le management ne concerne pas seulement les entreprises de production et de service, mais aussi l'administration publique et l'enseignement. Depuis ses premiers séminaires au Japon, un grand nombre d'universités se sont mises à enseigner le management comme science. Le Deming Prize (en) (voir ci-après) est la plus haute récompense décernée à une entreprise pour son excellence dans le management.

Deming affirme que le style de management qui prévaut actuellement conduit l'économie mondiale dans une impasse parce qu'en privilégiant la concurrence et le pouvoir de l'argent il provoque d'immenses pertes, causes de misère et de chômage. L'alternative qu'il propose privilégie la connaissance, qu'il considère comme la plus importante ressource. Par conséquent la politique de l'entreprise doit être de développer la connaissance dans un climat de coopération ; c'est le but des 14 points de Deming (voir ci-après).

Enfin il faut bien voir que le style de management de Deming est éminemment favorable à la cohésion sociale. La violence symbolique fait partie du style de management traditionnel. Or tous les psychologues savent que la violence subie dans la vie professionnelle - fut-elle symbolique - engendre des troubles du comportement dans la vie privée. En atténuant le climat de violence et de crainte qui sévit dans les entreprises, le style de management de Deming contribue donc à améliorer les relations humaines dans la cité.

En 1950, Deming déclarait dans sa conférence historique aux 24 dirigeants du Keidanren : "on pourrait dire que [ma méthode] c'est la démocratie dans l'industrie". Des milliers de témoignages montrent aujourd'hui que cette nouvelle approche du management favorise le dialogue et l'accomplissement des buts communs.

Distinctions[modifier | modifier le code]

En 1960, Deming a été décoré de l'Ordre du Trésor sacré par l'Empereur du Japon en personne pour sa contribution à la renaissance et au succès mondial de l'industrie japonaise[4].

Une exposition permanente rappelant les apports de Deming et sa Red Bead Experiment (Expérience des billes rouges) est installée à l'entrée de la salle du conseil d'administration de la American Society for Quality (en)[5].

Les « sept maladies mortelles » des entreprises[modifier | modifier le code]

Selon W. Edwards Deming, les entreprises souffrent de « sept maladies mortelles » :

  1. Manque de constance de cap pour prévoir les produits et services qui auront un marché et pérenniseront l’activité de la société, et offriront des emplois.
  2. Accent sur les bénéfices à court terme : orientation court terme (précisément l’opposé d’une constance de cap pour pérenniser l’activité), alimentée par la crainte d’une prise de contrôle inamicale, et par la poussée de banquiers et propriétaires avides de dividendes.
  3. Évaluation à l'efficacité, au mérite, ou par des entretiens annuels.
  4. Mobilité des cadres dirigeants.
  5. Gestion d'une société par l’utilisation exclusive de chiffres visibles, avec peu ou pas de considération pour les chiffres qui sont inconnus ou inconnaissables.
  6. Coûts médicaux excessifs.
  7. Dépenses excessives liées aux garanties, gonflées par les honoraires d’avocats.

Les « 14 points » de W. Edwards Deming[modifier | modifier le code]

Pour améliorer l'efficacité des entreprises, Deming mit au point « 14 principes » ou « points » qu'il exposa dans son livre Out of the Crisis :

  1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.
  2. Adopter la « nouvelle philosophie ». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d’une main sûre.
  3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit.
  4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
  5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
  6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
  7. Instituer une nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.
  8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
  9. Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
  10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
  11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
  12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
  13. Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
  14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

La méthode de connaissance approfondie[modifier | modifier le code]

Dès 1980, W. Edwards Deming mettait l'accent sur le développement de la connaissance dans toutes les activités industrielles et économiques, ponctuant ses séminaires de phrases telles que "la connaissance est le bien le plus précieux pour un pays". Son enseignement a évolué jusqu'à la présentation en 1989 d'une méthode générale dite "Méthode de Connaissance Approfondie" (System of Profound Knowledge). Destinée aux enseignants, aux chercheurs, aux dirigeants et à tous les acteurs économiques, cette méthode se compose de quatre parties interdépendantes : la perception d'un système, le sens des variations, la théorie de la connaissance et la psychologie. Elle fait l'objet d'un chapitre de son ouvrage posthume The New Economics for Industry, Government, Education, publié en 1994. La traduction française a été publiée en 1996 sous le titre Du nouveau en économie.

Réflexions sur la « qualité »[modifier | modifier le code]

La notion de qualité est profondément redéfinie dans la pensée de Deming : « Deming enseigna qu'en adoptant de bons principes du management, les organisations pouvaient simultanément augmenter la qualité et réduire les coûts (en réduisant le gaspillage, les reprises de fabrication, les départs et les litiges chez les employés, tout en augmentant la fidélité des consommateurs). La clé se trouve dans un souci de progrès continu et dans la pensée de la fabrication comme un système, et non comme un assemblage de clous et de pièces » [6]

Dans les années 1970, la pensée de Deming a pu être résumée comme une alternative « a sinon b » :

(a) Quand les gens et les organisations se concentrent sur la qualité, définie comme la satisfaction des besoins et des désirs des utilisateurs, la qualité augmente et les coûts chutent.
(b) Sinon, quand les organisations se focalisent sur les coûts, la qualité tend à diminuer au cours du temps.

Le prix Deming[modifier | modifier le code]

Les méthodes de Deming ont été adoptées par les entreprises japonaises. Le patronat japonais a créé un Prix Deming dès 1950 pour récompenser les entreprises ayant un haut niveau d’excellence en matière de management[3].

Ouvrages de Deming traduits en français[modifier | modifier le code]

Ouvrages de Deming en anglais[modifier | modifier le code]

  • Some Theory of Sampling Dover, 2003 (reprint)
  • Out of Crisis MIT CAES (2e éd.) 1986
  • The new Economics for Industry, Government, Education MIT CAES (2e éd.) 1993

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Cecelia Kilian, The World of W. Edwards Deming , George Washington University Press, 1990.
  • Lloyd Dobyns et Clare Crawford-Mason, Quality or Else, Houghton Mifflin, 1991

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. http://www.juse.or.jp/e/deming/92/
  2. The Deming of America, Petty Consulting/Productions 1991, Documentary broadcast on the PBS network.
  3. a et b « Le système Toyota pour les Nuls », Agoravox (consulté le 27 décembre 2008)
  4. Jean-Marie Thiébaud, « L'Ordre du Trésor sacré (The Order of the Sacred Treasure) », L'Harmattan,‎ 2007
  5. (en) « Red beads on display at ASQ headquarters », Deming Interaction, vol. 9, no 1,‎ Spring 2005, p. 2
  6. Dr Deming's Management Training. « Dr. W. Edwards Deming taught that by adopting appropriate principles of management, organizations can increase quality and simultaneously reduce costs (by reducing waste, rework, staff attrition and litigation while increasing customer loyalty). The key is to practice continual improvement and think of manufacturing as a system, not as bits and pieces ».

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]