Principe de Peter

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Le Principe de Peter, également appelé « syndrome de la promotion Focus », est une loi empirique relative aux organisations hiérarchiques proposée par Laurence J. Peter et Raymond Hull dans l'ouvrage Le principe de Peter (1970)[1].

Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence » avec le corollaire qu'« Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité. »

L'ouvrage de Peter et Hull est rédigé sur un ton satirique mais le principe qu'il expose a fait l'objet d'études universitaires étudiant sa validité par la modélisation ou par la confrontation à des cas réels, certaines concluant à sa validité complète ou partielle.

Présentation de la thèse[modifier | modifier le code]

Explication du principe[modifier | modifier le code]

Le principe de Peter propose de décrire les évolutions de carrière dans les hiérarchies par des principes de base simples, puis étudie les corollaires qu'impliquent ces postulats.

  • Principes de base :
    • un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur ;
    • un incompétent à un poste donné n'est pas promu à un niveau supérieur, ni rétrogradé à son ancien poste.
  • Corollaires (1) :
    • un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu'il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs ;
    • par suite des promotions, l'employé finira (probablement) par atteindre un poste auquel il sera incompétent ;
    • par son incompétence à ce poste, l'employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent.
  • Corollaires (2) :
    • à long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents pour leur fonction ;
    • la majorité du travail est effectuée par des salariés n'ayant pas encore atteint leur « seuil d'incompétence ».
  • Compléments (3) :
De plus, si nous partons du principe que plus un poste est élevé dans la hiérarchie,
  • plus il demande des compétences ;
  • plus son impact est grand sur le fonctionnement de l'organisation,
alors il en découle que l'impact de l'incompétence de l'employé aura été maximisé par le niveau hiérarchique du poste auquel il aura été promu.
Ces dernières hypothèses ne sont qu'une interprétation non systématiquement retenue du principe de Peter.

Observations[modifier | modifier le code]

La présentation du principe général est complétée par des observations sociologiques des auteurs illustrant leur thèse.

Hiérarques ayant atteint leur niveau d'incompétence[modifier | modifier le code]

Peter remarque que plus le nombre d'échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun voit une chance de parvenir à son niveau d'incompétence et de subir « la stagnation de Peter ». Il remarque que les hiérarques, quand ils sont devenus réellement incompétents, se complaisent à fréquenter des réunions, colloques, séminaires, symposiums, conférences... Le corps des hiérarques peut alors entrer en « lévitation » sous le nom de « sommet volant ». En résumé, on ne peut déboulonner un hiérarque incompétent pour les raisons suivantes :

  1. seul un hiérarque peut le faire ;
  2. s'il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent ;
  3. mais on peut toujours déplacer la sous hiérarchie que constitue le personnel sous ses ordres ;
  4. le hiérarque reste ainsi seul à la tête d'une pyramide sans base, sur son « sommet volant ».

La défoliation hiérarchique[modifier | modifier le code]

Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon une loi normale :

  • 10 % sont super-compétents ;
  • 20 % sont compétents ;
  • 40 % sont modérément compétents ;
  • 20 % sont incompétents ;
  • et 10 % super-incompétents.

Peter observe que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux extrêmes, c'est la « défoliation hiérarchique ». Si le renvoi des 10 % super-incompétents semble évident, celui des 10 % super-compétents n'en est pas moins logique.

La super-compétence est plus redoutable que l'incompétence, en cela qu'un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ».
Pour qu'un super-compétent soit renvoyé, deux séries d’événements doivent se produire :

  • la hiérarchie le harcèle au point de l'empêcher de produire ;
  • il n'obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ».

Si l'une des deux séries manque, il n'est pas renvoyé.

Remèdes proposés[modifier | modifier le code]

Pour un dirigeant constatant qu'il a des cadres supérieurs incompétents, il est conseillé de recourir à la « sublimation percutante ». Cette manœuvre, dont Peter avait constaté l'existence avant de publier ses idées, consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité très inférieure. À cet usage, Peter constate que les nouveaux postes ont des titres très impressionnants en comparaison de leur contenu. Ce principe correspond au proverbe latin promoveatur ut amoveatur (qu'il soit promu pour que l'on s'en débarrasse)

Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande plusieurs diversions ; par exemple, la « spécialisation dans le détail » (un directeur d'école ne s'intéressant qu'à établir des sens de circulation dans les couloirs), ou « l'aberration totale », cette dernière consistant à cesser tout à fait de tenter d'accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas considérées comme mauvaises pour l'entreprise ou l'organisation, étant donné que dans toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes, les incompétents ne pouvant que les gêner.

Il est toutefois préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent, non seulement dans l'intérêt de l'organisation où l'on travaille, mais aussi parce qu'être compétent à son poste est un facteur de bonheur personnel. Or, Peter constate que le refus d'une promotion est mal vu par l'entourage des personnes.

Peter trouve divers exemples de personnes qui, heureuses à leur poste, accomplissent correctement leur travail principal tout en commettant des gaffes dans un aspect secondaire (ne pas s'occuper correctement de documents administratifs) ou même dans la vie de l'entreprise (se garer à la place réservée à un supérieur de temps en temps). Cette stratégie, consciente ou non, est baptisée « incompétence créatrice ».

Il est très compliqué d'utiliser le principe de Peter en politique, car accéder à un mandat d'élu n'est pas une promotion depuis une précédente fonction de dirigeant (d'adjoint au maire à maire, par exemple), mais une promotion depuis le statut de candidat en campagne (expliqué dans le chapitre du livre Hiérarchologie et politique).

Réception[modifier | modifier le code]

De par son caractère novateur et iconoclaste l'ouvrage décrivant le principe de Peter a rencontré un succès rapide et important : l'ouvrage s'est vendu à 200 000 exemplaires la première année, est resté dans la liste des meilleures ventes du New York Times durant toutes les années 1970 et a été traduit dans 38 langues[2].

Du fait de sa popularité, le principe de Peter a fait l'objet d'un commentaire important, y compris d'études universitaires, afin d'examiner sa validité.

Soutiens[modifier | modifier le code]

Dans un article au Journal of political economy de 2004, Edward P. Lazear de l'Université de Stanford constate l'existence d'un phénomène de régression vers la moyenne qu'il apparente au Principe de Peter[3].

Dans un article de 2006, Tim Barmby de l'Université d'Aberdeen perçoit une perte de productivité suite aux promotions qu'il attribue pour 1/3 à une baisse de la motivation et pour 2/3 à un mécanisme similaire au principe de Peter[4].

Dans une étude de 2009, distinguée par un prix Ig Nobel, Pluchino, Rapisarda et Garofalo de l'Université de Catane présentent un modèle mathématique tendant à confirmer la validité du principe de Peter ; de plus, par la comparaison de modèles ils montrent qu'une organisation basée sur des promotions aléatoires serait plus efficace que des organisations décrites par celui-ci[5].

Dans un article de 2011, James Ike Schaap de l'Université du Nevada à Reno, sur la base d'une enquête réalisée dans des entreprises du Nevada, indiquait que 74% de l'échantillon considérait que la situation décrite dans le Principe de Peter était très courante à assez courante et que 73% avaient été témoins de telles situations dans les 5 ans précédant l'enquête. Paradoxalement, le même échantillon répondait cependant à 63% qu'il était en désaccord avec le Principe de Peter [6].

Critiques[modifier | modifier le code]

Le Principe de Peter a également des détracteurs et a fait l’objet de critiques diverses[7], parmi lesquelles :

  • La nature trop générale du principe (toutes les organisations hiérarchiques sans exceptions)[7],[8].
  • La présence d'a priori, notamment que les promotions seraient uniquement décidées en fonction de la compétence et que les grades supérieurs nécessitent obligatoirement des compétences supérieures.
  • L'existence d'organisations hiérarchiques qui manifestement comportent des employés hauts placés et compétents ayant gravi les échelons de l'entreprise.

Formulations dérivées[modifier | modifier le code]

Le principe de Peter connaît une extension a posteriori, la Loi de Dilbert (du nom d'un personnage de bande-dessinée), qui affirme de façon humoristique, que les employés les moins compétents aboutissent finalement à des postes bénéficiant d'un encadrement, limitant ainsi les gâchis qu'ils produiraient autrement.

Références[modifier | modifier le code]

  1. Laurence J PETER et Raymond HULL, Le principe dePeter (Paris: Stock, 1970).
  2. Nécrologie Peter Hull dans le New York Times http://www.nytimes.com/1990/01/15/obituaries/laurence-j-peter-is-dead-at-70-his-principle-satirized-business.html
  3. The Peter Principle: Promotions and Declining Productivity, Edward P. Lazear
  4. Barmby, T., Ma, A. & Eberth, B. (in press). 'Incentives, Learning, Task Difficulty, and the Peter Principle: Interpreting individual output changes in an Organisational Hierarchy'
  5. « The Peter Principle Revisited: A Computational Study »
  6. The Peter Principle: Is this Forty-Year Old Universal Phenomenon in Decline or Growing? James Ike Schaap, Department of Managerial Sciences, College of Business Administration, University of Nevada, Reno, Nevada
  7. a et b Jean-Paul Delahaye, « Logique et calcul, Le principe de Peter », Pour la Science, no 407,‎ septembre 2011 (lire en ligne)
  8. Mareva Sabatier, Does Productivity Decline after Promotion? The Case of French Academia, in Oxford Bulletin of Economics and Statistics, Vol. 74, Issue 6, pp. 886-902, 2012.

Le Principe de Peter. Laurence J Peter, Raymond Hüll. Éditeur Lgf 02/11/2011. Ldp numéro 3118. ISBN 2253157392.EAN 978-22253157397. 187 pages.

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]