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Le Project management office est un concept anglo-saxon repris en France le plus souvent sous les lettres PMO, plutôt que par sa traduction « Bureau de gestion de projets » ou son nom anglais.

En 2016, Darling & Whitty ont identifié la fonction et l'évolution du PMO au fil du temps. Il était tout d'abord considéré au début du XIX ème siècle comme un type de gouvernance national relatif au milieu agricole. Ce n'est qu'à partir des années 50 que le PMO est représentatif de ce à quoi il ressemble aujourd'hui. En effet, c'est au milieu du XX ème siècle qu’apparaît pour la première fois la notion de gestion de projet.

Aujourd'hui, Le PMO se présente comme une partie de l’organisation qui vise à centraliser tout ou partie du pilotage ainsi que de suivre les projets d’une entreprise. Son objectif est de faire progresser les capacités de gestion de projet par l’amélioration des méthodes et des procédures. Pour cela il peut agir à la fois sur le projet lui-même mais aussi sur l’entreprise dans son ensemble. Le PMO est la source de documentation, d'orientation et de conseil des entreprises qui ont besoin de réponses sur des problèmes spécifiques.

Fonctions liées au projet

Il existe un grand nombre de fonctions au PMO, qui vont au-delà des standards et d’une simple méthodologie. De plus, ils participent au management des projets stratégiques. Les tâches incluent également la surveillance et le reporting des projets. Cette activité conduit à une prise de décision stratégique, notamment en faisant le choix de poursuivre ou d’arrêter des projets. Le degré de contrôle et d’influence que possèdent les PMO dépend du type de structure du PMO de l’entreprise. Cela peut-être :

• Une fonction de support (rôle consultatif)
• Une fonction de contrôle (tests de conformité)
• Une fonction de direction (en prenant le contrôle des projets)

Pour beaucoup, le PMO doit remplir des fonctions particulières. La 5ème édition du PMBok a consacré une page et demi pour déterminer 6 fonctions au PMO. Hobbs et Aubry ont identifiés 27 fonctions distinctes au PMO en soulignant ceux qui n’ont pas pour objectif de renforcer la performance du projet. En 2006, Darling et Whitty ont établis qu’il y avait un besoin de pratiques de gestion fondées sur des données probantes, que les consultants et les praticiens fournissent des solutions non fondées dont les organisations privées et publiques ont investies un grand nombre de chiffres financiers sans obtenir de résultats notoires.

Le PMO peut être considéré comme un fournisseur de stratégies.La Direction de l’entreprise fixe des objectifs qui se déclinent ensuite en portefeuilles de projets. Le PMO suit l’exécution de ces divers projets et va s’assurer que la stratégie qui a été choisi est exécutée conformément et dans les plus brefs délais. Le PMO se doit d’être le garant d’un ensemble de processus stratégique de l’entreprise, aux côté de la direction générale. Il va ainsi agir dans le domaine de l’innovation, dans le processus de respect de la méthodologie du management et de manière plus globale dans le management du portefeuille de projet. Le PMO agit également aux côtés du chef de projet.

Fonctions liées à l’entreprise

Le rôle du PMO est d’améliorer et d’élargir les méthodes de gestion des projets au sein de l’entreprise. Cette fonction s’exerce sur chaque projet, mais aussi au niveau de l’organisation dans son ensemble. Le PMO va donc avoir plusieurs rôles liés à ses missions  :

• Promouvoir les avancées dans le plan de développement du management de projet pour maintenir et renforcer l’implication de la direction dans le processus.

• Archiver et organiser les informations à propos des projets réalisés afin de ne pas perdre de mémoire les techniques développées.       
• Partager le savoir accumulé avec toutes les équipes de gestion de projets notamment par le moyen de guides détaillés.
• Former les équipes aux techniques de management de projet

Clés de performance

Les indicateurs clés de performance (KPI's) aide une organisation à définir ses objectifs et sa stratégie. Dans un environnement de plus en plus compétitif, il est plus d'autant plus important que la fonction PMO soit en mesure d'apporter une réelle plus-value à l'organisation. Pour cela, un PMO va établir des objectifs clairs, mesurables et réalistes, sous la forme d'indicateurs clés de performance (KPI's). En fait, mesurer la valeur du PMO (bureau de gestion de projet) joue un rôle essentiel dans la conduite de programmes réussis et dans la qualité des projets menés par l'organisation.

5 conseils pour créer de bons indicateurs clés de performance :

Un KPI de PMO doit être focalisé sur un seul objectif à atteindre. Il faut que cet objectif soit clairement identifiable et fiable autrement il est possible que l'on travaille pour atteindre le mauvais objectif, voir ne pas en atteindre du tout. En fait, il faut garder ces KPI équilibrés, mesurables et ciblés afin que le projet soit efficient. 

1. un KPI de PMO devra refléter le fonctionnement de l'organisation car un KPI ne s'adapte pas à tous les styles d'entreprise. Il faut que le KPI mesure les fonctions de base du PMO fournit.
2. La collaboration : les dirigeants du PMO doivent collaborer avec les intervenants pour s'entendre et déterminer comment la fonction du KPI mesurera l'efficacité du PMO. Cette attente changera au fur et à mesure que les besoins organisationnels seront modifiés.
3. Ne laissez pas votre KPI à l'écart une fois le travail terminé, par la suite il faudra mettre en place un processus pour collecter et suivre les données. Vous     aurez besoin d'examiner les performances sur une base régulière et continue. La comparaison des données mois par mois ou année après année est un moyen puissant de démontrer l'efficacité de la fonction PMO.    

Trois KPI que chaque PMO a besoin :

1. Bureau de gestion de projet : Le KPI-roi. Roi est un KPI important pour la gestion mais qui reste cependant légèrement plus difficile à mesurer. En effet, ce KPI va essayer d'évaluer de façon globale l'organisation et son système de gestion.
2. Bureau de gestion de projet : Le KPI-temps de commercialisation. Il est assez facile à mettre en place et peut servir à améliorer les délais de commercialisation. De plus, il permet aussi de savoir si le délai de vente d'un produit à réussit à satisfaire les clients. A terme, votre PMO devrait augmenter la vitesse avec laquelle les projets sont livrés.
3. Bureau de gestion de projet : Le KPI – utilisation des ressources est un PMO très efficace qui garantit que le temps est utilisé de la manière la plus efficace possible en affectant des ressources aux tâches qui leur conviennent le plus.

Performance

Selon le Standish CHAOS Report (2009), 68% des projets de gestion ne correspondent pas aux attentes visées en matière des critères de temps/coût/objectif. En effet, seulement 32% des projets ont été achevés à temps et ont fourni des avantages mesurables aux entreprises et aux intervenants.

Il y a de nombreuses raisons à ces échecs.

D’après une étude de PricewaterhouseCoopers, sur 1 524 organisations, les mauvaises estimations et planifications dans la gestion des projets constituent 30% des échecs. Une mauvaise gestion financière des projets constitue quant à elle un taux d'échec de 16%. Enfin, des objectifs et des attentes d’un projet qui ont été mal définis constituent un taux d'échec 12%.Il a également été constaté que recourir à un PMO augmentait le succès et le rendement de l'entité concernée. L'enquête indique que l'exploitation d'un PMO est l'une des trois principales raisons qui ont conduit à la réalisation réussie du projet.En résumé, généralement les objectifs sont difficiles à évaluer et donc à définir. C'est pourquoi les KPI ne sont pas optimisés et s’adaptent mal aux objectifs à atteindre.

En France, la notion de PMO reste méconnue et confuse. Les spécificités culturelles françaises semblent constituer un facteur de freinage du développement des PMO. Une certaine méfiance des gestionnaires de projets existe concernant ces structures de type PMO qui s’apparentant à une nouvelle couche de bureaucratie. Il représente une autorité supplémentaire avec qui il faudrait négocier en permanence tout au long d’un projet

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