Utilisateur:Dynesens/Brouillon

• Gérer mon brouillon
• Demander une relecture (voir les demandes)
• Publier mon brouillon

Cette page est un brouillon appartenant à Dynesens

Conseils de rédaction

• → N'hésitez pas à publier sur le brouillon un texte inachevé et à le modifier autant que vous le souhaitez.
• → Pour enregistrer vos modifications au brouillon, il est nécessaire de cliquer sur le bouton bleu : « Publier les modifications ». Il n'y a pas d'enregistrement automatique.

Si votre but est de publier un nouvel article, votre brouillon doit respecter les points suivants :

• Respectez le droit d'auteur en créant un texte spécialement pour Wikipédia en français (pas de copier-coller venu d'ailleurs).
• Indiquez les éléments démontrant la notoriété du sujet (aide).
• Liez chaque fait présenté à une source de qualité (quelles sources  – comment les insérer).
• Utilisez un ton neutre, qui ne soit ni orienté ni publicitaire (aide).
• Veillez également à structurer votre article, de manière à ce qu'il soit conforme aux autres pages de l'encyclopédie (structurer – mettre en page).

• → Si ces points sont respectés, pour transformer votre brouillon en article, utilisez le bouton « publier le brouillon » en haut à droite. Votre brouillon sera alors transféré dans l'espace encyclopédique.

L'innovation managériale est un un nouveau concept de management des Hommes au sein des entreprises proposé en 2010 par les consultants Francis Boyer et Benjamin Chaminade qui s'est construit en réaction aux limites et inadaptations des modes de management traditionnels au regard des tendances émergentes sociétales, économiques, technologiques et environnementales. L'innovation managériale se distingue de tous les autres concepts de management dans la mesure où son contenu résulte avant tout d'expérimentations pratiquées par certaines entreprises que par des théories proposées par des consultants en management.

Description

L'innovation managériale comprend 6 domaines d'inspiration de nouvelles pratiques de management, souvent antagonistes à celles connues jusqu'alors :

• La confiance
• Le plaisir
• La responsabilisation
• La collaboration
• L'agilité
• La créativité

Selon les auteurs de cette nouvelle approche du management, chaque domaine répond à un besoin indispensable pour qu'une entreprise puisse rester compétitive et qui n'est plus satisfait par les entreprises.

Le but de ce nouveau courant consiste à aider les dirigeants à se nourrir d'exemples de nouvelles pratiques de management initiées par des entreprises françaises et internationales.

Origine

L'innovation managériale est née d'une étude de plus de 5 ans réalisée par le cabinet Dynesens des raisons pour lesquelles ces 6 domaines n'était plus satisfaits.

Par exemple, le besoin de :

• confiance résulte d'une opacité dans la communication des informations de la part de certains dirigeants, d'un manque de respect des engagements ou encore d'une peur d'un environnement économique devenu instable et imprévisible
• plaisir au travail est né suite à une revendication sociétale d'être heureux sans attendre, de pressions des objectifs par les entreprises, d'une lassitude beaucoup plus forte des salariés dans leur travail
• responsabilisation est le fruit d'un mode de management infantilisant qui positionne le collaborateur comme un exécutant de consignes édictées par une autorité supérieure, sans qu'il puisse exprimer son point de vue, d'objectifs fixés de manière unilatérale par l'employeur ou encore de certaines pratiques punitives de salariés dont les erreurs étaient davantage liées aux processus qu'aux mauvaises volontés
• collaboration est la conséquence des effets néfastes de la "division du travail", d'une vision partielle des salariés sur les contributions des directions, des jeux de pouvoir entre acteurs de l'entreprise, d'un manque de concertation entre entités ou encore d'une centralisation du pouvoir décisionnel au niveau hiérarchique. La revendication d'une plus forte collaboration est également le fruit d'une société devenue plus solidaire, des bénéfices des réseaux sociaux.
• agilité, du fait d'une lourdeur induite par des méthodes de travail bureaucratiques, d'un manque de réactivité, voir de proactivité des entreprises face à la montée de l'exigence et de la diversité des besoins des consommateurs, de technologies qui permettent de satisfaire plus rapidement les besoins
• créativité résulte d'un constat de la concentration de la recherche d'idées au sein de certaines entités (recherche & développement, marketing...) alors que chaque salarié d'une entreprise peut avoir des idées bénéfiques pour l'entreprise mais qui ne sont ni sollicitées, ni, pour la moitié des cas, suivies d'effets.

Principes de l'innovation managériale

L'innovation managériale repose sur le principe "Do & learn" à savoir que les nouvelles pratiques de management sont d'abord testées puis font l'objet d'un retour d'expériences de manière à comprendre les raisons des échecs et les conditions de réussite.

Les auteurs mettent en avant plus un nouvel état d'esprit qu'une nouvelle méthode de travail dont les postures sont davantage en cohérence avec notre société actuelle, comme "l'humilité" (indispensable pour s'inscrire dans une logique d'apprentissage permanente", "l'audace" (pour oser prendre des risques dans la mesure où personne ne sait si cela va fonctionner) ou encore "la co-responsabilité" (pour ouvrir au plus grand nombre la possibilité d'exprimer et d'expérimenter de nouvelles idées).

Exemple d'innovations managériales

Sans qu'elle soit exhaustive, voici quelques exemples d'innovations managériales (par nature antagonistes aux pratiques traditionnelles), par domaine, proposée par les auteurs :

Concernant la confiance :

- Création d'un forum "You & I" au sein de la société indienne HCLT ou chaque salarié peut poser des questions et exprimer des doutes

- Orientation vers un concurrent lorsque le produit n'est plus en stock, pratique commerciale ancrée chez la société Zappos aux Etats-Unis

Concernant le plaisir :

- Signaler son humeur lors de sa prise de poste, pratique instaurée au sein des usines Fiat au Brésil

- Sélection d'un candidat final sur la base de ses appétences (ce qu'il aime faire, en plus de ce qu'il sait faire) au sein de la société Crystal Group en France

Concernant la responsabilisation :

- Négociation des objectifs entre collègues, sous forme de "lettre d'engagements réciproques" au sein de la société Morning Star aux Etats-Unis

- La fixation des salaires par les salariés aux-mêmes, chez Semco au Brésil

Concernant la collaboration :

- Le "Reverse mentoring", chez Danone, où les jeunes apprennent à leur encadrement à se servir des réseaux sociaux

- Les "Groupes de résolution de problématiques sans solution connue" instaurée au sein du SDSI 71 par le Colonel Michel Marlot

Concernant l'agilité :

- Se former avant de savoir à quoi cela peut servir et apporter à l'entreprise, pratique instaurée chez Lippi, en France

- Attribution de "missions" des fonctions supports aux ouvriers, en alternance, pratiquée au sein de l'entreprise Poult, en France

Concernant la créativité :

- Création d'une plateforme d'innovation sociale "iDcLIC3, chez Orange, pour permettre à tous les salariés d'exprimer (et de concrétiser) leurs idées

- Instauration de "FabLab" chez Renault, pour permettre aux salariés de tester leurs idées sans intervention de la hiérarchie