Cadre conceptuel Cynefin

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Domaines du framework Cynefin ; le domaine sombre au centre est la confusion.

Le cadre conceptuel Cynefin (/kəˈ nɛvɪn/) est un cadre conceptuel d'aide à la décision[1]. Créé en 1999 par Dave Snowden alors qu'il travaillait pour IBM Global Services, il a été décrit comme un « dispositif sensemaking »[2],[3]. Cynefin est un mot gallois qui signifie habitat ou plus précisément lieu de ses appartenances multiples[4].

Cynefin propose cinq contextes ou « domaines » de prise de décision — clair (qui s'appelait d'abord simple jusqu'en 2014, puis évident avant que le terme actuel soit choisi)[5], compliqué, complexe, chaotique et confus — qui aident les managers à identifier comment ils perçoivent les situations et à faire sens de leur propre comportement et de celui des autres [note 1]. Le cadre s'appuie sur la recherche en théorie des systèmes, théorie de la complexité, en théorie des réseaux et en théories de l'apprentissage[6].

Contexte[modifier | modifier le code]

Terminologie[modifier | modifier le code]

Le but du cadre conceptuel Cynefin est d'offrir aux décideurs un « sentiment d'appartenance » à partir duquel visualiser leurs perceptions.[7] Cynefin est un mot gallois qui signifie habitat, repère, familier. Snowden utilise le terme pour désigner l'idée que nous avons tous des liens, par exemple des liens tribaux, religieux et géographiques, dont nous ne sommes peut-être pas conscients.[8],[4] Il a été comparé au mot te reo Māori tūrangawaewae, signifiant un endroit où se tenir, ou « le sol et le lieu qui est votre héritage et dont vous venez ».[9]

Histoire[modifier | modifier le code]

Snowden, alors chez IBM Global Services, a commencé à travailler sur un modèle Cynefin en 1999 pour aider à gérer le capital intellectuel de l'entreprise[2]. [note 2] [note 3] Il a continué à le développer en tant que directeur européen de l'Institut de Gestion des Connaissances d'IBM[13], et plus tard en tant que fondateur et directeur du Cynefin Centre for Organizational Complexity d'IBM, créé en 2002[14]. Cynthia Kurtz, chercheuse chez IBM, et Snowden ont décrit le cadre conceptuel en détail l'année suivante dans un article intitulé « The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and filled world » (Les nouvelles dynamiques de la stratégie : Le sense-making dans un monde complexe et chargé), publié dans IBM Systems Journal[3].[15][16]

Le Centre Cynefin, un réseau de membres et de partenaires de l'industrie, du gouvernement et du milieu universitaire, a commencé à fonctionner indépendamment d'IBM en 2004[17]. En 2007, Snowden et Mary E. Boone ont expliqué le cadre conceptuel Cynefin dans le Harvard Business Review[1]. Leur article, « A Leader's Framework for Decision Making » (Le cadre décisionnel du leader), leur a valu le prix « Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB » du pôle Organizational Behavior de l'Academy of Management[18].

Domaines[modifier | modifier le code]

Croquis du cadre conceptuel Cynefin, par Edwin Stoop

Cynefin propose cinq contextes ou « domaines » décisionnels : clair, compliqué, complexe, chaotique et, au centre, confus. [note 4] Les noms des domaines ont changé au fil des années. Kurtz et Snowden (2003) les a appelées connu, connaissable, complexe et chaotique[3]. Snowden et Boone (2007) a remplacé connu et connaissable par simple et compliqué. À partir de 2014, Snowden a utiliéé evident à la place de simple, et utilidésormaisant le termeail.ar[5]

Les domaines offrent un « sentiment d'appartenance » à partir duquel analyser le comportement et prendre des décisions.[7] Les domaines de droite, clair et compliqué, sont dits « ordonnés » : les liens de cause à effet sont connus ou peuvent être découverts. Les domaines de gauche, complexes et chaotiques, sont « non ordonnés » : les liens de cause à effet ne peuvent être déduits qu'avec le recul voire ne peuvent pas être déduits du tout[19].

Clair[modifier | modifier le code]

Depuis 2014, Snowden a employé le terme évident à la place de simple, et utilise désormais le terme clair.[5]

Le domaine clair représente les « connus connus ». Cela signifie qu'il y a des règles en place (ou des meilleures pratiques), que la situation est stable et que la relation de cause à effet est claire : si l'on fait X, on peut s'attendre à Y. Le mode opératoire à adopter dans une telle situation est « sentir – catégoriser – réagir » : établir les faits (« sentir »), catégoriser, puis répondre en suivant la règle ou en appliquant les meilleures pratiques. Snowden et Boone (2007) prend l'exemple du traitement des remboursements de prêts. Un employé identifie le problème (par exemple, un emprunteur a payé moins que nécessaire), le catégorise (examine les documents de prêt) et répond (suit les conditions du prêt)[1]. Selon Thomas A. Stewart,

Il s'agit du domaine des structures juridiques, des procédures standard, des pratiques qui ont fait leurs preuves. Ne jouez jamais un tirage quinte ventral. Ne prêtez jamais à un client dont les mensualités dépassent 35 % du revenu brut. Ne terminez jamais la réunion sans demander la vente. Dans ce contexte, la prise de décision relève pleinement du domaine de la raison : trouvez la bonne règle et appliquez-la[20].

Snowden et Boone écrivent que les managers doivent se prémunir de forcer les situations vers ce domaine par une pensée simpliste, une « pensée entraînée » (une pensée trop habituée à la norme rendant aveugle aux nouvelles façons de penser), ou par la complaisance. Lorsque le succès engendre la complaisance (« toute meilleure pratique est, par définition, une pratique du passé »), il peut y avoir une rechute catastrophique dans le sens des aiguilles d'une montre vers le domaine chaotique. Ils recommandent aux dirigeants de proposer un canal de communication, si nécessaire anonyme, afin que les dissidents (par exemple, au sein de l'entreprise) puissent avertir de la complaisance[1].

Compliqué[modifier | modifier le code]

Le domaine compliqué représente les « inconnus connus ». Exhiber la relation entre cause et effet nécessite une analyse ou une expertise ; il existe un éventail de bonnes réponses. Dans ce domaine, la recommandation est « sentir – analyser – réagir » : évaluer les faits, analyser et appliquer les bonnes pratiques opérationnelles appropriées.[1] Selon Stewart : "Ici, il est possible d'arriver de façon rationnelle à une décision, mais cela nécessite un jugement et une expertise raffinés.... C'est le domaine des ingénieurs, des chirurgiens, des analystes du renseignement, des avocats et d'autres experts. L'intelligence artificielle s'en sort bien ici : Deep Blue joue aux échecs comme s'il s'agissait d'un problème compliqué, en examinant toutes les séquences de coups possibles."[20]

Complexe[modifier | modifier le code]

Le domaine complexe représente les « inconnus inconnus ». Les liens de cause à effet ne peuvent être déduits que de façon rétrospective et il n'y a pas de bonnes réponses. « Des modèles instructifs... peuvent émerger », écrivent Snowden et Boone, « si le leader mène des expériences dont l'échec est surmontable ». Cynefin évoque le mode opératoire « explorer – sentir – réagir »[1]. Les cas difficiles en remboursement d'assurance sont un exemple. « Les cas difficiles... nécessitent des souscripteurs humains », écrit Stewart, « et les meilleurs font tous la même chose : sortir le fichier et étaler son contenu. » Stewart identifie les champs de bataille, les marchés, les écosystèmes et les cultures d'entreprise comme étant des systèmes complexes qui « résistent à une approche réductionniste, une approche qui consiste à démonter et à voir comment chaque pièce fonctionne, puisque ces actions mêmes changent la situation de manière imprévisible ».<refname="Stewart2002pp4-5" />

Chaotique[modifier | modifier le code]

Dans le domaine chaotique, les notions de cause et d'effet sont fouillis. [note 5] Les événements dans ce domaine sont « trop déroutants pour attendre une réponse basée sur la connaissance », écrit Patrick Lambe. « L'action - toute action - est la première et la seule façon de réagir de manière appropriée. »[22] Dans ce contexte, les managers doivent « agir – sentir – réagir » : ils agissent pour mettre de l'ordre ; ils essaient de sentir où réside de la stabilité; ils réagissent pour transformer le chaos en complexité[1]. Snowden et Boone écrivent :

Dans le domaine chaotique, la première tâche immédiat d'un leader n'est pas de comprendre la situation mais de stopper l'hémorragie. Un leader doit d'abord agir pour établir l'ordre, puis sentir où sont les zones de stabilité et d'instabilité, puis réagir en cherchant à transformer la situation chaotique en complexité, où l'identification des modèles émergents peut à la fois aider à prévenir les crises futures et à discerner de nouvelles opportunités. Il est impératif d'adopter une communication directe descendante avec la diffusion la plus large ; il n'y a tout simplement pas le temps de demander l'avis des autres.[1]

Les attentats du 11 septembre sont un exemple de situation chaotique[1]. Stewart en propose d'autres : « le pompier dont les tripes le poussent à tourner à gauche ou le trader qui vend instinctivement quand les nouvelles sur l'action semblent trop belles pour être vraies ». Un responsable de crise a déclaré à propos de l'effondrement d'Enron : « Les gens avaient peur.... La prise de décision était paralysée.... Vous devez être rapide et décisif - faire des petits pas que vous savez réussiront, afin de pouvoir commencer à raconter une histoire qui a du sens. »<refname="Stewart2002pp4-5" />

Snowden et Boone donnent l'exemple du massacre de Brown's Chicken en 1993 à Palatine, dans l'Illinois - lorsque des voleurs ont assassiné sept employés du restaurant Brown's Chicken and Pasta - comme une situation dans laquelle la police locale a fait face à tous les domaines. Le chef adjoint de la police Walt Gasior a dû agir immédiatement pour endiguer les premières paniques (chaotique), tout en maintenant une continuité d'activité (simple), en faisant appel à des experts (compliqué) et en préservant la confiance de la communauté locale dans les semaines qui ont suivi l'incident (complexe)[1].

Confusion[modifier | modifier le code]

Le domaine sombre au centre est la confusion. Cela représente les situations où l'on ne sait pas lequel des autres domaines s'applique (ce domaine a également été connu sous le nom de désordonné dans les premières versions du cadre conceptuel). Par définition, il est difficile de voir quand ce domaine s'applique. « Ici, de multiples perspectives tentent de prendre le dessus, les chefs de faction se disputent et la cacophonie règne », écrivent Snowden et Boone. « Pour sortir de ce domaine, il faut décomposer la situation en ses parties constituantes et attribuer chacune d'entre elles à l'un des quatre autres domaines. Les dirigeants peuvent alors prendre des décisions et intervenir d'une manière qui correspond à chaque contexte. »[1]

Se déplacer dans les domaines[modifier | modifier le code]

En accumulant la connaissance, on se déplace dans le sens des aiguilles d'une montre du chaotique à travers le complexe le compliqué jusqu'au simple. De manière similaire, une « accumulation de biais », la complaisance ou le manque d'entretien peut provoquer une « chute catastrophique » : un mouvement dans le sens des aiguilles d'une montre du simple au chaotique, représenté par le pli que sépare ces deux domaines. Il peut y avoir un déplacement dans le sens inverse des aiguilles d'une montre lorsque des personnes meurent et que certaines connaissances sont oubliées, ou lorsque les nouvelles générations remettent en question les règles. Un déplacement dans le sens inverse des aiguilles d'une montre du chaotique au simple peut se produire lorsqu'un manque d'ordre entraîne une imposition soudaine de règles.[3],[1]

Mises en applications et réaction[modifier | modifier le code]

Utilisation du cadre conceptuel Cynefin pour analyser le maintien de l'ordre lors du mouvement Occupy aux États-Unis[23]

Cynefin a été utilisé par les personnes d'IBM qui ont participé à son développement dans l'élaboration de politiques, le développement de produits, la création de marchés, la gestion de la chaîne logistique, la gestion de l'image de marque et les relations avec la clientèle[3]. Ensuite Cynefin a été utilisé en dehors d'IBM notamment dans l'analyse de l'impact de la religion sur l'élaboration des politiques au sein de l'administration de George W. Bush[24], la gestion des urgences[25], la science des réseaux et l'armée[26], la gestion des risques de la chaîne alimentaire[27], le Département de la Sécurité intérieure des États-Unis[28], le développement agile de logiciels[29], et le maintien de l'ordre lors du mouvement Occupy aux États-Unis.[23]

Il a également été utilisé dans la recherche en médecine, notamment pour examiner la complexité des soins dans le National Health Service britannique[30], la nature des connaissances dans les structures de santé[31] et la lutte contre le VIH/SIDA en Afrique du Sud[32]. En 2017, la RAND Corporation a utilisé le cadre conceptuel Cynefin dans une discussion sur les théories et les modèles de prise de décision[33]. La Commission européenne a publié un guide pratique pour utiliser Cynefin en tant que « guide pour naviguer à travers une crise »[34].

Parmi les critiques de Cynefin, on retrouve le fait que le cadre conceptuel est difficile et déroutant, qu'il a besoin de fondements plus rigoureux et qu'il propose trop peu de contextes différents.[35] Une autre critique est que les termes comme connu, connaissable, sentir et catégoriser sont ambigus.[36]

Le professeur Simon French reconnaît « la valeur du cadre conceptuel Cynefin dans la catégorisation des contextes décisionnels et l'identification de la manière de traiter de nombreuses incertitudes rencontrées lors d'une analyse » et, à ce titre, estime qu'il s'appuie sur des travaux précurseurs tels que Scientific Method: optimizing applied research decisions de Russell L. Ackoff, Inquiring Systems de C. West Churchman, Exploratory data analysis de John Tukey, Decision Methodology de Douglas John White et Tools for Thinking: Modeling in Management Science de Mike Pidd[37].

Notes et références[modifier | modifier le code]

Notes[modifier | modifier le code]

  1. Snowden and Boone (2007): "The framework sorts the issues facing leaders into five contexts defined by the nature of the relationship between cause and effect. Four of these—simple, complicated, complex, and chaotic—require leaders to diagnose situations and to act in contextually appropriate ways. The fifth—disorder—applies when it is unclear which of the other four contexts is predominant."[1]
  2. Snowden (2000): "An early form of the Cynefin model using different labels for the dimension extremes and quadrant spaces was developed as a means of understanding the reality of intellectual capital management within IBM Global Services (Snowden 1999a)."[10],[11]
  3. Snowden, Pauleen, and Jansen van Vuuren (2011): "The framework was initially used in Snowden's early work in knowledge management, but now extends to aspects of leadership, strategy, cultural change, customer relationship management and more (Kurtz and Snowden 2003; Snowden and Boone 2007). The framework is particularly effective in helping decision-makers to make sense of complex problems, providing new ways of approaching intractable problems and allowing the emergence of shared understandings from collective groups."[12]
  4. Williams and Hummelbrunner (2010): "... Cynefin identifies four behaviors a situation can display: simple, complicated, complex, and chaotic. This terminology is not new; the systems literature has used it for decades. However, in Cynefin the behaviors and the properties that underpin these four states are not entirely drawn from systems theories or even theories of chaos and complexity. Cynefin draws heavily on network theory, learning theories, and third-generation knowledgement management.pb"Crucially, compared with many network and company approaches, Cynefin also takes an epistemological as well as an ontological stance. Similar to the Soft Systems and Critical Systems traditions... Cynefin explores how people perceive and learn from situations."[15]
  5. Cynefin uses chaotic in the ordinary sense, rather than in the sense used in chaos theory.[21]

Références[modifier | modifier le code]

  1. a b c d e f g h i j k l et m Snowden et Boone, « A Leader's Framework for Decision Making », Harvard Business Review, vol. 85, no 11,‎ , p. 68–76 (PMID 18159787, lire en ligne)
  2. a et b Snowden, David (1999). "Liberating Knowledge", in Liberating Knowledge. CBI Business Guide. London: Caspian Publishing.
  3. a b c d et e Kurtz et Snowden, « The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world », IBM Systems Journal, vol. 42, no 3,‎ , p. 462–483 (DOI 10.1147/sj.423.0462, lire en ligne[archive du ])
  4. a et b Jennifer Harvey Berger et Keith Johnston, Simple Habits for Complex Times, Stanford, CA, Stanford University Press,
  5. a b et c Berger et Johnston (2015), 237, n. 7.
  6. Bob Williams et Richard Hummelbrunner, Systems Concepts in Action: A Practitioner's Toolkit, Stanford, CA, Stanford University Press, , 10, 163–164
  7. a et b Browning, Larry; Latoza, Roderick (31 December 2005).
  8. « Honorary Professorship for David J Snowden », Bangor University School of Psychology,
  9. Berger et Johnston (2015), 236–237, n. 5.
  10. Dave Snowden, Knowledge Horizons, Boston, Butterworth–Heinemann, , « The Social Ecology of Knowledge Management », 239
  11. Also see Snowden, Dave. "Cynefin, A Sense of Time and Place: an Ecological Approach to Sense Making and Learning in Formal and Informal Communities". citeseerx.ist.psu.edu.
  12. Snowden, Dave; Pauleen, David J.; Jansen van Vuuren, Sally (2016). "Knowledge Management and the Individual: It's Nothing Personal", in David J. Pauleen and Gorman, G. E. (eds.). Personal Knowledge Management. Abingdon: Routledge 2011, 116.
  13. Snowden 2000, 237–266; Snowden, « Complex Acts of Knowing: Paradox and Descriptive Self Awareness », Journal of Knowledge Management, vol. 6, no 2,‎ , p. 100–111 (DOI 10.1108/13673270210424639, lire en ligne[archive du ])
  14. Kurtz and Snowden (2003), 483; "The Cynefin Centre for Organisational Complexity", IBM, archived 14 June 2002; "Membership", IBM, archived 10 August 2002.
  15. a et b Williams et Hummelbrunner 2010, 10, 163–164.
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  21. Berger et Johnston (2015), 237, n. 11.
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