Culture d'entreprise

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La culture d'entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une organisation (entreprise privée, publique...). Elle est, dans un certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des intervenants[1].

La culture d’entreprise, parfois appelée culture organisationnelle, peut aussi être définie comme l'ensemble des règles d'une organisation (entreprise privée, publique...), des valeurs partagées, la manière dont elles doivent être véhiculées, et la manière commune d'aborder les problèmes. Elles peuvent être inscrites dans une charte. « La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel. » [2]

La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non-adhésion du marché. « Ensemble des façons de penser et d'agir, ensemble de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est le capital immatériel de l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise »[3].

Les composantes de la culture d'entreprise[modifier | modifier le code]

De nombreuses composantes sont identifiables, citons par exemple :

  • histoire de l'entreprise (grands hommes, fondateurs, évolution des produits,...) ;
  • rites ;
  • contexte culturel initial (professionnel ou national) ;
  • symboles ;
  • structures de pouvoir ;
  • héros ;
  • valeurs (implicites ou explicites) ;
  • croyances collectives ;
  • mythes (ex: entreprise fondée dans un garage) ;
  • codes vestimentaires ;
  • langage précis ;
  • méthodes de travail ;
  • habitudes socio-culturelles ;

Ces composantes ne sont bien sûr pas uniques et la liste doit être adaptée à l'entreprise étudiée, au cas par cas et sont différentes selon le pays où l'entreprise se situe avec ses mœurs et son rapport au travail. Les modèles culturels sont aussi nombreux et variés que le sont les entreprises, tant l'abondance des éléments constitutifs de la culture permet des combinaisons différentes.

Quelles peuvent être ces valeurs ?[modifier | modifier le code]

Comment établir une culture d'entreprise[modifier | modifier le code]

"La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. Le manager doit prendre en considération dans ses décisions ce qui apparaît plus comme une réalité organisationnelle qu'un objet de management à part entière."[4]

Une entreprise qui souhaite structurer et officialiser sa culture fera souvent appel à un expert externe. Celui-ci créera de petits groupes de membres de l'organisation, et traversera chacune des composantes citées plus haut. Par exemple, il demandera aux acteurs de l'organisation comment ils croient être vus par la concurrence, par le marché. Quelles sont, selon eux, les valeurs perçues par le public,...

L'adhésion à la culture d'entreprise est un processus de long terme et passera nécessairement (sous peine d'échec) par une implication de toutes les parties prenantes, qu'il s'agisse de la direction ou des collaborateurs de l'entreprise.

Son rôle dans la gestion de l'entreprise[modifier | modifier le code]

La culture de l'entreprise permet de maintenir une cohésion, elle unit le personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de l'image de marque…, afin de devenir un facteur de performance en rassemblant le personnel, en le motivant.

La culture d'entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant aux futurs salariés de se reconnaître dans ce que l'entreprise présente comme son identité.

Elle a également un rôle important à jouer dans l'assimilation des nouveaux embauchés, rôle particulièrement critique dans le cas de sociétés en forte croissance. En donnant à chacun une référence commune, la culture d'entreprise peut être rappelée pour éviter ou apaiser des tensions au sein de l'entreprise.

Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d'entreprise donne du sens : au-delà de son rôle de cohésion, elle fait écho aux aspirations profondes des hommes qui composent une entreprise. Réussir à la formuler explicitement est donc un moyen d'établir un lien profond entre la société et ses membres.

Cependant, la culture d'entreprise n'est pas qu'une source de cohésion : elle apporte aussi une contribution primordiale aux fonctionnements techniques, à travers les multiples occasions de bien -ou de mal- assurer la coordination des activités au sein de l'organisation. La culture d'entreprise, en spécifiant, ne serait-ce qu'implicitement, certains comportements et références communs, contribue considérablement à standardiser ces comportements et le traitement des interfaces (même entre personnes ne se connaissant pas : c'est l'avantage de la culture d'entreprise ou de métier) et des imprévus. En posant des valeurs et des représentations communes, elle facilite aussi la compréhension à demi-mots, donc les ajustements mutuels[5].

Les limites de la culture d'entreprise[modifier | modifier le code]

Si la culture d'entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi certains côtés négatifs, certaines limites, si elle n'est pas suffisamment prise en compte.

C'est le cas d'une culture d'entreprise trop forte, qui peut mener les membres de l'organisation à une myopie envers le marché. Une "culture du succès" pourrait ainsi inhiber certains réflexes de survie et entraîner l'entreprise dans des projets dangereux pour son avenir.

Cette culture peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée en cas de faillite, fusion ou scission de l'entreprise qui porte cette culture, qu'elle soit constituée en grande ou petite communauté humaine. Les fusions sont un moment privilégié pour prendre conscience de sa culture d'entreprise. Ce peut d'ailleurs être le moment-clé d'une prise de conscience de ses atouts et de ses faiblesses, pour amorcer la conduite d'un changement qui peut s'avérer nécessaire.

Le projet d'entreprise[modifier | modifier le code]

C'est une charte qui précise les objectifs généraux, les valeurs, la philosophie de l'entreprise tout en affirmant son identité. Elle est destinée au personnel et a pour ambition de le motiver, d'assurer sa cohésion et à terme de développer l'entreprise. Le projet d'entreprise a pourtant des limites : dans certaines entreprises, il est malaisé de cerner la culture et d'élaborer un projet cohérent et fédérateur : parfois, il lui est difficile d'évoluer, il est plutôt perçu comme un projet de l'équipe dirigeante et des cadres et moins des salariés, l'obstacle résidant en termes d'implication des salariés sous contrats précaires de plus en plus nombreux.

Quel projet d'entreprise ?[modifier | modifier le code]

  • Un projet structuré et construit constitue une nécessité pour l'entreprise.
  • L’ambition : Il doit préciser les défis qu'elle se donne de relever.
  • Le positionnement : le marché, la potentiel visé sur l'offre des produits ou services offerts.
  • La raison d’être : en fonction de sa finalité, et son but poursuivi.
  • les valeurs fondamentales de l'entreprise et de ses acteurs principaux, la déontologie professionnelle, les règles de fonctionnement principales qui en découlent.
  • Une fois l'ambition, le positionnement, la raison d'être et les valeurs définis, l'entreprise traduit ses éléments en engagements.
  • Coordonné par un conseil rapproché, l'édification du projet doit être réalisée de préférence sur le mode participatif avec tous les membres du personnel.
  • Mise en place d'une structure (comité d'accompagnement) chargé de réfléchir au projet. Une fois réalisé, il sera idéalement présenté avec conviction pour assurer que la pertinence de la portée projet et sa direction. Encourager les participants la possibilité de commenter et d'ajuster éventuellement certaines positions.
  • Ce comité d'accompagnement jouera un rôle important pour la communication et la mobilisation des collaborateurs par la suite.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Culture d'entreprise, par Christophe Durand, Jean-François Fili, Audrey Hénault, 2000[1]
  2. Thévenet M., La culture d'entreprise, Collection Que sais-je?, numéro 2756, Presses Universitaires de France, 1re édition, 1993, p.3).
  3. Devillard O., Piloter la stratégie par la culture d'entreprise, Les Echos 2007
  4. Delavallée E., La culture d'entreprise pour manager autrement, Editions d'organisation.
  5. Devillard O., Piloter la stratégie par la culture d'entreprise, Les Echos 2007, page 84.

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Réussir son projet d'entreprise, Jean-Claude Ettinger, Olivier Witmeur, Labor Entrepreneur, Bruxelles,2003,241 pages
  • Management Humain, Spineux A., Université Catholique de Louvain
  • L'économie française en déroute: notre culture d'entreprise responsable?, Christopher Dembik, Le Nouvel Observateur, 2011
  • La logique de l'honneur, d'Iribarne P., Points
  • La sociologie des organisations, Bernoux P., Editions du Seuil
  • Culture d’entreprise, modes d’action — Diagnostic et intervention, Jean-Marcel Kobi et Hans Wüthrich, traduit de l'allemand par Anne-Marie Naboudet-Martin et Monique Thiollet, Nathan
  • La Culture d’entreprise : un actif stratégique, Olivier Devillard, Editions Dunod, 2008
  • Les cultures d'entreprise et le management interculturel, Jacques Demorgon, Ofaj-DfjW, Paris-Berlin.