Discussion:Théorie des contraintes

J’ai (Philip Marris) éliminé le lien *http://myleanmanagement.fr/theorie-contraintes-toc/ qui avait été inséré en première place des liens externes car il mène à une très très brève description de la Théorie des Contraintes sans valeur ajoutée par rapport au contenu existant de la page actuelle. --Philip Marris (discuter) 11 octobre 2014 à 20:01 (CEST)

1ère remarque : l'auteur écrit : "Cette approche n’est pas très différente des modèles de conduite de changement tels que le PDCA (Plan Do Check Act)". Si ça peut être vrai dans la méthode d'action, mais c'est très discutable,l'analyse TOC qui conduit à l'action est fondamentalement différente. Le PDCA s'applique à un point de dysfonctionnement qui a été observé alors que la TOC s'applique à l'ensemble du système et cherche à déterminer la cause fondamentale, celle qui génère les blocages sur la suite du processus. L'approche est plus globale que le PDCA qui agit touche par touche et qui n'a pas l'ambition de la TOC

2ème remarque : en ce qui concerne la comptabilité de gestion, l'approche est de proposer 3 indicateurs :

  - qui sont compréhensibles par tous dans l'entreprise, les cols blancs (qui parlent d'habitude en monnaie) et les cols bleus (qui parlent d'habitude en choses): c'est la création d'un langage commun. C'est mieux pour fédérer une équipe !
  - qui focalisent tout le monde sur l'objectif de l'entreprise (faire du profit),
  - qui réagissent immédiatement aux décisions prises,

Les 3 indicateurs sont :

  - Le débit qui représente la part de la production qui été vendue et payée. Uniquement qui a été vendue et payée !
  - Les stocks qui représentent toutes les matières premières qui sont entrées dans l'entreprise et qui ne sont pas encore transformées en débit (stocks de matières premières, en-cours, produits finis pas encore vendus). Tous les stocks sont valorisés au prix d'achat des matières premières,
  - Les dépenses de fonctionnement qui sont constituées par toutes les dépenses qui ont été nécessaires pour transformer les stocks en débit.

L'entreprise progresse lorsque, à la fois, le débit augmente, le stock baisse, les dépenses de fonctionnement baissent.

Au contraire de la comptabilité par les coûts qui est "analytique" fait ressortir les détails au point qu'on perd de vue l'objectif, cette méthode est plus globale et décrit le système dans son ensemble plutôt que chacun de ses éléments pris isolément (les différentes sections ou centres de frais, les clé de répartition artificielles des frais fixes qui sont forcément fausses et pas de mise en perspective, de prise de recul sur ces chiffres). Ca permet d'éviter de travailler ces éléments, d'accroitre leur performance, sans suffisamment se soucier de savoir quel est l'effet sur le résultat du système qui est le seul qui sert le but. Le système est défini comme une chaine dont la performance est celle de son maillon le plus faible. Cliché peut-être mais ça s'applique bien. La TOC fait apparaitre l'interdépendance des différents maillons d'un processus séquentiel : la perturbation sur l'un d'entre eux se propage aux suivants et c'est le système qui est mis en difficulté. C'est donc bien le système qu'il faut étudier et optimiser, les interactions entre "maillons", les modes de propagation des perturbations. Fini la performance individuelle d'un poste de travail qui surproduit et augmente les stocks puis par ricochet les dépenses de fonctionnement puisqu'il faut gérer ces stocks (MO, surfaces, matériel, coût du capital...).

Dans une première période (années 80) la TOC a été portée à travers un logiciel (OPT). Je n'ai pas vu d'usine dont la production est gérée complètement de cette manière. Goldratt 'l'auteur de cete théorie) dit lui-même que de meilleurs résultats on été obtenus à partir de l'application de la TOC et de la lecture de son livre "le But" plutôt qu'à partir de l'utilisation du logiciel. Finalement c'est rassurant : on ne substitue pas un ordinateur à des humains ! L'ordinateur reste un outil puissant mais il est au service de la démarche de l'équipe, il en reste un outil. ouf !

Cependant, la méthode proposée par la TOC est géniale parce qu'elle met en œuvre l'équipe, elle la fait réfléchir, prendre du recul et ça n'est pas facile sous la pression du quotidien. Elle construit un lien entre les différentes fonctions de l'entreprise qu'elle fait apparaitre interdépendantes (chaque fonction a besoin des autres pour réussir,chacun ne réussit que parce qu'il s'appuie sur ses collègues), elle fournit un cadre et un sens à l'action avec un objectif simple et clair : faire du profit. Cet objectif apparait positif : création de richesse pour tous dont les salariés qui consolident leur emploi et source d'épanouissement personnel : j'existe puisqu'on compte sur moi et que mon action est utile au groupe, on réussit des trucs ensemble. Enfin, la TOC constitue un processus de progrès permanent qui est aujourd'hui la seule voie possible compte tenu de la compétition féroce et grandissante --Thierry PACE (d) 22 septembre 2009 à 22:41 (CEST)