Théorie des contraintes

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La Théorie des Contraintes (Theory Of Constraints ou TOC en Anglais) est un référentiel de connaissances, de méthodes et d’outils de management interdisciplinaires des organisations. L’auteur principal est Eliyahu M. Goldratt, avec d’autres contributeurs.

Mettre en œuvre la théorie des contraintes[modifier | modifier le code]

La théorie des contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un goulot ou goulet d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulet d’étranglement.

Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes sont :

  1. Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement).
  2. Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience).
  3. Subordonner tous les processus au processus contraint.
  4. Élever la performance de la contrainte (si nécessaire).
  5. Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé.

Exemples d’application de la théorie des contraintes[modifier | modifier le code]

Production[modifier | modifier le code]

Technique de pilotage des flux de production dite « tambour - tampon - corde »


L'application de la théorie des contraintes à la production est souvent appelée le « management par les contraintes ». Le roman à succès de E. Goldratt Le But est consacré à ce sujet. Ce livre s'est vendu à plusieurs millions d'exemplaires à travers le monde. C'est une méthode de gestion industrielle fondée sur la distinction entre deux types de ressources dites « goulots » ou « non-goulots ».

L'idée de base est très simple. Si l'on représente un processus de production par une série de cuves à travers lesquelles coulent les produits, la notion de « goulot » ou de « contrainte » devient évidente. Ce sont les goulots qui limitent le flux de sortie. Augmenter leurs diamètres revient à augmenter le débit de l'ensemble, ce qui n'est pas le cas pour les « non-goulots ». On dit d'une telle chaîne de production qu'elle est déséquilibrée : les ressources (les machines ou le personnel) effectuant les différentes opérations n'ont pas toutes la même capacité.

Ce qui distingue le management par les contraintes d'autres approches industrielles, c'est qu'il soutient que le déséquilibre est devenu, non seulement inévitable — d'où la nécessité de reconnaître les contraintes et de gérer l'activité en fonction du déséquilibre existant — mais également souhaitable. Il faut par conséquent identifier le bon déséquilibre et investir de manière à s'en approcher le plus possible. Il s'ensuit que là où auparavant toutes les ressources avaient une égale importance, il faut adopter une vue duale : faire le tri entre ce qui devrait être le point focal de l'organisation (les contraintes) et le reste. Si l'on admet que les non-goulots ont un excédent de capacité, il n'est plus nécessaire de rechercher le plein emploi de chaque machine. On peut se défaire des optimums locaux qui empêchent de synchroniser l'activité. L'entreprise pourra décupler ses performances en adaptant ses règles à la réalité, un univers où le déséquilibre est inévitable. En ce sens, il se rapproche du côté « collaboratif » du juste-à-temps toyotiste : lorsqu'un opérateur est en manque de pièces, il va aider son collègue en amont et à l'inverse, si les pièces s'accumulent après son poste, il va aider son collègue en aval ; mais il s'agit là d'une gestion du goulot « au jour le jour » et non d'une détection d'un goulot systémique.

La technique de pilotage des flux de la TOC s'appelle le tambour - tampon - corde.

Gestion de projet[modifier | modifier le code]

La théorie des contraintes appliquée à la gestion de projet est appelée « l'approche chaîne critique ». Elle est décrite de manière romancée dans le roman éponyme de Goldratt.

La chaîne critique propose de traiter les dérives comportementales les plus fréquentes. À cet effet, elle fournit des réponses pratiques à la surévaluation des marges de sécurité temps attribuées à chaque tâche, au démarrage des travaux au dernier moment (ou syndrome de l'étudiant), ou encore à l'utilisation de toute la durée prévue d'une tâche même si le temps effectif de réalisation en est bien inférieur (loi de Parkinson).

Les concepts structurant la gestion de projet, à l'image de la création de réserve de sécurité pour la globalité d'un projet ou simplement pour protéger une tâche critique, de la planification à rebours en partant de la fin du projet, ou du pilotage par les durées et non par les tâches, peuvent être perçus comme novateurs.

Enfin, on trouve dans la chaîne critique deux autres éléments qui semblent représenter un plus par rapport aux outils et démarches habituellement utilisés :

  • l'introduction en simultanée, dans la construction du projet, de la dimension tâche et surtout de la dimension ressource ;
  • le passage de la notion de chemin critique à celle de chaîne critique.

Logistique (supply chain)[modifier | modifier le code]

La solution est d’adopter un modèle de réapprovisionnement plutôt qu’un modèle prévisionnel.

La comptabilité de gestion par les flux[modifier | modifier le code]

Il s’agit d’une méthode de comptabilité de gestion liée à la théorie des contraintes. L’objectif de cette méthode de comptabilité de gestion est d’examiner les décisions d’investissements et de changements en termes d’impacts sur l’organisation dans son ensemble. C’est une alternative à la comptabilité de gestion par les coûts. On parle généralement de Throughput Accounting[1]


Throughput = Net Sales – Totally Variable Cost (raw mat)

Investment = l’argent injecté dans le système (stock, machines…)

Operating Expense = Toutes les dépenses réalisées (sauf les matières premières généralement)


Pour s’améliorer, il faut

1. Augmenter le throughput ? Comment?

2. Réduire les investment (stock) afin de libérer de l’argent ? Comment ?

3. Réduire les OE ? Comment ?


On utilise alors 4 indicateurs comme Système de mesure afin de prendre les bonnes décisions :

1. Net profit (NP) = throughput - operating expense = T-OE

2. Return on investment (ROI) = net profit / investment = NP/I

3. TA Productivity = throughput / operating expense = T/O

4. Investment turns (IT) = throughput / investment = T/I


Marketing et ventes[modifier | modifier le code]

Bien que se concentrant d’abord sur la production et la logistique, la TOC a également traité de la gestion commerciale.

La technologie (systèmes d'information)[modifier | modifier le code]

Eliyahu Goldratt a également commenté la technologie, et surtout les systèmes d'information. Selon lui, les six questions nécessaires et suffisantes relatives à la technologie sont :

  1. Quelle est la puissance réelle de la technologie ?
  2. Quelle limitation permet-elle de diminuer ?
  3. Quelles sont les procédures qui permettaient de travailler avec la limitation ?
  4. Quelles sont les nouvelles procédures à mettre en œuvre ?
  5. À partir des modifications des procédures, quelles modifications sont requises sur la technologie ?
  6. Comment réaliser le changement ?

Le processus de pensée de la théorie des contraintes[modifier | modifier le code]

Le processus de pensée de la Théorie des Contraintes est composé d’un ensemble d’outils destinés à faciliter les étapes d’initialisation et de mise en œuvre d’un projet :

  • obtenir l’adhésion sur le problème à traiter ;
  • obtenir l’adhésion sur les caractéristiques d’une solution ;
  • obtenir l’adhésion sur la solution ;
  • prendre en compte tous les effets de bord négatifs ;
  • prendre en compte tous les obstacles à la mise en œuvre.

Les praticiens de la TOC parlent souvent de « surmonter toutes les couches de résistance au changement ».

Le processus de pensée est composé de plusieurs outils de modélisation :

  • le CRT, current reality tree (« arbre actuel de réalité »), avec lequel il va devenir possible d’identifier la cause fondamentale d’un certain nombre de problèmes ;
  • le CRD, conflict resolution diagram (diagramme de résolution des conflits), utilisé pour résoudre les conflits qui perpétuent les causes de situations indésirables ;
  • le FRT, future reality tree (« futur arbre de réalité »), pour résoudre les causes fondamentales des problèmes identifiés avec le CRT ; le FRT permet également de vérifier la résolution des problèmes sur la base des nouvelles décisions ;
  • le PRT, prerequisite tree (« arbre des prérequis »), pour identifier tous les obstacles à surmonter, qui seront autant de jalons pour le projet ;
  • le TT, transition tree (« arbre de transition »), afin d'établir une planification précise du projet.

Cette approche n’est pas très différente des modèles de conduite de changement tels que le PDCA (Plan Do Check Act).

Références[modifier | modifier le code]

  • Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, Le But : Un processus de progrès permanent [« The Goal: A Process of Ongoing Improvement »] (ISBN 2-12-465641-4). Ce roman est considéré par Times Magazine comme un des 25 livres les plus importants de tous les temps ; traduit en 26 langues, il s'est vendu à plus de 5 millions d'exemplaires. La dernière édition française est de 2013.
  • Eliyahu M. Goldratt, It's Not Luck (ISBN 0-88427-115-3)
  • Eliyahu M. Goldratt, Chaîne critique [« Critical Chain »] (ISBN 2-12-465613-9)
  • Eliyahu M. Goldratt, Eli Schragenheim et Carol A. Ptak, Necessary But Not Sufficient (ISBN 0-88427-170-6)
  • Eliyahu M. Goldratt, Essays on the Theory of Constraints (ISBN 0-88427-159-5)
  • Eliyahu M. Goldratt, What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented? (ISBN 0-88427-166-8)
  • Eliyahu M. Goldratt, Beyond the Goal: Eliyahu Goldratt Speaks on the Theory of Constraints (ISBN 1-59659-023-8)
  • Richard Klapholz et Alex Klarman, The Cash Machine - Using The Theory of Constraints for Sales Management (ISBN 0-88427-177-3)
  • Philip Marris, Le Management Par les Contraintes en gestion industrielle (ISBN 2-7081-1666-5)

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Steven Bragg - Throughput Accounting - ISBN 978-0-471-25109-5.

Liens externes[modifier | modifier le code]