Leadership situationnel

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Le leadership situationnel est un management de proximité dont les styles s'adaptent aux situations psychosociologiques[1].

Il a été inventé et développé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard, qui en ont fait une marque déposée : Situational Leadership®. Aussi, les ouvrages français traitant du même sujet s'appellent « management » situationnel, marque déposée. La matrice ayant aussi été déposée, il a fallu inventer un nouveau schéma.

Commercialisé un temps en France par CSP, Paris

Commercialisé aujourd'hui par le Center for Leadership Studies, Inc.

Les leaderships situationnels[modifier | modifier le code]

Le continuum de Tannenbaum et Schmidt[modifier | modifier le code]

Sept types de leadership[2].

La grille à trois dimensions de William Reddin[modifier | modifier le code]

Une projection en trois dimensions[3]

Le degré de maturité d'Hersey et Blanchard[modifier | modifier le code]

Le leadership situationnel se définit comme le fait que le manager s’adapte à son salarié suivant son niveau de compétence, son niveau d’engagement et son niveau de maturité. Ce sont les situations qui produisent les leaders. Donc, un leader doit être le plus flexible suivant la situation. Cette théorie reconnaît qu'il existe différentes manières de traiter un problème et que les dirigeants devraient être en mesure d'évaluer une situation et les niveaux de maturité des subordonnés afin de déterminer quelles méthodes seront les plus efficaces dans une situation donnée.

Il doit ainsi adapter son style de supervision selon les besoins de performance de l’individu ou de l’équipe, c'est pour cette raison qu'il existe plusieurs styles de supervision :

S1 : style directif : lorsque le subordonné est modérément compétent et modérément engagé le dirigeant doit adopter un style directif avec un soutien appuyé. Il faut lui dicter au salarié ce qu’il doit faire, mais aussi l’encourager à faire son activité. Rôle : Commander et contrôler Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide)

S2 : style persuasif : lorsque le subordonné est compétent mais désengagé, le leadership doit être encourageant, sans pour autant dire ce qu’il doit faire (le subordonné doit conserver une certaine autonomie) Rôle : Entraîner, influencer Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises, et explique les raisons de ses choix Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide) et explique ses choix

S3 : style participatif : Lorsque le surbordonné est incompétent mais engagé, le leadership doit se baser sur sa formation afin qu’il puisse gagner en compétence. Rôle : Participer, dialoguer Attitude du leader : Le leader écoute et travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs et son associé à la prise de décision. Prise de décision : Le leader partage la prise de décision avec ses collaborateurs (« Nous » décidons ensemble)

S4 : style délégatif : Lorsque le subordonné est compétent et engagé, le dirigeant adopte un style délégatif. Il n’a donc pas besoin de le soutenir ni de lui dire quoi faire. Dans certains cas, le dirigeant peut même lui déléguer une partie de notre activité, car le subordonné est en état de travailler en autonomie. Rôle : Déléguer, responsabiliser Attitude du leader : Le leader reste en retrait mais est disponible et répond à toutes les sollicitations de ses collaborateurs, il délègue certaines décisions à ses collaborateurs ou subordonnées tout en veillant à soutenir et suivre la réalisation.. Prise de décision : Le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de décision (« Vous » décidez)

Il n’existe pas qu’un seul style de leadership, le meilleur leader est celui qui adapte son comportement de leader afin de répondre aux demandes de son environnement. Ceci permet d’accroître l'efficacité de travailler avec une myriade d’individus et de groupes

La Théorie situationnelle est basée sur la relation entre :

- Structure initiatrice : Une structure dans laquelle le dirigeant organise et définit les relations entre lui et les membres de son entreprise, est caractérisée par une tendance du leader à définir le rôle qu’il souhaite que chaque structure et groupes assument. Cette structure s’efforce d’établir des modèles d’organisations bien définis en termes de chaîne de communication et de production.

- Comportement de considération et de maturité : L’ampleur du maintien des relations que le leader met en place entre lui et les membres de son groupe en terme de soutien socio-émotionnel caractérisé par une confiance mutuelle, le respect des idées de ses membres et une considération.

Hersey et Blanchard ont déterminé 4 degrés de maturité, définis selon le besoin d'accomplissement et d'auto réalisation de chacun, ses compétences ainsi que son degré de motivation quant à la réalisation des objectifs fixés et la réussite globale de l’entreprise. Ils ne sont en aucun cas un jugement de valeur sur la personne en tant que telle, mais bien attribués pour une tâche/un projet bien spécifique.

Ces quatre niveaux sont siglés "M" pour Maturity et sont définis ainsi :

M1 : individus avec de trop faibles connaissances, trop peu - voire pas du tout - qualifiés pour pouvoir être autonomes.

M2 : collaborateurs consentants, mais n'ayant pas toutes les compétences nécessaires pour mener à bien le projet.

M3 : personnes volontaires ayant les connaissances adéquates à la réalisation de la tâche, mais manquant de confiance.

M4 : hautement qualifiés et motivés, empreints de la confiance nécessaire, ces individus sont totalement aptes à avancer seuls et à prendre initiatives et décisions, le cas échéant.

Le modèle du leadership situationnel est adapté à la gestion du personnel qui s’intéresse à la relation entre le dirigeant et ses subordonnés. Ces travaux permettent de disposer d’une vraie matrice, un outil pertinent. Néanmoins, on peut trouver quelques limites. En effet, l’origine du concept est très floue, on ne sait pas si Blanchard a inventé cette matrice de toute pièce ou s’il s’est basé sur une étude concrète. Ce modèle n’a pas de poids scientifique réel. De plus, le subordonné n’est pas considéré comme un individu, mais seulement selon son niveau d’engagement et de compétence.


Les sept variables de Vroom et Yetton[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • (en) William Reddin, Managerial Effectiveness, McGrawhill, 1970.
  • Dominique Tissier, Management Situationnel 1. Les voies de l'autonomie et de la délégation, Insep Éditions, 1988.
  • Paul Hersey, Le leader situationnel, Les Éditions dOrganisation, 1989.
  • (en) Paul Hersey, « Situation Leadership », dans : Natemeyer, Hersey, 2011, p. 378-383.
  • Stephen Robbins et alii, Management, Pearson, 9e édition, 2014, p. 400-401.
  • "Leadership theory and practice", Peter G.Northouse
  • "Technical note: A study of Hersey and Blanchard's situational leadership theory", Cairns, Thomas D.
  • "Situational Leadership", LUIZZI, PAUL
  • "Management", Burger-Helmchen, Huissler, Muller


Références[modifier | modifier le code]

  1. Nicole Aubert et alii, Management, p. 386-391.
  2. Nicole Aubert et ali, Management, p. 386-387.
  3. Nicole Aubert et ali, Management, p. 387-388.

Articles connexes[modifier | modifier le code]