Leadership

Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Aller à : navigation, rechercher

Le leadership [1] est l'influence politique, psychologique, sociale, etc. d'un individu ou d'un groupe d'individus sur un groupe ou un autre groupe. Le leader a des compétences personnelles qui lui confèrent une différence et qui lui permet d'être écouté et suivi par un groupe de personne.

Étymologie et champ conceptuel[modifier | modifier le code]

Leadership vient de l'anglais leader, le chef, désigné par ses pairs, d'un parti politique en Grande-Bretagne, et du suffixe -ship. D'une manière générale, il peut être défini comme « la capacité d'un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres »[2]. Il désigne les comportements que l'on peut reconnaître à celui qui assure la « fonction du leader ».

Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

Typologies de leadership[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Styles de management.

Le leadership est susceptible de s'exprimer à tous les niveaux d'une organisation[3]. Schématiquement, il est possible de présenter quatre grandes typologies du leadership selon deux critères : d'une part, le niveau d’impact du leadership sur la stratégie de l'organisation ; d'autre part, l'origine de la légitimité du leadership de celui ou celle qui l’incarne. Sur un même continuum on trouve aux extrémités, d'une part, une légitimité Intuitu personae, lorsque celle-ci émane de contributions personnelles exceptionnelles et/ou d’une forte personnalité (leadership charismatique) ; d'autre part, une légitimité collective, lorsque l'influence est essentiellement le fruit des échanges et interactions les membres du collectif (leadership relationnel).

  • Le leadership « entrepreneurial » tire sa légitimité de la capacité du dirigeant à imaginer et à mettre en œuvre des projets créateurs de valeur tout en étant disposé à prendre des risques, notamment sur ses biens personnels. Le niveau élevé d’engagement et d’énergie du dirigeant impacte donc très fortement la culture de l’entreprise et les préférences managériales qui en découlent.
  • Le leadership de « dirigeance » fait référence aux travaux de Frank Bournois et de ses collègues sur la dirigeance désignant l’ensemble des difficultés rencontrées par l’équipe dirigeante d’une entreprise dont aucun des membres ne détient une part significative du capital. Ce leadership est caractérisé par la capacité de ces membres à élaborer une vision à long terme de l’activité, à traduire cette vision en stratégie et à convaincre les actionnaires et de tout ou partie du corps social du bien-fondé de cette stratégie. Une part significative de la légitimité du leadership provient de la pertinence et de la cohérence des décisions des acteurs de la dirigeance.
  • Le leadership « managérial » tire sa légitimité du comportement du manager et de la façon dont sont interprétées et appliquées les directives et les priorités dans le travail. Cette légitimité sera d’autant plus grande que la confiance et le respect caractérisent les relations entre les différents acteurs concernés par l’action managériale.
  • Le leadership « d’expertise » tire sa légitimité d’un niveau de connaissances particulier d’une personne responsable ou non d’une équipe de collaborateurs. Cette légitimité peut être une reconnaissance interne (ex : le plus doué d’entre nous) ou une reconnaissance externe (ex : un ingénieur primé par la profession).

Capacité de communiquer et rhétorique[modifier | modifier le code]

Les études de rhétorique ont développé un modèle de leadership[4] basé sur les technologies d'argumentation (dans les travaux de l'Américain Robert Hariman[5] et du franco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar[6]).

Théories[modifier | modifier le code]

Max Weber[modifier | modifier le code]

Une infime partie de l'œuvre de Max Weber dans son étude[7] sur les rapports entre l'éthique protestante (particulièrement le puritanisme postcalviniste et son affirmation que la réussite matérielle individuelle est un signe de prédestination et de la grâce divine) et l'esprit du capitalisme qui s'est développé et épanoui à partir de l'Europe du Nord, entre les XVIIe et XIXe siècles. Pour compléter son tableau des catégories déterminant et expliquant les phénomènes sociaux, Weber élabore, à côté des types idéaux d'organisation, des modèles conceptuels des activités sociales, et des éthiques et de domination.

D'après Max Weber, il existe trois types de dominations :

  • La domination traditionnelle : le pouvoir est légitimé par le fait que ce sont les coutumes établies et acceptées, la tradition, qui désignent les personnes en position de domination.
  • La domination légale : le pouvoir en place est légitimé par la force de la loi, la réglementation rationnellement établie.
  • La domination charismatique : le pouvoir tient sa légitimité du rayonnement émanant de la personne elle-même, de l'allégeance et du dévouement qu'elle suscite grâce à sa valeur, ses dons, ses qualités exceptionnelles.

Les théories X et Y de Douglas McGregor[modifier | modifier le code]

Douglas McGregor a défini deux types d'approches du leadership qui reposent sur des hypothèses fondamentales et de postulats implicites, qu'il nomme respectivement la théorie X et la théorie Y[8].

  • Le gestionnaire décrit par la théorie X a un style de leadership autocratique parce qu’il considère ses subordonnés fondamentalement comme passifs, ayant besoin d'être encouragés et récompensés pour effectuer leur travail. Il en résulte que l’autorité est centralisée et que la communication tend à être à sens unique (descendante).
  • Le gestionnaire décrit par la théorie Y recourt à une méthode démocratique parce qu’il ses postulats implicites sont que les employés peuvent s'auto-diriger. Il adopte un style de leadership démocratique, cherchant à développer la motivation de ses employés. La communication est plus horizontale[8].

La théorie des quatre systèmes de Rensis Likert[modifier | modifier le code]

Dans les années 1960, Rensis Likert développe l'idée que le leadership peut se décrire sous forme de quatre systèmes élémentaires sur un continuum[9].

  • Le système 1 : se fonde sur l'exploitation et autoritarisme ; le leader adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peu confiance en ses subordonnés et ne leur permet pas de prendre part au processus décisionnel. Il a recours à l'intimidation, à des récompenses et à des punitions pour les amener à faire leur travail. La communication est à sens unique vertical.
  • Le système 2 : allie la bienveillance et l'autoritarisme ; le leader agit ici de manière paternaliste. Ce type de gestionnaire donne des ordres et prend toutes les décisions, mais il permet toutefois à ses subordonnés, dans une certaine mesure, d'exprimer leur opinion au sujet des ordres. Les subordonnés peuvent en outre déterminer eux-mêmes la manière d'exécuter leur travail à condition qu'ils respectent certaines directives et marches à suivre.
  • Le système 3 : repose sur la consultation, le leader faisant confiance à ses subordonnés. Ce gestionnaire établit des objectifs et oriente le travail de membres de son équipe après les avoir consultés. Ceux-ci peuvent exécuter leurs tâches comme ils l'entendent. Le leader les assiste et les encourage à lui soumettre différentes questions. En général, il préfère récompenser que punir.
  • Le système 4 : met l'accent sur la participation, et c'est celui que favorise Likert. Le gestionnaire et ses subordonnés prennent les décisions ensemble, car il règne entre eux une confiance absolue. La communication se fait dans toutes les directions. Il y a délégation de l'autorité et par conséquent, les décisions se prennent à tous les échelons.

La théorie du continuum des styles de leadership de Tannenbaum et W.H. Schmidt[modifier | modifier le code]

La théorie du continuum était originellement créée en 1958 par le théoricien, Robert Tannenbaum. Cette théorie était ensuite modifiée par Warren H. Schmidt en 1973. La théorie du continuum pose des éléments qui influencent le style de leadership d’un gestionnaire dans une situation de management[10].

Selon Tannenbaum et Schmidt il y a trois caractéristiques qui influencent le style de leadership: les caractéristiques du gestionnaire, les caractéristiques des subordonnés et la situation du cas[11].

Lorsque le gestionnaire étudie les tendances de son entreprise, il doit l'étudier à long terme afin d'évaluer les forces et faiblesses pour agir en conséquence. Il est donc crucial que chaque gestionnaire se fixe des objectifs et reconnaisse sur quels points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs pour la plupart des gestionnaires sont [12]:

  • augmenter le niveau de motivation des employés ;
  • améliorer la qualité des décisions gestionnaires ;
  • développer le travail d'équipe et la prise de décisions ;
  • promouvoir le développement individuel de chaque employé.

Modèle de la contingence de Fiedler[modifier | modifier le code]

Fred E. Fiedler dégage un modèle d'efficacité du leadership décrit comme le modèle de contingence (en) , qui identifie trois variables importantes[13] :

  1. La plus importante selon Fiedler : Les relations entre le leader et ses subordonnés est le degré de confiance et de respect du personnel envers son leader et sa disposition à suivre ses conseils.
  2. La structure des tâches fait référence à l’employé, à la clarté (structure élevée) ou à l’ambiguïté (structure faible) des procédures à suivre. Le patron va avantager l’employé qui est standardisé (structure élevé).
  3. Le pouvoir du poste du leader est le degré de pouvoir légitime, de récompense et de coercition dont dispose le leader par rapport à ses subordonnés.

Le leader qui a un pouvoir étendue va prendre une décision et va donner des directives qui devront être accomplies (par exemple lorsqu’un employé n’a pas atteint son objectif, le supérieur aura un pouvoir étendu car la gestion utilisé sera axée sur les tâches plutôt que vers les relations). Au contraire, le leader ne peut intervenir et ne peut donner des directives si ses subordonnés ne veulent pas effectuer les tâches (Par exemple, si l’employé a atteint et a accompli ses tâches, le pouvoir du leader sera moins étendu car il sera axé sur les relations plutôt que les tâches).

Le modèle de Hersey et Blanchard[modifier | modifier le code]

Article détaillé : Leadership situationnel.

Paul Hersey et Kenneth Blanchard proposent un modèle de leadership situationnel prenant en compte le concept de maturité des subordonnés. Selon ces deux théoriciens, la maturité se divise en deux catégories distinctes, soit la connaissance ainsi que la motivation. Ce concept se base principalement sur l'influence de la variation du degré de maturité des employés sur les différents styles de leadership; M1, M2, M3 et M4[14].

  • M1 représente le niveau le plus faible de maturité chez les employés. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M2 représente le niveau faible-moyen de maturité chez les employés. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un taux élevé de motivation.
  • M3 représente le niveau moyen de maturité chez les employés. Il combine un taux élevé de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M4 représente le niveau élevé de maturité chez les employés. Il combine un taux élevé de connaissances ainsi qu’un taux élevé de motivation.

La théorie du leadership transformationnel[modifier | modifier le code]

Le dirigeant qui privilégie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle façon de regarder l'organisation, plus précisément une vision de ce qu'elle pourrait et devrait être. Il se concentre sur l'avenir de l'entreprise et les changements nécessaires pour améliorer celle-ci. Les employés travaillant sous ce style de leadership vont se consacrer à l'atteinte de cette nouvelle vision. De plus, ils auront tendance à se concentrer davantage sur leurs tâches plutôt que sur leurs intérêts personnels[15].

Selon Warren Bennis et Burt Nanus, les auteurs de Leaders: The Strategies for Taking Charges, il y a quatre qualités principales qu'on retrouve chez un leader transformationnel.

  • Élaborer une vision séduisante : Le dirigeant a une vision unique de l'avenir de l'organisation qui encourage les subordonnés à travailler davantage pour réaliser cette vision.
  • Faire partager sa vision aux autres : D'excellentes aptitudes en communication et le pouvoir de rallier les employés à sa cause distinguent le leader transformationnel des autres dirigeants.
  • Susciter la confiance : La confiance est un élément important dans la relation d'un dirigeant avec ses subordonnées. En se montrant fiable, le dirigeant aide à entretenir une relation honnête entre lui et ses employés.
  • Se réaliser en ayant confiance en soi : Le dirigeant connaît bien ses aptitudes et points forts, mais a une aussi bonne compréhension de ses faiblesses et de ce qu'il doit faire pour continuellement s'améliorer[15].

Applications[modifier | modifier le code]

Leadership militaire[modifier | modifier le code]

Selon les Forces Armées Canadiennes, le leadership se définit comme étant « l'art d'influencer le comportement humain de la manière voulue par le chef » ou comme « l’art d’influencer directement ou indirectement d’autres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualités personnelles, afin qu’elles agissent conformément à notre intention ou à un objectif commun »[16]. Elles privilégient une forme transformationnelle du leadership.

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Sigmund Freud, La psychologie des foules, 1921.
  • Wilhelm Reich, La psychologie de masse du fascisme, 1933.
  • La psychologie des foules de Gustave Le Bon, 1913
  • John Adair, Great Leaders, The Talbot Adair Press, 1989.
  • Ken Blanchard et Miller Mark, Comment développer son leadership : 6 préceptes pour les managers, Les Éditions d'Organisation, 2006.
  • René Delamaire, Qu'est-ce que les chefs ont de plus que nous, Eyrolles, 2009.
  • Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhétoriques de la domination, Paris, Klincksieck, 2009.
  • Dominique Schmauch, Les conditions du leadership. La question de la promesse, de la tension et de l'être, L'Harmarttan, 2005.
  • Sylvain Selleger, La psychologie du travail au miroir du pouvoir : analyse critique du leadership comme outil managérial", Sarrebruck, Éditions Universitaires Européennes, 2010.
  • (en) Warren Bennis, Steven B. Sample, Rob Asghar, The Art and Adventure of Leadership. Understanding Failure, Resilience and Success, John Wiley & Sons, 2015.
  • Julie Delalande, La récré expliquée aux parents, Éditions Louis Audigert, Paris, 2003 (ISBN 2-84749-035-3)

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. (aussi appelé parfois chefferie en français québécois et africain, voir également hégémonie au sens de prépondérance et d'ascendant, avec une nuance de charisme)
  2. House, R. J. 2004: page 15
  3. Le génie du leadership: mythes et défis de l'action managériale par EJ Garcia, Dunod 2013
  4. Lettre du cadre territorial, juin 2010.
  5. Robert Hariman, Le pouvoir est une question de style. Rhétoriques du politique, traduit de l'américain, Paris, Klincksieck, 2009.
  6. Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhétoriques de la domination, Paris, 2009
  7. Le management entre tradition et renouvellement, 3eédition, Omar Aktouf, p. 87
  8. a et b Jean-Michel Plane, Théories du leadership: Modèles classiques et contemporains, Dunod, (ISBN 9782100744091), p. 22-23.
  9. (en) O. Jeff Harris et Sandra J. Hartman, Organizational Behavior, Psychology Press, (ISBN 9780789015006), p. 232-233
  10. « Continum of Leadership Behavior » , [1]
  11. Bergeron, Pierre G, « La théorie du continuum des style de leadership », La gestion dynamique, 2006, p. 434
  12. Tannenbaum, R., Schmidt, W., « How to Choose a Leadership Pattern », Harvard Business Review, U of Ottawa Business Source Complete Network, Ontario, 5 mars 2011 [2]
  13. Fred. E. Fiedler, Advances in Experimental Social Psychology, vol. 1, Academic Press, (lire en ligne), p. 149–190
  14. Psychologie du travail et comportement organisationnel, 2007, Les Éditions de la Chenelière inc., 3e édition
  15. a et b Bergeron, Pierre (2006). La gestion dynamique. Montréal : Gaëtan Morin, 653 p.
  16. Doctrine (p. 3)

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]