Résilience organisationnelle
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Cet article est une ébauche concernant le management.
La résilience organisationnelle (en anglais business resilience) est une discipline qui s'intéresse à la capacité d'une organisation (entreprise, association, groupe de projet, etc.) à faire face au mieux à des situations d'incertitude[1].
Il n'y a pas encore consensus sur le concept. Pour Baitan (2022), la résilience organisationnelle est la « capacité temporaire d’une entreprise [commerciale] à s’adapter par effet systémique à une situation qui ne lui apparait pas comme favorable en fonction des ressources disponibles et de l’influence de son environnement. »[2] tandis que pour Hollnagel (2006), elle représente la «capacité d’une organisation à garder ou retrouver un état de stabilité dynamique qui lui permet de poursuivre ses opérations pendant et après un incident majeur ou en présence d’un stress continu» [3].
A ce titre, la résilience organisationnelle pourrait être considérée tant comme un état temporaire, une capacité qui se développe que comme aussi un processus dynamique. Une entreprise peut par exemple faire preuve de résilience sur un incident particulier, et ne pas trouver de résilience temporelle sur un autre incident. La dimension contextuelle mais également la notion de ressources (humaines, financières, logistiques, ...) sont autant de facteurs d'influence de la capacité de résilience organisationnelle.
Si la thématique de résilience organisationnelle a véritablement émergé auprès du grand public durant la période de la crise du covid-19, elle reste une discipline encore jeune qui se co-construit depuis près de 10 ans[4], en se basant essentiellement sur les théories des organisations hautement fiables, de l'entreprise apprenante et sur les principes de planification stratégique. Certains principes issus de la psychologie peuvent inspirer les chercheurs, néanmoins la dimension étudiée dans la notion de résilience groupale est essentiellement sociologique.
En 2018, la première formation universitaire francophone dédiée spécifiquement à la thématique de la résilience organisationnelle[5] a vu le jour au sein de la University of Applied Science and Arts Western Switzerland (Haute Ecole de Gestion de Genève)[6].
C’est en 2018 que le DAS Résilience et Santé Organisationnelle est conçu, sous l’impulsion du Dr Mathias Baitan, Chargé de cours HES en Management auprès de la Haute École de Gestion de Genève. Il part du constat que les formations en management adoptent en majorité une perspective essentiellement économique en délaissant d’autres disciplines qui tissent pourtant le quotidien des managers : la psychologie du travail et des organisations, la philosophie, la sociologie, mais également des perspectives plus pragmatiques telles que la discipline personnelle ou la gestion de son propre stress. Des perspectives artistiques y trouvent également leur place (dessin et musique notamment). Le diplôme est lancé en septembre 2019 et trouve rapidement son public, au sein de cadres intermédiaires et supérieurs d’entreprises de l’arc lémanique, actifs dans le domaine de la finance, de l’événementiel, de la santé ou encore du social notamment. Le DAS Résilience et Santé Organisationnelle apparait à son lancement comme la première formation universitaire dans le monde francophone s’intéressant spécifiquement à la notion de résilience d’entreprise, et plusieurs médias suisse mais également étrangers s’intéresseront à ce programme novateur. Le management de la résilience d’entreprise y est alors proposé comme un art appliqué, inspiré tant par la science que le pragmatisme de terrain.
Outils d'Évaluation de la Résilience
[modifier | modifier le code]Outils de Diagnostic et Benchmarking
ORCA (Organizational Resilience Capability Assessment) [7]
[modifier | modifier le code]L'ORCA est un outil de diagnostic qui évalue les capacités et comportements organisationnels en matière de résilience. Il produit un score quantifié et génère des plans d'amélioration personnalisés basés sur une approche scientifiquement validée[7].
Resilient Organizations Benchmark Tool
[modifier | modifier le code]Cet outil propose une évaluation tri-dimensionnelle de la résilience organisationnelle, analysant le leadership et la culture, les réseaux relationnels, et la préparation au changement. Il vise à mesurer la capacité organisationnelle à "rebondir vers l'avant" (bounce forward) plutôt que simplement récupérer[8].
Frameworks d'Analyse
[modifier | modifier le code]Framework d'Indicateurs Statiques/Dynamiques
[modifier | modifier le code]Développé par Annarelli et al., ce framework relie les caractéristiques statiques et dynamiques de résilience aux pertes de qualité de service après disruption, permettant une approche prédictive de la performance post-crise[9].
Circular Resilience Assessment Tool
[modifier | modifier le code]Outil en quatre étapes développé pour les entreprises manufacturières, combinant analyse des risques, évaluation qualitative, définition de stratégies circulaires et métriques quantitatives pour une approche intégrée de la résilience[10].
Économie Circulaire et Résilience Organisationnelle
[modifier | modifier le code]Liens conceptuels et empiriques
[modifier | modifier le code]La recherche récente établit des liens solides entre les pratiques d'économie circulaire et le renforcement de la résilience organisationnelle. Les mécanismes identifiés incluent la diversification des ressources, l'amélioration de la flexibilité opérationnelle, le développement de réseaux de coopération robustes et la promotion d'une culture d'innovation continue.
Mécanismes de Renforcement
[modifier | modifier le code]Diversification des Approvisionnements : Les modèles circulaires réduisent la dépendance aux chaînes d'approvisionnement linéaires en développant des sources alternatives, des circuits courts et des capacités de substitution.
Flexibilité et Adaptabilité : Les processus circulaires favorisent la flexibilité opérationnelle par la modularité, la réversibilité des processus et la capacité de reconfiguration rapide des activités.
Écosystèmes Collaboratifs : L'économie circulaire développe des réseaux de partenaires interdépendants qui renforcent mutuellement leur résilience par la coopération et l'entraide.
Outils Méthodologiques Circulaires pour la Résilience
[modifier | modifier le code]Circular Canvas : il peut être adapté pour cartographier les vulnérabilités organisationnelles et identifier les ressources critiques, les dépendances, les capacités d'adaptation et les partenariats stratégiques nécessaires à la continuité d'activité[11].
Partner Map : outil de cartographie des parties prenantes permet d'identifier les acteurs clés pour la continuité, d'évaluer la robustesse des réseaux et de planifier les coopérations d'urgence[11].
Value Chain Canvas : analyse systématique des chaînes de valeur pour identifier les points de fragilité, cartographier les flux critiques et concevoir des circuits de substitution[10].
Validation Empirique
[modifier | modifier le code]Plusieurs études récentes confirment l'impact positif des pratiques circulaires sur la résilience organisationnelle :
Les entreprises adoptant des modèles circulaires ont montré une meilleure résistance lors de la crise COVID-19
Les pratiques circulaires constituent un "bouclier" pour la résilience organisationnelle à long terme
L'intégration de la circularité dans la stratégie renforce les capacités d'adaptation et de récupération
Bibliographie
[modifier | modifier le code]- Changement et résilience, In Baitan M. (2018). Organiser l'entreprise, vers une poursuite de l'organisation optimale. EPFL Press: Lausanne.
- Mathias Baitan, Les bons réflexes pour s'adapter au changement, HBR
- Jonathan Copulski, Brand resilience
- Gary Hamel, « The Quest for Resilience », HBR
- (en) James Leflar, Marc Siegel, Organizational Resilience: Managing the Risks of Disruptive Events - A Practitioner's Guide, CRC Press, 2013)
- Mathias Baitan, "L'entreprise résiliente - 6 propositions pour soutenir la résilience en entreprise", Editions Habiles, Genève, 2015
Voir aussi
[modifier | modifier le code]Articles connexes
[modifier | modifier le code]- Gestion des risques
- ISO 31000 famille de normes de gestion des risques
- Système de management de la continuité d'activité
Liens externes
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Notes et références
[modifier | modifier le code]- ↑ « Bilan d'une crise - Qu’est-ce que la résilience d’entreprise ? », sur www.revuegestion.ca, (consulté le )
- ↑ Baitan M. (2022). Qu’est-ce que la résilience organisationnelle? Quelques éléments non suffisants pour contribuer au débat. Conférence Fondation Qualife. 22 septembre 2022. Genève, consulté le 7 octobre 2022 sur https://www.hesge.ch/heg/sites/default/files/formation-continue/DAS-Resiliences/documents/20220922-conf-la-resilience-organisationnel.pdf
- ↑ Hollnagel, Erik & Woods, David & Leveson, Nancy. (2006). Resilience Engineering : Concepts and Precepts. Resilience Engineering: Concepts and Precepts. consulté le 7 octobre 2022 sur https://www.researchgate.net/publication/50232053_Resilience_Engineering_Concepts_and_Precepts
- ↑ « Les bons réflexes pour s'adapter au changement », sur HBR, (consulté le )
- ↑ Laura Makary, « Formation : la résilience en entreprise, ça s'apprend ! », sur Capital.fr, (consulté le )
- ↑ Campus Battelle et Bâtiment B, « Évoluer en environnement complexe », sur HEG, (consulté le )
- Andre van Hoorn, Aldeida Aleti, Thomas F. Dullmann et Teerat Pitakrat, « ORCAS: Efficient Resilience Benchmarking of Microservice Architectures », 2018 IEEE International Symposium on Software Reliability Engineering Workshops (ISSREW), IEEE, , p. 146–147 (DOI 10.1109/issrew.2018.00-10, lire en ligne, consulté le )
- ↑ Amy V. Lee, John Vargo et Erica Seville, « Developing a Tool to Measure and Compare Organizations’ Resilience », Natural Hazards Review, vol. 14, no 1, , p. 29–41 (ISSN 1527-6988 et 1527-6996, DOI 10.1061/(asce)nh.1527-6996.0000075, lire en ligne, consulté le )
- ↑ Alessandro Annarelli, Cinzia Battistella et Fabio Nonino, « A Framework to Evaluate the Effects of Organizational Resilience on Service Quality », Sustainability, vol. 12, no 3, , p. 958 (ISSN 2071-1050, DOI 10.3390/su12030958, lire en ligne, consulté le )
- Matteo De Marchi, Fanny Friedrich, Michael Riedl et Hartmut Zadek, « Development of a Resilience Assessment Model for Manufacturing Enterprises », Sustainability, vol. 15, no 24, , p. 16947 (ISSN 2071-1050, DOI 10.3390/su152416947, lire en ligne, consulté le )
- Hella Hernberg et Kirsi Niinimäki, « From Waste to New Fiber: Knowledge and Material Flows in a Circular Textile Ecosystem », dans Textile Science and Clothing Technology, Springer Nature Switzerland, , 43–81 p. (ISBN 978-3-031-76541-4, lire en ligne)
