Work Breakdown Structure

Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Aller à : navigation, rechercher

Work Breakdown Structure (WBS) (en anglais), c'est-à-dire organigramme des tâches du projet (OTP)[1] ou encore structure de découpage du projet (SDP)[2], est une décomposition hiérarchique des travaux nécessaires pour réaliser les objectifs du projet[3].

Elle a pour but d’aider à organiser le projet, en définissant la totalité du contenu du projet, et servant de référence pour planifier les activités et établir le budget prévisionnel. Elle est également utilisée pour guider la gestion des risques, ou identifier les acquisitions nécessaires. Elle permet également de déléguer et de contractualiser la mission confiée à chaque acteur.[2]

Origine[modifier | modifier le code]

Exemple de WBS type pour les 3 premiers niveaux d'un système aéronautique
Exemple de WBS type pour les 3 premiers niveaux d'un système aéronautique

Le concept de WBS a été développé par le département américain de la Défense (United States Department of Defense), pour piloter la mise au point du programme de missile Polaris en 1957 dans la Marine. Même si le terme n'était à l'époque pas employé, il constitue la première application d'une décomposition hiérarchique axée sur les tâches et activités à produire pour atteindre les livrables (résultats) voulus. C'est en 1962 que la NASA et l'industrie aéronautique publient un article qui décrit l'approche WBS[4]. En 1968, le département américain de la Défense publie une notice définissant l'utilisation de cette méthode de projet dans l'industrie aéronautique[5]. En 1987, le Project Management Institute a repris ce concept pour le généraliser à l'ensemble des industries dans son ouvrage de référence "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK).

Les principes de création d'une WBS[modifier | modifier le code]

La WBS est obtenue en décomposant les livrables et les tâches du projet en éléments plus détaillés et plus facilement maitrisables. Chaque élément du WBS correspond à un livrable ou à un ensemble de tâches du projet. Le premier élément au sommet de la hiérarchie est le projet lui-même et porte le nom du projet. Les éléments élémentaires tout au bas de la hiérarchie, c'est-à-dire qui ne font pas eux-même l'objet d'une décomposition, sont appelés "lot de travail" ("work package" en anglais)[2].

Un WBS peut être représenté graphiquement sous forme d'organigramme ou textuellement sous forme de liste indentée. Chaque élément a un identifiant unique. Un dictionnaire de la WBS peut également recenser pour chaque élément des informations additionnelles, comme par exemple la description du travail, l'organisation responsable, les jalons, les critères d'acceptation, des références techniques ou des informations contractuelles.

Stratégie de décomposition[modifier | modifier le code]

Plusieurs approches sont possibles pour décomposer les premiers niveaux d'une WBS, par exemple[2] :

  • par livrables principaux;
  • par phase puis par livrable;
  • par corps de métiers puis par livrables;
  • par organisation responsable ;

Les éléments peuvent, par exemple, être sous-catégorisés en différentes parties comme le commercial, l'ergonomique, l'informatique, le graphique, le pilotage... (Ici c'est un exemple pour la création d'un site internet). Tout dépend du projet lui-même, mais l'objectif est de bien déterminer les livrables au préalable et de les catégoriser[réf. nécessaire].

La décomposition de la WBS va jusqu'au niveau de détail du lot de travail et en principe pas jusqu'à l'activité élémentaire. En effet, pour la norme ISO 21500 comme pour le PMBOK, la WBS est un outil de gestion du contenu et non un outil de planification et d'ordonnancement des tâches, et dans les deux référentiels, la WBS est une donnée d'entrée pour la définition des activités[3]. Toutefois, dans la pratique la frontière entre les deux n'est pas aussi nette, puisque les activités élémentaires sont une décomposition de plus d'un élément de la WBS.

La règle des 100 %[modifier | modifier le code]

L'un des principes fondamentaux de la WBS est qu'elle représente la totalité des travaux nécessaires à chaque décomposition correspond à l'intégralité du travail nécessaire pour l'élément décomposé. Ce principe est aussi appelé la règle des 100 %[6] : la WBS comprend 100 % des travaux définis par le contenu du projet et capte tous les livrables – internes, externes, intermédiaires – en ce qui concerne le travail à accomplir, y compris de gestion de projet. La règle s'applique à tous les niveaux dans la hiérarchie : la somme des travaux au niveau « enfant » doit être égale à 100 % du travail représenté par le « parent ». Elle ne comprend que le contenu du projet. Elle n'inclut ainsi aucune tâche qui ne serait pas du ressort du projet. Autrement dit, elle ne peut pas inclure plus de 100 % du travail.

Il est important de se rappeler que la règle de 100 % s'applique également au niveau de l'activité. Le travail représenté par les activités dans chaque sous-ensemble de travail doit s’ajouter jusqu'à 100 % des travaux nécessaire pour compléter l’ensemble du travail[7].

Éléments mutuellement exclusifs[modifier | modifier le code]

Les éléments d'un même niveau doivent être mutuellement exclusifs. Il ne devrait pas y avoir de chevauchement du contenu désigné par différents éléments d'une WBS. Ces chevauchements pourraient en effet entraîner du travail effectué en double ou une mauvaise communication sur la responsabilité et l'autorité. Un tel chevauchement pourrait aussi prêter à confusion pour la comptabilité analytique du projet. Si les noms d'élément de la WBS sont ambigus, le dictionnaire de la WBS peut aider à clarifier les distinctions . Le dictionnaire WBS décrit chaque composant de la WBS avec jalons, résultats attendus, activités, portée, et parfois des dates, ressources, coûts, et critères de qualité.

Décomposition par résultats plutôt que par actions[modifier | modifier le code]

La meilleure façon de se conformer à la règle des 100 % est de définir des éléments WBS en termes de résultats, pas d'actions. Cela garantit également que la WBS n'inclut pas de méthodes trop normatives, ce qui permet une plus grande ingéniosité et créativité de la part des participants au projet. Pour les projets de développement de nouveaux produits, la technique la plus courante pour s'assurer d'une WBS axée sur les résultats consiste à utiliser une structure de répartition des constituants du produit. Les projets logiciels axés sur les fonctionnalités peuvent utiliser une technique similaire qui consiste à employer une structure caractéristique des sous-fonctions. Lorsqu'un projet consiste à fournir des services, une technique courante consiste à capturer tous les livrables prévus pour créer une WBS axée sur les livrables[8]. Les WBS qui subdivisent le travail par phases du projet (phase de conception préliminaire, phase de conception détaillée…) veillent à ce que les phases soient clairement séparées par un livrable également utilisé dans la définition des critères d'entrée et de sortie (par exemple un examen d’approbation de la conception préliminaire ou détaillée).

Concepts voisins[modifier | modifier le code]

L'organigramme technique de produit (en anglais PBS pour Product Breakdown Structure) est une décomposition de projet basée exclusivement sur les produits (livrables)[9]. L'élément au sommet de la PBS porte le nom du produit, et chaque niveau de décomposition supplémentaire correspond aux sous-produits/composants. Les éléments terminaux correspondent à des produit élémentaires. Ce concept est proche d'un WBS dont la stratégie de décomposition serait par livrable[10].

L'organigramme fonctionnel (en anglais OBS pour Organizational Breakdown Structure) est la représentation hiérarchique de de l'organisation projet, décomposée en entités organisationnelles, qui permet de clarifier quelle entité est responsable pour quels lots de travaux[2].

Le diagramme de Gantt permet de représenter les tâches élémentaires du projet, ainsi que leur regroupement par lots de travaux, voir la décomposition de la WBS dans son intégralité.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. « ISO 21500:2012 - Lignes directrices sur le management de projet », sur ISO (consulté le 23 janvier 2017)
  2. a, b, c, d et e Project Management Institute, Guide du corpus de connaissances en management de projet (Guide PMBOK) - Cinquième édition, Project Management Institute, , 589 p. (ISBN 978-1-62825-002-2), pp.125-132
  3. a et b ISO, ISO 21500:2102 Lignes directrices sur le management de projet, ISO, , Section "4.3.12 Créer l’organigramme des tâches du projet"
  4. "http://www.tarrani.net/shared/WBSRefGuide3.pdf"
  5. Work Breakdown Structures for Defense Material Items (MIL-STD-881)
  6. Effective Work Breakdown Structures By Gregory T. Haugan, Published by Management Concepts, 2001, ISBN 1567261353, p. 17
  7. Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), published by the Project Management Institute, ISBN 1933890134, page 8
  8. Swiderski, Mark A., PMP workbreakdownstructure.com, PMBOK-Work Breakdown Structures. Accessed 16. June 2013.
  9. (en) « PBS According to PRINCE2 », sur www.productbreakdownstructure.com (consulté le 23 janvier 2017)
  10. (en) « What is the difference between PBS and WBS », sur www.apm.org.uk (consulté le 23 janvier 2017)

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]