W. Edwards Deming

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William Edwards Deming, né le à Sioux City, Iowa, mort le à Washington DC, est un statisticien, professeur d'université, auteur et consultant américain. Bien que son nom soit attaché à la notion de qualité, son enseignement concerne toutes les branches du management d'une entreprise.

Pendant la seconde guerre mondiale, Deming a contribué à l'amélioration de la production des industries d'armement aux États-Unis en créant un programme de formation à l'université de Stanford ; mais il est beaucoup plus connu pour son influence au Japon après la guerre et les nombreux séminaires de quatre jours qu'il a dirigés aux États-Unis de 1980 à 1993.

À partir de 1950, Deming est entré en contact avec les directeurs généraux des plus grandes entreprises japonaises ; il a donné des conférences devant les ingénieurs et les cadres supérieurs de ces entreprises pour leur apprendre à améliorer la conception, la fabrication et la vente des produits grâce à de nouvelles méthodes, notamment des méthodes statistiques. Il a contribué ainsi dans une large mesure à la renommée du Japon en matière de produits innovants, de haute qualité, ainsi qu'à la montée en puissance de son économie, ce que l'Empereur du Japon a reconnu en le décorant en 1960 dans l'Ordre de seconde classe du Trésor sacré, la plus haute distinction que peut recevoir un étranger.

Fondé en 1950, le Deming Prize[1] donne lieu à une grande cérémonie chaque année au mois de novembre. Il est souvent assimilé à un "Prix Nobel" du management.

Alors que Deming est considéré depuis longtemps au Japon comme un héros national, ce n'est qu'au moment de sa disparition en décembre 1993 qu'il a été reconnu par la presse américaine[2] comme un personnage historique dont l'influence sur l'économie mondiale est considérable. Mais son enseignement est loin d'avoir été compris et mis en application par les grandes entreprises américaines.

Vie et œuvre[modifier | modifier le code]

W. Edwards Deming est né le 14 octobre 1900 à Sioux City (Iowa), une petite ville du centre des États-Unis. Il est le fils de William Albert Deming, qui a étudié les mathématiques et le droit, et de Pluma Irene Edwards, une musicienne qui a étudié à San Francisco[3]. Il est le descendant direct de John Deming (1615-1705), un colon puritain qui s'installa dans le Connecticut.

Il passe sa jeunesse à Polk City (Iowa) dans la ferme de son grand-père Henri Coffin Edwards, puis dans une ferme achetée par son père à Powell (Wyoming). Il se marie en 1922 avec Agnes Bell, qui meurt en 1930, un an après l'adoption d'une petite fille, Dorothy. Deming se remarie en 1932 à Lola Elizabeth Shupe, qui donnera naissance à deux enfants, Diana et Linda.

Il se déclare anglican pratiquant.[4]

Au collège, son professeur de mathématiques l'incite à prolonger ses études, grâce à une bourse, en dépit des faibles ressources de ses parents. C'est ainsi qu'il obtient en 1928 à l'Université de Yale le diplôme de Ph.D. Sa spécialité est la physique théorique.

Au sortir de l'Université, Deming choisit un emploi de chercheur dans un laboratoire du ministère de l'Agriculture. Il y travaille pendant dix ans à la mise au point des engrais azotés. À cette époque les rendements agricoles font des progrès fulgurants grâce à la statistique, une nouvelle science. Le ministère de l'Agriculture américain ayant fondé un institut pour former des ingénieurs agronomes, Deming y donne des cours de statistique tout en poursuivant ses travaux de recherche.

En 1939, Deming rejoint le Bureau du recensement des États-Unis à Washington (un organisme comparable à l'INSEE). Il y utilise ses connaissances théoriques pour mettre au point les premières enquêtes par échantillonnage, avec des techniques qui feront école dans le monde entier. Il quitte ce poste en 1946 pour devenir consultant en études statistiques et professeur de statistique à l'Université de New York.

Pendant la guerre, Deming reste à Washington pour mettre ses connaissances au service des industries d'armement. Avec son ami Walter A. Shewhart, un statisticien membre de la direction technique des Laboratoires Bell dont il a fait la connaissance en 1927, il organise à l'université Stanford un séminaire de management destiné à améliorer la productivité et la qualité du matériel de guerre. C'est l'aboutissement d'une étude à laquelle ils travaillent ensemble depuis 1938. Les méthodes de management qu'ils préconisent sont radicalement différentes de celles que Frederick Winslow Taylor avait énoncées à la fin du XIXe siècle. Des milliers d'ingénieurs et de cadres des industries d'armement sont dépêchés à Stanford pour suivre ce cours, mais le but n'est pas atteint, car les directeurs américains ne veulent pas s'impliquer personnellement. Après la guerre, la productivité des entreprises américaines reste stationnaire et la qualité des produits américains ne s'améliore pas.

Le Japon[modifier | modifier le code]

Deming au Japon en 1950.

En 1947, le gouvernement américain envoie Deming à Tokyo comme conseiller de l'État-major des forces alliées pour appliquer ses techniques d'échantillonnage. Il a l'occasion de rencontrer quelques cadres japonais qui sont proches du Keidanren, la grande fédération patronale. Ils s'intéressent à ses théories sur le management, dont ils ont entendu parler avant la guerre. Ils l'invitent à donner des cours et des conférences au Japon. Instruit par l'expérience malheureuse de Stanford, il accepte, mais à la seule condition d'avoir la participation des directeurs généraux. La première conférence a lieu en juillet 1950. L'industrie japonaise adopte aussitôt les théories de Deming sur le management ; dix ans plus tard, les produits japonais, notamment les automobiles et les téléviseurs, commencent à déferler en Amérique. Le public américain ne s'y trompe pas : les produits japonais sont meilleurs et moins chers. C'est un tournant historique[5].

Les États-Unis[modifier | modifier le code]

Jusqu'en 1980, les méthodes de management de Deming étaient ignorées de la plupart des entreprises américaines, parce que leurs dirigeants restaient des adeptes inconditionnels des principes de la division du travail prônés par Frederick Winslow Taylor. Deming lui-même était pratiquement inconnu du grand public. C'est alors qu'une journaliste américaine, Clare Crawford-Mason, a fait connaître au grand public Deming et ses méthodes dans un reportage télévisé sur la chaîne NBC intitulé : Si le Japon peut le faire, pourquoi pas nous ? Les dirigeants américains ne pouvaient plus l'ignorer. Sollicité par de nombreuses entreprises, Deming a commencé à donner des séminaires publics de quatre jours où il expliquait ses idées devant plusieurs centaines de participants. De 1981 à 1993, il a dirigé 250 séminaires. On a calculé que le nombre de participants s'élève au chiffre impressionnant de 120 000. Il a donné également de nombreuses conférences dans des entreprises américaines qui ont adopté certaines de ses méthodes. Sous son influence, le style de management s'est profondément transformé en quelques années aux États-Unis, bien que de nombreux progrès restent à faire.

Deming et le management[modifier | modifier le code]

L'enseignement de Deming avait pour objet le management dans son ensemble. Contrairement à une idée reçue, son but n'était pas d'améliorer le management existant en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer entièrement. Dans une société de production, le management consiste notamment à saisir les attentes des clients, maîtriser les processus, gérer le personnel et préparer l'avenir en facilitant l'innovation. Au sujet de la gestion du personnel, il critiquait sévèrement les méthodes de notation et de classement des salariés en montrant qu'elles sont improductives parce qu'elles sont contraires à la raison (voir l'expérience des billes rouges). Il disait aussi que le management ne concerne pas seulement les sociétés de production, mais également l'administration publique et l'enseignement. Depuis ses premiers séminaires au Japon, un grand nombre d'universités japonaises se sont mises à enseigner le management comme une science. Le Prix Deming (voir ci-après) est la plus haute récompense décernée à une entreprise pour son excellence dans le management.

Deming affirme que le style de management adopté en Occident conduit l'économie mondiale dans une impasse parce qu'en privilégiant la concurrence et le pouvoir de l'argent il provoque d'immenses pertes, causes de misère et de chômage. L'alternative qu'il propose privilégie la connaissance, qu'il considère comme la plus importante ressource d'un pays. Par conséquent la politique d'une entreprise doit être de développer la connaissance dans un climat de coopération ; c'est le but des "14 points de Deming" (voir ci-après).

Enfin il faut reconnaître que le style de management de Deming favorise la cohésion sociale. La violence symbolique fait partie du style de management traditionnel. Les psychologues savent que la violence subie dans la vie professionnelle — fut-elle symbolique — engendre des troubles du comportement dans la vie privée. En atténuant le climat de violence et de crainte qui sévit dans les entreprises, le style de management de Deming contribue donc à améliorer les relations humaines dans toute la société.

En 1950, Deming déclarait dans sa conférence historique aux dirigeants du Keidanren : "on pourrait dire que [ma méthode] c'est la démocratie dans l'industrie". Des milliers de témoignages montrent aujourd'hui que cette nouvelle approche du management favorise le dialogue et l'accomplissement des buts communs.

Distinctions[modifier | modifier le code]

En 1960, Deming a été décoré de l'Ordre du Trésor sacré par l'Empereur du Japon pour sa contribution à la renaissance et au succès mondial de l'industrie japonaise[6].

Une exposition permanente rappelant les apports de Deming à l'économie et sa célèbre expérience des billes rouges[7] est installée à l'entrée de la salle du conseil d'administration de l'Association américaine pour la qualité.

Les « sept maladies mortelles » des entreprises[modifier | modifier le code]

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Selon Deming, les entreprises occidentales souffrent de « sept maladies mortelles » :

  1. Manque de fermeté dans la mission de préparer des produits et des services qui auront un marché, maintiendront l'entreprise en activité et assureront des emplois.
  2. État d'esprit à court terme. Cette attitude est alimentée par la crainte d’une prise de contrôle inamicale ainsi que par la pression des banquiers et des actionnaires soucieux d'obtenir des dividendes.
  3. Évaluation des performances individuelles, salaire au mérite, examen annuel.
  4. Mobilité des cadres supérieurs. Instabilité des postes.
  5. Gestion reposant exclusivement sur des chiffres visibles, négligeant les chiffres inconnus ou difficiles à évaluer.
  6. Coûts de sécurité sociale excessifs.
  7. Coûts de responsabilité civile excessifs, gonflés par les avocats américains qui travaillent au pourcentage.

Les « quatorze points » de Deming[modifier | modifier le code]

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Dès ses premiers séminaires en 1980, Deming a présenté « quatorze points » pour transformer le management occidental[pas clair].

  1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.
  2. Adopter la « nouvelle philosophie ». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d’une main sûre.
  3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit.
  4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
  5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
  6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
  7. Instituer une nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.
  8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
  9. Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
  10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
  11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
  12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
  13. Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
  14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

La méthode de connaissance approfondie[modifier | modifier le code]

Dès 1980, W. Edwards Deming mettait l'accent sur le développement de la connaissance dans toutes les activités industrielles et économiques, ponctuant ses séminaires de phrases telles que "la connaissance est le bien le plus précieux pour un pays". Son enseignement a évolué jusqu'à la présentation en 1989 d'une méthode générale dite "Méthode de Connaissance Approfondie" (System of Profound Knowledge). Destinée aux enseignants, aux chercheurs, aux dirigeants et à tous les acteurs économiques, cette méthode se compose de quatre parties interdépendantes : la perception d'un système, le sens des variations, la théorie de la connaissance et la psychologie. Elle fait l'objet d'un chapitre de son ouvrage posthume The New Economics for Industry, Government, Education, publié en 1994. La traduction française a été publiée en 1996 sous le titre Du nouveau en économie.

Réflexions sur la notion de qualité[modifier | modifier le code]

La notion de qualité a été redéfinie par Deming :  « Les théories de Deming étaient fondées sur le principe que les défauts des produits étaient provoqués le plus souvent par des défauts du management plutôt que par des ouvriers négligents, et qu’il valait mieux concevoir des processus capables de produire une meilleure qualité plutôt que de faire des contrôles après coup. »[8].

On peut résumer brièvement le point de vue de Deming sur la qualité par cette alternative :

(a) Quand les organisations concentrent leur attention sur la qualité, définie comme la satisfaction des besoins et des attentes des utilisateurs, la qualité augmente et les coûts diminuent.
(b) Quand les organisations concentrent leur attention sur les coûts, la qualité diminue et paradoxalement les coûts augmentent.

Le prix Deming[modifier | modifier le code]

Les méthodes de management de Deming ont été adoptées par les plus grandes entreprises japonaises. Le patronat japonais a institué le Deming Prize dès 1950 pour récompenser les entreprises ayant un haut niveau d’excellence en matière de management[5].

Bibliographie[modifier | modifier le code]

Années 1980

  • (en) W. Edwards Deming, Out of the Crisis MIT CAES (2e éd.) 1986.
  • (en) Mary Walton, Deming Management Method, Perigee, 1988

Années 1990

  • (en) Cecelia Kilian, The World of W. Edwards Deming , George Washington University Press, 1990.
  • (en) Rafael Aguayo, Dr. Deming. The American Who Taught the Japanese About Quality, Touchstone, 1991.
  • (en) Lloyd Dobyns, Clare Crawford-Mason, Quality or Else, Houghton Mifflin, 1991.
  • (en) W. Edwards Deming, The new Economics for Industry, Government, Education MIT CAES (2e éd.) 1993.
  • W. Edwards Deming, Du nouveau en économie Economica 1996.

Années 2000

  • W. Edwards Deming, Hors de la crise (3e éd.) Economica 2002.
  • (en) W. Edwards Deming, Some Theory of Sampling Dover, 2003 (reprint).

Années 2010

  • (en) Joyce Nilsson Orsini, The Essential Deming. Leadership Principles from the Father of Quality, McGraw-Hill, 2013.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. http://www.juse.or.jp/e/deming/92/
  2. The Deming of America, Petty Consulting/Productions 1991, Documentary broadcast on the PBS network.
  3. « The W. Edwards Deming Institute », sur deming.org (consulté le 10 janvier 2017)
  4. Daniel Rondeau, « WILLIAM EDWARDS DEMING, le pape de la qualité totale », Challenges,‎
  5. a et b « Le système Toyota pour les Nuls », Agoravox (consulté le 27 décembre 2008)
  6. Jean-Marie Thiébaud, « L'Ordre du Trésor sacré (The Order of the Sacred Treasure) », L'Harmattan,
  7. http://www.fr-deming.org/Billesrouges.pdf
  8. « Mr. Deming's theories were based on the premise that most product defects resulted from management shortcomings rather than careless workers, and that inspection after the fact was inferior to designing processes that would produce better quality ». John Holusha, The New York Times, Obituaries, December 21, 1993.

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]