W. Edwards Deming

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William Edwards Deming, né le à Sioux City, Iowa, mort le à Washington DC, est un statisticien, professeur d'université, auteur et consultant américain. Bien que son nom soit attaché principalement à la notion de qualité, son enseignement concerne toutes les branches du management d'une entreprise.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, Deming a contribué à l'amélioration de la production des industries d'armement aux États-Unis en créant un programme de formation à l'université Stanford ; mais il est surtout connu pour son influence au Japon après la guerre[1] et les nombreux séminaires qu'il a dirigés aux États-Unis de 1980 à 1993.

À partir de 1950, Deming entre en contact avec les directeurs généraux des plus grandes entreprises japonaises ; il donne des conférences devant les ingénieurs et les cadres supérieurs de ces entreprises pour leur apprendre à améliorer la conception, la fabrication et la vente des produits grâce à de nouvelles méthodes, notamment des méthodes statistiques. Il contribue ainsi dans une large mesure à la renommée du Japon en matière de produits innovants, de haute qualité, ainsi qu'à la montée en puissance de son économie, ce que l'empereur du Japon a reconnu en le décorant en 1960 dans l'Ordre de seconde classe du Trésor sacré, la plus haute distinction que peut recevoir un étranger[2].

Fondé en 1950 par la JUSE, l'association des scientifiques et ingénieurs japonais, le prix Deming donne lieu à une grande cérémonie annuelle. Il est souvent assimilé à un « prix Nobel » du management.

Alors que Deming est considéré depuis longtemps au Japon comme un héros national, ce n'est qu'au moment de sa disparition en décembre 1993 qu'il a été reconnu par la presse américaine[3] comme un personnage historique dont l'influence sur l'économie mondiale est considérable. Mais son enseignement est loin d'avoir été compris et mis en application par les entreprises américaines, a fortiori par les entreprises occidentales. Il considère que la principale incompréhension de son enseignement est due à « une inaptitude fondamentale à interpréter l'information en termes de variations »[4].

Vie et œuvre[modifier | modifier le code]

Origines[modifier | modifier le code]

W. Edwards Deming est né le à Sioux City (Iowa), une petite ville du centre des États-Unis[5],[6]. Il est le fils de William Albert Deming, qui travaille dans un cabinet d'avocats à Cody (Wyoming), et de Pluma Irene Edwards, musicienne qui donne des leçons de piano à son domicile. Il est le descendant direct de John Deming (1615-1705), un colon puritain qui s'est installé dans le Connecticut[6]. Par manque de ressources, sa famille vit pendant plusieurs années dans une baraque de papier goudronné (tar-paper shack)[7].

Il passe sa jeunesse à Polk City (Iowa) dans la ferme de son grand-père Henri Coffin Edwards, puis dans une ferme achetée par son père à Powell (Wyoming)[6]. Il se marie en 1922 avec Agnes Bell, qui meurt en 1930, un an après l'adoption d'une petite fille, Dorothy.

Il se déclare anglican pratiquant[8].

Études universitaires[modifier | modifier le code]

Il entame des études universitaires et obtient en 1921 une licence d'électrotechnique à l'université du Wyoming à Laramie puis en 1925 une maîtrise ès sciences de mathématiques et physique à l'université du Colorado avant de décrocher en 1928 un doctorat de mathématiques et physique à l'université Yale[6],[7].

Dans le cadre de ses études, il travaille pendant deux étés à l'usine Hawthorne de la société General Electric à Chicago, usine où des méthodes visant à augmenter la productivité industrielle sont justement à l'étude. C'est à cette occasion que le jeune étudiant découvre, en 1927, les premiers travaux de Walter A. Shewhart, membre de la direction technique des Bell Telephone Laboratories, sur la maîtrise de la qualité[7],[9] Les enseignements de Deming, au Japon à partir de 1950 puis aux États-Unis à partir de 1980, seront profondément marqués par la théorie statistique élaborée par Shewhart[10].

Carrière[modifier | modifier le code]

Au sortir de l'université (1927), Deming trouve un emploi de chercheur au Fixed Nitrogen Research Laboratory (laboratoire de recherche sur l'azote fixé) du ministère de l'Agriculture à Washington. Il y travaille pendant dix ans à la mise au point des engrais azotés[11]. Pendant tout ce temps, il publie une série d'articles dans des revues de physique, souvent avec pour co-auteur, Lola Elizabeth Shupe, qu'il épouse en 1932, après le décès en 1930 de sa première épouse, et qui lui donnera deux enfants, Diana et Linda[12].

Au début des années 1930, il prend des congés sabbatiques pour aller étudier la statistique à l'université de Londres. Il commence aussi à publier des articles dans des revues scientifiques ("On the determination of parameters in an empirical formula", Proc. London. Phys. Soc., 42 (1930), 97-107 ; "On the chi-test and curve fitting", J. Am. Statist. Ass., 29 (1934), 372-382) et un traité (Some Notes on Least Squares, The Graduate School, US Department of Agriculture, 1938)[13].

Le ministère de l'Agriculture américain ayant fondé un institut d'études supérieures (graduate school) pour former des ingénieurs agronomes, Deming y donne, à partir de 1936, des cours de mathématiques et de statistique tout en poursuivant ses travaux de recherche[14]. Il en profite pour inviter nombre de statisticiens étrangers (dont R. A. Fisher, J. Wishart, F. Yates et J. Neyman) à venir y faire des exposés et y conduire des séminaires. L'institut publie en 1938 l'exposé de Shewhart, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, qui deviendra un classique[15].

En 1939, Deming rejoint le Bureau du recensement des États-Unis à Washington (un organisme comparable à l'INSEE). Il y utilise ses connaissances théoriques pour mettre au point les premières enquêtes par échantillonnage, avec des techniques qui feront école dans le monde entier[16].

Pendant la guerre, Deming reste à Washington pour mettre ses connaissances au service des industries d'armement. Il organise à l'université Stanford un séminaire de management destiné à améliorer la productivité et la qualité du matériel de guerre. C'est l'aboutissement d'une étude sur laquelle il travaille avec Shewhart depuis 1938. Les méthodes de management qu'ils préconisent au cours de ce séminaire sont radicalement différentes de celles que Frederick Winslow Taylor avait énoncées à la fin du XIXe siècle. Des milliers d'ingénieurs et de cadres des industries d'armement sont dépêchés à Stanford pour suivre ce cours, mais le but n'est pas atteint, car les directeurs américains ne veulent pas s'impliquer personnellement. Après la guerre, la productivité des entreprises américaines reste stationnaire et la qualité des produits américains ne s'améliore pas.

En 1946, il quitte son poste au Bureau du recensement des États-Unis pour devenir consultant en études statistiques et professeur de statistique à l'Université de New York jusqu'à son départ à la retraite en 1975[17].

Le Japon[modifier | modifier le code]

Deming au Japon en 1950.

En 1947, le gouvernement américain envoie Deming à Tokyo comme conseiller de l'État-major des forces alliées pour appliquer ses techniques d'échantillonnage. Il a l'occasion de rencontrer quelques cadres de l'industrie qui sont proches du Keidanren, la grande fédération patronale japonaise. Ils s'intéressent à ses théories sur le management, dont ils ont entendu parler avant la guerre. Ils l'invitent à donner des cours et des conférences au Japon. Instruit par l'expérience malheureuse de Stanford, il accepte, mais à la seule condition d'avoir la participation des directeurs généraux. La première conférence a lieu en . L'industrie japonaise adopte aussitôt les théories de Deming sur le management ; dix ans plus tard, les produits japonais, notamment les automobiles et les téléviseurs, commencent à déferler en Amérique. Le public américain ne s'y trompe pas : les produits japonais sont meilleurs et moins chers. C'est un tournant historique.

Les États-Unis[modifier | modifier le code]

Jusqu'en 1980, les méthodes de management de Deming étaient ignorées de la plupart des entreprises américaines, parce que leurs dirigeants restaient des adeptes inconditionnels des principes de la division du travail prônés par Frederick Winslow Taylor. Deming lui-même était pratiquement inconnu du grand public. C'est alors qu'une journaliste américaine, Clare Crawford-Mason, a fait connaître au grand public Deming et ses méthodes dans un reportage télévisé sur la chaîne NBC[18] intitulé : Si le Japon peut le faire, pourquoi pas nous ?[19]. Les dirigeants américains ne pouvaient plus l'ignorer. Sollicité par de nombreuses entreprises, Deming a commencé à donner des séminaires publics de quatre jours où il expliquait ses idées devant plusieurs centaines de participants. De 1981 à 1993, il a dirigé 250 séminaires. On a calculé que le nombre de participants s'élève au chiffre impressionnant de 120 000[20]. Il a donné également de nombreuses conférences dans des entreprises américaines qui ont adopté certaines de ses méthodes. Sous son influence, le style de management s'est profondément transformé en quelques années aux États-Unis, bien que de nombreux progrès restent à faire.

Deming et le management[modifier | modifier le code]

L'enseignement de Deming avait pour objet le management dans son ensemble. Contrairement à une idée reçue, son but n'était pas d'améliorer le management existant en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer entièrement. Dans une société de production, le management consiste notamment à saisir les attentes des clients, maîtriser les processus, gérer le personnel et préparer l'avenir en facilitant l'innovation. Au sujet de la gestion du personnel, il critiquait sévèrement les méthodes de notation et de classement des salariés en montrant qu'elles sont improductives parce qu'elles sont contraires à la raison (voir l'expérience des billes rouges). Il disait aussi que le management ne concerne pas seulement les sociétés de production, mais également l'administration publique et l'enseignement. Depuis ses premiers séminaires au Japon, un grand nombre d'universités japonaises se sont mises à enseigner le management comme une science. Le Prix Deming (voir ci-après) est la plus haute récompense décernée à une entreprise pour son excellence dans le management.

Deming affirme que le style de management adopté en Occident conduit l'économie mondiale dans une impasse parce qu'en privilégiant la concurrence et le pouvoir de l'argent il provoque d'immenses pertes, causes de misère et de chômage[21]. L'alternative qu'il propose privilégie la connaissance, qu'il considère comme la plus importante ressource d'un pays. Par conséquent la politique d'une entreprise doit être de développer la connaissance dans un climat de coopération[22] ; c'est le but des « 14 points de Deming » (voir ci-après).

Enfin, il faut reconnaître que le style de management de Deming favorise la cohésion sociale. La violence symbolique fait partie du style de management traditionnel. Les psychologues savent que la violence subie dans la vie professionnelle — fut-elle symbolique — engendre des troubles du comportement dans la vie privée. En atténuant le climat de violence et de crainte qui sévit dans les entreprises, le style de management de Deming contribue donc à améliorer les relations humaines dans toute la société.

En 1950, Deming déclarait dans sa conférence historique aux dirigeants du Keidanren : « On pourrait dire que [ma méthode] c'est la démocratie dans l'industrie ». Des milliers de témoignages montrent aujourd'hui que cette nouvelle approche du management favorise le dialogue et l'accomplissement des buts communs.

Distinctions[modifier | modifier le code]

En 1960, Deming a été décoré dans l'Ordre du Trésor sacré[2] par l'Empereur du Japon pour sa contribution à la renaissance de l'industrie japonaise après la seconde guerre mondiale et à son succès mondial.

Une exposition permanente rappelant l'influence de Deming sur l'économie et présentant sa célèbre « expérience des billes rouges » est installée à l'entrée de la salle du conseil d'administration de l'Association américaine pour la qualité.

Les « sept maladies mortelles » des entreprises[modifier | modifier le code]

Dans son livre Out of The Crisis, Deming présente « sept maladies mortelles » dont souffrent, à son avis, les entreprises occidentales. La traduction française, préfacée par Deming et publiée sous le titre Hors de la crise, les énonce ainsi :

  1. Manque de fermeté dans la mission de préparer des produits et des services qui auront un marché, maintiendront l'entreprise en activité et assureront des emplois.
  2. État d'esprit à court terme. Cette attitude est alimentée par la crainte d’une prise de contrôle inamicale ainsi que par la pression des banquiers et des actionnaires soucieux d'obtenir des dividendes.
  3. Évaluation des performances individuelles, salaire au mérite, examen annuel.
  4. Mobilité des cadres supérieurs. Instabilité des postes.
  5. Gestion reposant exclusivement sur des chiffres visibles, négligeant les chiffres inconnus ou difficiles à évaluer.
  6. Coûts de sécurité sociale excessifs.
  7. Coûts de responsabilité civile excessifs, gonflés par les avocats américains qui travaillent au pourcentage.

Les « quatorze points » de Deming[modifier | modifier le code]

Dès ses premiers séminaires en 1980 aux États-Unis, Deming a présenté « quatorze points » qui sont autant de recommandations aux dirigeants des entreprises occidentales pour transformer leurs méthodes de management dans le sens d'une meilleure qualité et d'une plus grande compétitivité. Elles sont largement développées dans Hors de la crise :

  1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.
  2. Adopter la nouvelle philosophie. « Nous sommes entrés dans une nouvelle ère économique. Le management occidental doit s'éveiller à ce grand défi, apprendre ses responsabilités et conduire le changement d’une main sûre. »
  3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit.
  4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
  5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
  6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
  7. Instituer une nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.
  8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
  9. Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
  10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
  11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
  12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
  13. Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
  14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

La méthode de connaissance approfondie[modifier | modifier le code]

Dès 1980, W. Edwards Deming mettait l'accent sur le développement de la connaissance dans toutes les activités industrielles et économiques, ponctuant ses séminaires de phrases telles que « la connaissance est le bien le plus précieux pour un pays ». Son enseignement a évolué jusqu'à la présentation en 1989 d'une méthode générale intitulée « Méthode de Connaissance Approfondie » (System of Profound Knowledge). Deming ne s'adresse plus seulement aux dirigeants des entreprises occidentales mais à tous les acteurs de l'économie en les incitant à transformer leur mode de pensée. « Quand une personne a fait cette transformation, elle voit d'une autre manière les événements, les chiffres, les relations entre les groupes, les individus, et ses propres relations avec les autres ». Cette méthode se compose de quatre parties interdépendantes : la perception d'un système, le sens des variations, la théorie de la connaissance et la psychologie. Elle fait l'objet d'un chapitre de son ouvrage posthume The New Economics for Industry, Government, Education, publié en 1994, un livre qui, selon son auteur, « est destiné à ceux qui vivent sous la tyrannie du style de management actuel ». La traduction française a été publiée en 1996 sous le titre Du nouveau en économie.

Réflexions sur la notion de qualité[modifier | modifier le code]

La notion de qualité a été redéfinie par Deming. Selon un journaliste du New York Times, « Les théories de Deming étaient fondées sur le postulat que la plupart des défauts des produits étaient provoqués par des insuffisances en matière de gestion plutôt que par des ouvriers négligents, et qu’il valait mieux concevoir des processus qui se traduisent par une meilleure qualité que de faire des contrôles après coup[23]. »

On peut résumer brièvement le point de vue de Deming sur la qualité par cette alternative :

(a) Quand les organisations concentrent leur attention sur la qualité, définie comme la satisfaction des besoins et des attentes des utilisateurs, la qualité augmente et les coûts diminuent.
(b) Quand les organisations concentrent leur attention sur les coûts, la qualité diminue et paradoxalement les coûts augmentent en raison des problèmes provoqués par la recherche d'économies à tout prix.

Le prix Deming[modifier | modifier le code]

Les méthodes de management de Deming ont été adoptées par les plus grandes entreprises japonaises. L'association des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE), affiliée au Keidanren (la fédération patronale japonaise) a créé le prix Deming dès 1950 pour récompenser les entreprises ayant un haut niveau d’excellence en matière de management[24].

Prix et distinctions[modifier | modifier le code]

  • Académie nationale des sciences
  • Ordre du Trésor sacré
  • Prix Samuel Wilks (1983)
  • National Medal of Technology and Innovation (1987)
  • Médaille Wilbur Cross (1991)

Publications[modifier | modifier le code]

Années 1980

  • (en) W. Edwards Deming, Out of the Crisis MIT CAES (2e  éd.) 1986.

Années 1990

  • (en) W. Edwards Deming, The new Economics for Industry, Government, Education MIT CAES (2e  éd.) 1993.
  • W. Edwards Deming, Du nouveau en économie Economica 1996.

Années 2000

  • W. Edwards Deming, Hors de la crise (3e  éd.) Economica 2002.
  • (en) W. Edwards Deming, Some Theory of Sampling Dover, 2003 (reprint).

Bibliographie[modifier | modifier le code]

Années 1980

  • (en) Mary Walton, Deming Management Method, Perigee, 1988.

Années 1990

  • (en) Cecelia Kilian, The World of W. Edwards Deming, George Washington University Press, 1990.
  • (en) Rafael Aguayo, Dr. Deming. The American Who Taught the Japanese About Quality, Touchstone, 1991.
  • (en) Lloyd Dobyns, Clare Crawford-Mason, Quality or Else, Houghton Mifflin, 1991.

Années 2010

  • (en) Joyce Nilsson Orsini, The Essential Deming. Leadership Principles from the Father of Quality, McGraw-Hill, 2013.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. (en) John Hillkirk, « On mission to revamp workplace », USA TODAY,‎ , page 4B
  2. a et b (en) Cecelia S. Kilian, The World of W. Edwards Deming, Washington, CEEPress Books, , 298 p. (ISBN 0-941-893-01-4), p. Chapter 11.
  3. (en)The Deming of America, Petty Consulting/Productions 1991, Documentary broadcast on the PBS network.
  4. Allusion à la théorie des variations énoncée en 1931 par son collègue et ami Walter Shewhart.
  5. (en) Cecelia S. Kilian, The World of W. Edwards Deming, Washington, CEEPress Books, , 298 p. (ISBN 0-941-893-01-4), p. Chapter 2 Memories of Early Childhood
  6. a, b, c et d (en) John Holusha, W. Edwards Deming, Expert on Business Management, Dies at 93, The New York Times, 21 décembre 1993.
  7. a, b et c (en) J. Stuart Hunter, Obituary: W. Edwards Deming (1900-93), Journal of the Royal Statistical Society. Series A (Statistics in Society), Vol. 157, No. 3 (1994), pp. 497-499.
  8. Daniel Rondeau, « William Edwards Deming, le pape de la qualité totale », Challenges,‎ .
  9. (en) Cecelia S. Kilian, The World of W. Edwards Deming, Washington, CEEPress Books, , 298 p., page 56.
  10. Walter A. Shewhart, Les fondements de la maîtrise de la qualité, Paris, Economica, , 190 p. (ISBN 2-7178-1714-X), p. Introduction de Deming
  11. J. Stuart Hunter, op. cit. : « His first fully professional job was as a physicist with the Fixed Nitrogen Research Laboratory of the US Department of Agriculture in 1927 in Wahington DC. »
  12. J. Stuart Hunter, op. cit. : « Deming's studies of the physical properties of gases produced a long series of papers in physics journals through 1938. (One of his frequent co-authors, Lola E. Shupe, married D. Deming in 1932 following the death of his first wife Agnes in 1930. »
  13. J. Stuart Hunter, op. cit..
  14. J. Stuart Hunter, op. cit. : « In 1936 he became responsible for courses in mathematics and statistics offered by the Graduate School, US Department of Agriculture. »
  15. J. Stuart Hunter, op. cit..
  16. John Holusha, op. cit. : « In the 1930's, Mr. Deming helped design the sampling techniques used by the Census Bureau. »
  17. Tony Carter, op. cit. : « Professor Emeritus, New York University 1975. »
  18. (en) « If Japan can, why can't we ? » (consulté le 18 avril 2018).
  19. (en) Tony Carter, Obituary: W. Edwards Deming, The Independent, 8 janvier 1994 : « Despite the success of his work in Japan, he remained virtually unknown in the United States and Britain until the early Eighties when a US television documentary on the revival of Japanese industry showed how much Japanese success was based on the teachings of Deming. »
  20. Jean-Marie Gogue, Management de la qualité, Paris, Economica, , 112 p. (ISBN 978-2-7178-5661-3), page 17.
  21. Tony Carter, op. cit. : « He also had great understanding of the value of people and was deeply concerned by the waste resulting from treating people like commodities. »
  22. Tony Carter, op. cit. : « He advocated ridding workplaces of fear and competition and replacing them with teamwork and co-operation. »
  23. « Mr. Deming's theories were based on the premise that most product defects resulted from management shortcomings rather than careless workers, and that inspection after the fact was inferior to designing processes that would produce better quality ». John Holusha, The New York Times, Obituaries, 21 décembre 1993.
  24. (en) « Deming Prize » (consulté le 18 avril 2018).

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]