Semco

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Semco SA est une holding brésilienne qui se situe à São Paulo. Son créateur est Ricardo Semler. En 1982, il a décidé de reprendre l'entreprise familiale qui était au bord de la faillite. Son père était le manager principal. Semco est surtout connu pour utiliser un management créatif et privilégie l'auto-management. Richard Semler est parti d'une idée simple :

"Pourquoi traiter les employés comme des enfants en leur imposant des règles alors qu'il est possible de booster leur créativité en leur laissant plus de liberté ?" Ricardo Semler

Ricardo Semler avait 21 ans quand il a repris l'entreprise. Jusqu'à ses 25 ans, il travaille plus de 18 heures par jour pour tenter de sauver l'entreprise. Cependant, à 25 ans, il est victime d'une crise cardiaque. Il prend alors conscience de la perte de sa qualité de vie et se promet de changer le style de management pour privilégier la qualité de vie[1].

Secteur d'activité[modifier | modifier le code]

En 1980, l’entreprise construisait des pompes pour l’industrie mais lors de la reprise le nouveau PDG a décidé de diversifier les activités suite aux suggestions de ses employés et ils œuvrent aujourd’hui dans plusieurs domaines : fabrication de mixeurs industriels, tours réfrigérantes, gestion de la propreté de grands ensembles tels que des hôpitaux ou des aéroports, conseil en gestion de l’environnement. Tous ces différents domaines de travail ont un aspect commun : l’innovation. Toutes les entreprises du groupe Semco sont reconnues pour leurs pratiques innovatrices et créatives.

Management créatif[modifier | modifier le code]

Personnel[modifier | modifier le code]

Au sein de l’entreprise, il y deux catégories de personnes, les employés et les managers. Cependant les décisions sont prises en collaboration avec ces 2 groupes. Les différentes activités au sein de l’entreprise sont assez difficiles à lister. Pour cause, cela peut paraitre surprenant les travailleurs n’ont pas vraiment de tâche fixe. En effet, le PDG encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Leur seul but est de trouvé une idée et la présenter aux autres. Ils n’ont pas de réel objectif et ne sont jamais blâmés si leur idée est mauvaise. Chez Semco, celui qui arrive à implémenter est félicité et récompensé. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise. Personne n’est au service d’une autre personne et tout le monde doit pouvoir faire chaque tâche. Un bon exemple, les secrétaires et réceptionnistes ont disparu et ont eu des nouveaux jobs tandis que les managers doivent maintenant effectuer certaines tâches basiques eux-mêmes. Avant la reprise de l’entreprise, il y avait 12 niveaux de managements et Mr. Smeler a décidé de réduire ce nombre à 3 niveaux[2].

Rémunérations[modifier | modifier le code]

Comme cité précédemment, l’organisation du travail est différente des autres entreprises car les employés n’ont pas une tâche fixe. De plus, ils ont le choix entre 11 formes de rémunérations et ils choisissent eux-mêmes leur salaire[3]. Cependant les salaires n’atteignent pas des sommets car tous les salaires (ainsi que toutes les activités de l’entreprise) sont publiés au sein de l’entreprise. Par conséquent les employés ne veulent pas avoir des salaires trop élevés pour ne pas attirer la jalousie et l’hostilité des autres collaborateurs. L’ambiance de groupe et le bien-être des employés est la chose la plus importante pour le leader.

Horaires[modifier | modifier le code]

Les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail comme il veut. Il peut prendre un jour congé quand ça l’arrange. De plus, personne n’a son propre bureau, lorsque les personnes arrivent elles s’inscrivent pour avoir une place dans une salle. Cela permet de rencontrer des personnes de différents backgrounds qui combinent leur savoir pour servir l’entreprise. De plus ils décorent leur salle de travail commune comme ils le souhaitent[4].

Gestion des projets[modifier | modifier le code]

Ce qui différencie également Semco des autres entreprises, c'est sa vision à court terme. Aucun projet n'est planifié à plus de 6 mois. Pour Semler, les business plans à 5 ans sont irréalistes. Pour lui, plus les deadlines sont lointaines et plus le personnel a du mal à se motiver à travailler. Déterminer des deadlines courtes oblige les employés à se mettre directement au travail. De plus, ils ne se fixent pas d'objectifs de croissance car il trouve cela inutile[1]. Le résultat est considéré comme le seul critère d'évaluation. Si les employés échouent, ils doivent expliquer lors d'une réunion, la cause de leur échec et comment les corriger dans le futur.

Conclusion[modifier | modifier le code]

Semco SA est une entreprise qui exerce un management créatif qui change des structures hiérarchiques que l'on trouve généralement dans les autres entreprises. Ce management créatif apporte des résultats car le chiffre d'affaires de l'entreprise est en constante augmentation. De plus, les employés apprécient ce style de management car personne ne veut quitter l'entreprise pour en rejoindre une nouvelle. Le chiffre d’affaires est passé de 4 millions de dollars en 1982 à 35 millions en 1994 pour atteindre 212 millions en 2003. L’effectif est passé de 90 personnes en 1990 à 3000 en 2003. Le turn-over est d’environ 1 %, personne ne veut quitter Semco[5].

Liens externes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Ricardo Semler, À contre-courant, Dunod,

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Références[modifier | modifier le code]

  1. a et b http://www.focusrh.com/tribunes/tour-du-monde-des-entreprises-y.html
  2. http://www.directioninformatique.com/un-environnement-propice-a-la-creativite-et-linnovation/14181
  3. Semler, R. (1993). Maverick: The Success Story Behind The World’s Most Unusual Workplace. New York: Warner Books.
  4. Semler, R. (1994). Why My Former Employees Still Work for Me. Harvard Business Review,
  5. À contre-courant, Dunod" et "The Seven-Day Weekend" de Ricardo Semler