Project management office

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Le Project management office est un concept anglo-saxon repris en France le plus souvent sous les lettres PMO, plutôt que par sa traduction « Bureau de gestion de projets » ou son nom anglais. Aussi utilise-t-on l'acronyme P3MO pour project, program, portfolio, ce qui reprend les 3 niveaux de gestion PRINCE2.

Le PMO est une structure (service) dans une entreprise, au sein de laquelle travaillent des PCO (Project Control Officer). Ce service définit et maintient le référentiel des processus liés à la gestion de projet. Les responsabilités habituelles d'un PMO sont de :

  • Coordonner le processus de la gestion des projets concernés
  • Effectuer un suivi du budget et des plannings
  • Maintenir à jour la documentation
  • Tutorer et évaluer la gestion des projets
  • Suivre l'avancement de la mise en œuvre
  • Gérer les communications internes et externes ayant trait aux projets, y compris à la haute direction
  • Assurer le suivi administratif des ressources affectées au projet

Le PMO applique souvent les principes de gestion issus des référentiels reconnus et préconisés par les organisations professionnelles telles que PMI (Project Management Institut-référentiel: Project Management Body of Knowledge PMBOK), IPMA (International Project Management Association) ou encore PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). Dans le monde entier, les entreprises définissent, copient et rassemblent les meilleures pratiques en termes de processus et de gestion de projet et augmentent continuellement la nécessité du PMO.

90 % des projets n’atteignent pas leurs objectifs coûts/qualité/délais. Seulement 9 % des gros projets, 16 % des moyens et 28 % des petits se sont terminés dans les délais, en respectant le budget et en fournissant un retour sur investissement mesurable[1]. Il y a de nombreuses raisons à une telle défaillance. D'après une étude de KPMG sur 252 organisations, la technologie n’est pas le facteur le plus important. Une mise en œuvre inadéquate de la gestion de projet est à l’origine de 32 % des échecs, le manque de communication intervient pour 20 % et la méconnaissance du périmètre et la complexité pour 17 %. De la même façon, 69 % des échecs projets sont dus à un manque ou une mauvaise application des méthodes de gestion de projet. Une statistique qui peut justifier l'utilité du PMO.

Il existe trois formes d’organisation de PMO[précision nécessaire] :

  1. le PMO d’entreprise
  2. le PMO d’organisation
  3. le PMO spécifique à un projet.


Pas de confusion avec le chef de projet - Project Manager ![modifier | modifier le code]

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Il est courant en France de désigner le rôle de Chef de Projet par le sigle PMO (pour « Project Management Officer »). Il s'agit d'une erreur : le PMO représente bien un service et non une personne.

Dans le monde anglo-saxon, l'appellation « Project Manager » ou PM désigne un Chef de Projet. Dans le cas de la gestion d'un programme (constitué de plusieurs projets) on emploie « Program Manager » ou bien « Program Director », soit le Directeur de Programme en français.

Le terme anglo-saxon qui convient pour désigner la personne (et non le service) qui effectue les activités décrites plus haut est PCO « Project Control Officer » que l'on pourrait traduire par « Contrôleur de Projets ». Il travaille en collaboration étroite avec le Project Manager / Chef de Projet, ou bien avec le Program Director / Directeur de Programme lorsqu'il est affecté à plusieurs projets d'un même programme.

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Standish Group Chaos Report, 1995