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Matrice d'affaires

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Matrice à neuf cases.

En gestion, la matrice d'affaires (angl. business model canvas) est une représentation de la façon dont une organisation développe son modèle d'affaires. Sa représentation la plus connue est le business model canvas qui a été conçue par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur (en) dans la thèse du premier puis diffusée dans l'ouvrage co-écrit par les deux et intitulé Business Model Nouvelle Generation[1].

Matrice

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Prenant souvent la forme d'une grande feuille papier, la matrice traditionnelle telle que conçue par Alexander Osterwalder au cours des années 2000 compte neuf cases :

  • Partenaires clés ;
  • Ressources clés (y compris intellectuelles)
  • Activités clés ;
  • Structure des coûts ;
  • Propositions de valeurs (service ou produit) ;
  • Relations clientes ;
  • Canaux (de communication et de distribution) ;
  • Flux de revenus ;
  • Clientèle ciblée.

Il existe plusieurs variantes, y compris une version allégée et une matrice d'entreprise sociétale, qui va au-delà du produit seul pour prendre en compte l'impact sur l'environnement et la valeur apportée à la société[2].

Son business model canvas comprend 9 composantes :

  • Proposition de valeur : Elle peut être quantitative ou qualitative. C’est ce qui permet de se différencier des concurrents
  • Segmentation clients : L’entreprise doit identifier les clients qu’elle essaie de servir selon le produit ou le service conçu
  • Canaux de distribution : Une entreprise peut fournir sa proposition de valeur à ses clients cibles via différents canaux. Des canaux efficaces distribueront la proposition de valeur d'une entreprise rapidement, efficacement et de manière rentable
  • Relations client : Les  entreprises doivent identifier le type de relation qu'elles souhaitent créer avec leurs segments de clientèle
  • Sources de revenus : Ce sont les revenus qui permettent à l’entreprise de vivre
  • Ressources clé : Les ressources nécessaires pour créer de la valeur pour le client
  • Partenaires clés : Afin d'optimiser les opérations et de réduire les risques d'un modèle d'entreprise, les organisations cultivent généralement des relations acheteur-fournisseur afin de pouvoir se concentrer sur leur activité principale
  • Activités principales : Les activités les plus importantes dans l'exécution de la proposition de valeur d'une entreprise.
  • Structure des coûts : Représente les coûts d’investissement au départ et les coûts de fonctionnement.

Évolutions et adaptations pour la durabilité

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Depuis les années 2010, la prise de conscience croissante des enjeux environnementaux et sociaux a conduit au développement de nouvelles variantes du Business Model Canvas intégrant les principes du développement durable et de l'économie circulaire. Ces adaptations visent à dépasser les limites du modèle traditionnel en intégrant explicitement les dimensions environnementales, sociales et circulaires dans la conception des modèles d'affaires.

Business Models Canvas Durables

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Les business models canvas durables constituent une famille d'outils méthodologiques qui étendent ou adaptent le BMC traditionnel pour répondre aux défis de la transition écologique. Une revue systématique de la littérature académique identifie quatre grandes catégories d'outils :

  1. Canvas étendus : ajout de nouveaux blocs au BMC pour intégrer les fonctions circulaires
  2. Canvas centrés produit-service : focus sur les systèmes produit-service (PSS)[3] et la logistique retour
  3. Outils d'évaluation environnementale : intégration d'indicateurs d'impact et de métriques de circularité
  4. Canvas écosystémiques : modélisation des interactions entre multiples acteurs dans une chaîne de valeur circulaire

Circular Canvas

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Le Circular Canvas, constitue un outil pratique de conception de modèles d'affaires circulaires. Il s'inscrit dans l'approche des canvas étendus en proposant une méthode structurée pour intégrer les principes de l'économie circulaire dans la stratégie d'entreprise. Il comprend 14 composantes (Mission, Activités clés, Partenaires, Ressources naturelles, Ressources techniques, Ressources énergétiques, Proposition de valeur, Utilisateurs & contextes, Usage suivant, Distribution, Revenus, Coûts, Impacts positifs, Impacts négatifs[4])

Circular Business Model Canvas (CBMC)

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Le Circular Business Model Canvas représente l'une des adaptations les plus documentées du BMC traditionnel pour l'économie circulaire. Développé par Lewandowski (2016)[5], il enrichit le modèle original en ajoutant cinq nouveaux éléments spécifiques :

  • Facteurs d'adoption : éléments facilitant l'acceptation du modèle circulaire
  • Logistique inversée : systèmes de collecte et de retour des produits en fin de vie
  • Facteurs de prise : mécanismes d'incitation à la participation des utilisateurs
  • Partenaires de reprise : acteurs spécialisés dans la valorisation des flux retour
  • Canaux de retour : circuits de récupération et de traitement des matières

Cette approche permet une structuration explicite des boucles matières et des activités de fin de vie, améliorant la transférabilité sectorielle des modèles circulaires.

Circular Business Ecosystem Model Canvas

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Cette variante, proposée par Jamadagni et al[6]. (2024), adopte une vision écosystémique des modèles d'affaires circulaires. Elle permet de cartographier les relations inter-acteurs et d'optimiser les flux de valeur dans des réseaux complexes d'organisations. .

Notes et références

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  1. ↑ Guillaume Carton, Les Coulisses du Management, Paris, Economica, , 106 p. (ISBN 9782717871562), chap. 11 (« Le Business Model Canvas »), p. 89-96
  2. ↑ https://www.socialbusinessmodels.ch/sites/default/files/u1/articles/Comparatif%20de%20canevas%20de%20construction%20de%20mod%C3%A8les%20d%27affaires.pdf
  3. ↑ Claudio Sassanelli, Paolo Rosa, Sergio Terzi et Giorgio Mossa, « Building PSS-based circular business model canvases: an application in the waste from electrical and electronic equipment context », CrossRef, IEEE,‎ , p. 1–9 (ISBN 978-1-6654-8817-4, DOI 10.1109/ICE/ITMC-IAMOT55089.2022.10033136, lire en ligne, consulté le )
  4. ↑ Hella Hernberg et Kirsi Niinimäki, « From Waste to New Fiber: Knowledge and Material Flows in a Circular Textile Ecosystem », dans Textile Science and Clothing Technology, Springer Nature Switzerland, , 43–81 p. (ISBN 978-3-031-76541-4, lire en ligne)
  5. ↑ (en) Mateusz Lewandowski, « Designing the Business Models for Circular Economy—Towards the Conceptual Framework », Sustainability, vol. 8, no 1,‎ , p. 43 (ISSN 2071-1050, DOI 10.3390/su8010043, lire en ligne, consulté le )
  6. ↑ (en) Avyay Jamadagni, Marco Aurisicchio et Lars Nybom, « Modelling an ecosystem of business models in a circular value chain: the circular business ecosystem model canvas », Proceedings of the Design Society, vol. 4,‎ , p. 1309–1318 (ISSN 2732-527X, DOI 10.1017/pds.2024.133, lire en ligne, consulté le )

Voir aussi

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Articles connexes

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Liens externes

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  • Osterwalder Alexander, « Catalogue SUDOC », sur www.sudoc.abes.fr (consulté le )
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