Innovation manageriale

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L'innovation managériale est un nouveau concept de management proposé en 2011 par les consultants Francis Boyer et Benjamin Chaminade[réf. nécessaire] en réaction aux limites et inadaptations des modes de management traditionnels que rencontrent les entreprises depuis le début des années 2000.

L'innovation managériale se distingue de tous les autres concepts de management dans la mesure où son contenu provient avant tout d'expérimentations de nouvelles pratiques de management par et pour les entreprises. Il ne s'agit donc pas d'une nouvelle méthode pensée par un consultant mais d'expériences réussies de pratiques managériales, souvent disruptives et antagonistes, initiées par les entreprises elles-mêmes[réf. nécessaire].

Description[modifier | modifier le code]

L'innovation managériale, en tant que concept, comprend 6 domaines d'exploration de nouvelles pratiques de management, identifiées au regard des limites rencontrées par les entreprises pour rester compétitives et concilier performance et épanouissement :

  • La confiance
  • Le plaisir
  • La responsabilisation
  • La collaboration
  • L'agilité
  • La créativité

Selon les auteurs de cette nouvelle "philosophie du management", chaque domaine répond à un besoin indispensable pour qu'une entreprise reste attractive et performante. Il ne s'agit nullement de contester les autres modèles mais de proposer de nouvelles pratiques d'animation des hommes lorsque celles qui existent arrivent à leurs limites.

Le but de ce concept consiste avant tout à aider les dirigeants à se nourrir d'exemples de nouvelles pratiques imaginées et appropriées par des entreprises françaises et internationales.

Origine[modifier | modifier le code]

L'innovation managériale est née d'une étude de plus de 5 ans réalisée par le Cabinet Dynesens des insuffisances de modes de management traditionnels. Selon les auteurs, les entreprises devraient penser autrement certaines pratiques de manière à renforcer leurs capacités à :

  1. Réinstaurer la confiance, altérée par une opacité grandissante des informations, un manque de respect des engagements ou encore une peur non traitée du fait d'un environnement devenu instable et imprévisible
  2. Développer le plaisir au travail de chacun, malmené du fait d'une trop forte pression des résultats, de conditions de travail qui se dégradent, d'une lassitude ressentie et surtout d'une revendication générale d'un bonheur immédiat
  3. Renforcer la responsabilisation, besoin né d'un mode de management infantilisant qui positionne le salarié en exécutant de consignes édictées par une autorité supérieure, sans qu'il puisse exprimer son point de vue, d'objectifs fixés de manière unilatérale ou encore de sanctions des erreurs disproportionnées
  4. Améliorer la collaboration, altérée par la division du travail ou chacun défend ses intérêts, ou les jeux de pouvoirs prennent le pas sur l'intérêt collectif, ou chacun agit dans son périmètre, sans se concerter
  5. Impulser plus d'agilité, rendue impossible du fait de la lourdeur bureaucratique, de processus décisionnels trop longs et contraignants, de la primauté de la maitrise des risques qui rend toute audace impossible
  6. Apporter plus de créativité, généralement confiée à des fonctions dédiées alors que tout le monde dans l'entreprise a potentiellement de bonnes idées qui ne sont ni connues, ni considérées

Principes de l'innovation managériale[modifier | modifier le code]

L'innovation managériale repose avant tout sur le principe "Do & Learn" (Fait puis apprend de ce que tu as fait) à savoir que les nouvelles pratiques de management sont d'abord expérimentées puis font l'objet d'un retour d'expérience de manière à comprendre a posteriori les origines des succès mais également des échecs.

L'innovation managériale est avant tout un nouvel état d'esprit et non un nouveau modèle dont les postures sont davantage en cohérence avec la société actuelle, comme l'humilité (indispensable pour s'inscrire dans une logique d'apprentissage et d'innovation permanente), l'audace (car pour faire face à l'inconnu, il faut oser prendre des risques) ou encore le partage (car tout le monde a du potentiel et la diversité est génératrice de complémentarité).

Exemples d'innovation managériales[modifier | modifier le code]

Voici quelques exemples d'innovation managériales (par nature antagonistes et en rupture avec les pratiques habituelles) :

Concernant la confiance :

  • Création d'un forum "You & I" au sein de la société indienne HCLT ou chaque salarié peut poser des questions et exprimer des doutes[1]
  • Orientation vers un concurrent lorsque le produit n'est plus en stock, pratique commerciale ancrée chez la société Zappos aux Etats-Unis[2]

Concernant le plaisir :

  • Signaler son humeur lors de sa prise de poste, pratique instaurée au sein des usines Fiat au Brésil[3]
  • Sélection d'un candidat final sur la base de ses appétences (ce qu'il aime faire, en plus de ce qu'il sait faire) au sein de la société Crystal Group en France[4]

Concernant la responsabilisation :

  • Négociation des objectifs entre collègues, sous forme de "lettre d'engagements réciproques" au sein de la société Morning Star aux Etats-Unis[5]
  • - La fixation des salaires par les salariés aux-mêmes, chez Semco au Brésil[6]

Concernant la collaboration :

  • Le "Reverse mentoring", chez Danone, où les jeunes apprennent à leur encadrement à se servir des réseaux sociaux
  • Les "Groupes de résolution de problématiques sans solution connue" instaurée au sein du SDSI 71 par le Colonel Michel Marlot[7]

Concernant l'agilité :

  • Se former avant de savoir à quoi cela peut servir et apporter à l'entreprise, pratique instaurée chez Lippi, en France[8]
  • Attribution de "missions" des fonctions supports aux ouvriers, en alternance, pratiquée au sein de l'entreprise Poult, en France

Concernant la créativité :

  • Création d'une plateforme d'innovation sociale "IdClic", chez Orange, pour permettre à tous les salariés d'exprimer (et de concrétiser) leurs idées[9]
  • Instauration de "FabLab" chez Renault, pour permettre aux salariés de tester leurs idées sans intervention de la hiérarchie[10]

Références[modifier | modifier le code]

  1. Vineet Nayar, Les employés d'abord, les clients ensuite, Diateino,
  2. Tony Heish, L'entreprise du Bonheur, Leduc Editions,
  3. Michael Burchell, Jennifer Robin, Ces entreprises où il fait bon travailler, Pearson,
  4. « Le plaisir au travail : De la gestion des compétences au management des appétences »
  5. Gary Hamel, La fin du management, Vuibert,
  6. Ricardo Semler, A contre courant, Dunod,
  7. « Organisation agile »
  8. « Pourquoi j'ai décidé de former tous mes salariés à internet »
  9. « Nos salariés ont 20.000 idées par an »
  10. « Pourquoi Renault met en place un Fab Lab interne... »