Société de conseil

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Une société de conseil ou cabinet de consulting est une entreprise qui délivre des avis ou des recommandations sur ce qu'il convient de faire dans une organisation pour en améliorer un aspect. Les services de ces sociétés visent à améliorer le fonctionnement et la performance, actuels ou futurs, d'une organisation publique ou privée : entreprise, association, ministère, collectivité territoriale, syndicat, etc.

Les sociétés de conseil, appelés cabinets ou firmes, assistent les administrateurs des entreprises en leurs fournissant des experts-conseil, également appelés consultants ou conseillers, généralement formés au management dans les écoles de commerce. Le livrable est habituellement une marche à suivre pour atteindre un objectif de l'entreprise.

De plus en plus de sociétés complètent le livrable stratégique, en fournissant les moyens de mettre en oeuvre les recommandations, soit avec les consultants eux-mêmes, soit en fournissant des experts-métiers, ce qui a ouvert de nouveaux marchés à ces sociétés. C'est ce que l'on nomme l'externalisation.

Les services de conseil appartiennent au secteur tertiaire et représente plusieurs centaines de milliard de dollars de chiffre d'affaires annuel. Entre 2010 et 2015, les 10 plus grandes sociétés de conseil affichaient à elles seules un chiffre d'affaires de 170 milliards annuellement et une croissance moyenne de 4% par an.

Segmentation[modifier | modifier le code]

La segmentation des services de conseils varient beaucoup d'une organisation à l'autre et d'un pays à l'autre. La catégorisation est floue notamment en raison des bouleversements que connait cette industrie depuis quelques années.[1]

L'une des approches consiste à séparer les services en quatre grandes familles de prestation, en considérant à quels types de dirigeants de l'entreprise ils s'adressent :

  • les services liés à la stratégie générale de l'entreprise, qui s'adressent au président ;
  • les services liés au marketing, à la communication, aux ventes, aux relations publiques, qui s'adressent au directeur des communication ;
  • les services liés au management, à la gestion financière, la fiscalité, la comptabilité, la mise en conformité avec les règlements, destinés au directeur des affaires financières ;
  • les services liés aux opérations de l'entreprise, incluant les technologie de l'information, destinés à la direction opérationnelle, celle-ci pouvant être différente en fonction du secteur industriel (directeur technologiques, directeurs d'usine, directeurs des opérations, responsables de la Recherche et Développement)

Le conseil en stratégie[modifier | modifier le code]

Le conseil en stratégie vise à fournir aux dirigeants d'entreprises des conseils spécialisés pour la définition d'une stratégie d'entreprise. En pratique, les cabinets de conseil en stratégie[2] ont une activité qui déborde largement de ce périmètre, et donnent lieu à des recommandations sur les volets managériaux, organisationnels, performance, etc. Parmi les cabinets de conseil en stratégie, les trois grandes firmes d'origine américaine appelé MBB, pour McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), Bain & Company. Les cabinets de conseils financiers que sont les Big Four (KPMG, Deloitte, EY et PwC) ont une place grandissante dans ce secteur mais font valoir particulièrement une compétence en stratégie financière.

De nombreuses autres viennent compléter le portrait dont la plus ancienne Arthur D. Little (ADL) fondé en 1886, et de nombreux autres dont Roland Berger, AT Kearney et Oliver Wyman[3] pour n'en citer que quelques un.

Le conseil en management[modifier | modifier le code]

Le conseil en management a pour vocation d'assister les entreprises sur des sujets de gestion et d'optimisation de leurs métiers ou des fonctions dites de support comme :

  • Les RH (formation, paie, recrutement...)
  • Les Systèmes d'Information
  • La Finance (fusion-acquisitions, contrôle de gestion, comptabilité, trésorerie...)
  • Les Achats
  • La R&D
  • La Qualité
  • L'audit / risque / contrôle interne

Le conseil en management s'attache à comprendre les enjeux des métiers ou fonctions support et à déterminer les meilleurs modes de gestion ou le modèle de performance adéquat pour y répondre. Il doit être mené comme une étude commandée par l'entreprise, c'est-à-dire en parallèle de l'activité de l'entreprise et non en immersion des équipes de l'entreprise, sur projet.

Hors du conseil en management[modifier | modifier le code]

Les activités suivantes ne sont pas considérées comme du conseil en management ou du conseil en organisation, du fait qu'elles sont pratiquées en immersion au sein des équipes de l'entreprise :

  • Assistance à maîtrise d'ouvrage (AMOA) : rédaction d'une expression de besoin, d'un cahier des charges, rédaction ou validation de spécifications fonctionnelles, recette utilisateurs, animation de séminaires, formation des équipes...
  • Assistance au pilotage de programme (PMO)
  • Accompagnement des équipes d'un projet
  • Intégration d'un logiciel (progiciel, outil informatique...)

Ce sont des activités de conseil opérationnel, qui ne doivent pas être confondues avec les activités de conseil en management, bien que les unes découlent souvent des autres.

Cas spécifique du conseil financier et de l'audit[modifier | modifier le code]

À noter que les services d'audit sont historiquement, assumés par des cabinets de conseil en finance, dont les plus importants sont les Big 4: KPMG, Deloitte, E&Y et PwC. Cependant, suite au scandale Enron, les activités de conseil tendent à être filialisées ou vendues. Malgré cela, la question de la séparation des métiers de l'audit et du conseil reste toujours d'actualité[4]. La pratique courante consiste aujourd'hui à s'assurer que le cabinet en charge de l'audit d'une entreprise n'ait aucunement d'apport en termes de conseil, ni directement, ni via ses filiales. Cette règle d'éthique ne peut s'appliquer exhaustivement sans une réglementation internationale, qui aujourd'hui n'existe pas.

Depuis plusieurs années Big Four ont développé une compétence sur le conseil financier dans des secteurs habituellement dévolues aux banques comme les fusions-acquisitions etc.

Le conseil en réduction de coût[modifier | modifier le code]

Le conseil en réduction de coût intervient sur toutes les fonctions de l'entreprise et sur tous les secteurs. Sa vocation est la réduction des coûts fixes et variables par la recherche de solutions alternatives.

Le conseil opérationnel[modifier | modifier le code]

Le conseil en informatique[modifier | modifier le code]

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Dans le domaine de l'informatique et des technologies de l'information et de la communication, le conseil est l'une des trois principales branches des sociétés de services informatiques, avec l'intégration et l'infogérance.

Le conseil en systèmes d'information est large et peut regrouper plusieurs catégories de conseil :

  • Le conseil en stratégie de la DSI, qui s'attache à construire une vision, à définir les grandes orientations et la feuille de route d'une DSI à partir des enjeux ou besoins de la Direction Générale et des Métiers sur une période de 3 à 5 ans
  • Le conseil en management de la DSI, qui s'attache à tous les volets de gestion de la DSI (budget, achats, sourcing, processus de fonctionnement, processus de décision...)
  • Le conseil en organisation d'une DSI, qui s'attache à toutes les relations de la DSI avec ses clients, partenaires ou fournisseurs (gouvernance) ou bien aux aspects de performance (financière, RH...)
  • Le conseil IT, qui regroupe :
    • L'assistance à maîtrise d'ouvrage (AMOA) : rédaction d'expressions de besoins, de cahiers des charges, la validation de spécifications fonctionnelles, l'assistance au choix d'outils, la recette utilisateurs, la conduite du changement (formation, animation de séminaires ou d'événements, coaching des équipes, communication...)
    • L'assistance au pilotage de projets / programmes (PMO) ou la gouvernance des projets
    • L'urbanisation fonctionnelle des systèmes d'information

Le conseil en stratégie, le conseil en management et le conseil en organisation s'attachent à la Direction des Systèmes d'Information (DSI) en elle-même ainsi qu'à ses modes de gestion intrinsèques, son positionnement dans l'écosystème de l'entreprise et à sa performance. Le conseil IT, en revanche, s'attache uniquement aux systèmes d'information en eux-mêmes. Ainsi, il faut faire la différence entre par exemple la gouvernance de la DSI (conseil en management / organisation) et la gouvernance des systèmes d'information (conseil IT)

Les activités d'intégration ont pour objectif d'aider l'entreprise à adapter un logiciel ou un outil à ses besoins et comprennent :

  • La conception des logiciels / outils informatiques (conception générale, conception détaillée, architecture fonctionnelle, logique, technique, physique)
  • Le paramétrage de ces logiciels / outils
  • Les tests unitaires, tests d'intégration et tests de performance des logiciels / outils

Le conseil en développement durable[modifier | modifier le code]

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Le conseil en développement durable est apparu depuis le début des années 2000, avec, en France, les obligations légales sur la responsabilité sociale des entreprises contenues dans la loi sur les nouvelles régulations économiques.

Le conseil en marketing[modifier | modifier le code]

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d'une activité de services qui vise à améliorer l'organisation et la performance, actuelles ou futures, d'un service marketing au sein d'une entreprise. Le conseil en marketing est aussi utilisé en renfort d'un service marketing, à l'occasion de lancement de produits, ou par des entités n'ayant pas de structure marketing en interne. Avec les nouvelles technologies, et le réseau Internet, apparait le marketing 2.0.

Principales sociétés de conseil[modifier | modifier le code]

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Les sociétés de conseil présentent dans plus de 20 pays et ayant plus de 500 consultants en 2017 sont listés ci-dessous.

Nom Président Présence Pays Consultants Ville

Siège

Pays

Siège

Fondation
2PS Yann Rousselot-Pailley 20 500 Montreal, Quebec Canada 2016
A.T. Kearney Johan Aurik 40 2,300 Chicago US 1926
A&G Management Consulting Fabio Massimo Cacciatori 10 500 Turin Itally 1988
Abacus Consulting Asad Ali Khan 12 500 Lahore Pakistan 1987
ABeam Toshinori Iwasawa 11 4,400 Tokyo Japan 1981
Accenture Pierre Nanterme 120 293,000 Dublin Ireland 1989
Accountor Asko Schrey 10 2,300 Helsinki Finland 1944
AlixPartners Simon Freakley 13 1,600 New York City USA 1981
Altran Dominique Cerutti 20 29,106 Paris France 1982
Arthur D. Little Ignacio Garcia Alves 23 1,000 Brussels Belgium 1886
Atos Consulting Thierry Breton 72 100,000 Bezons France 1988
Avasant Kevin S. Parikh 10 500 Los Angeles USA 2001
Bain & Company Bob Bechek 36 7,000 Bonston USA 1973
BDO Consulting Martin van Roekel 154 67,731 Zaventem Belgium 1963
Bearingpoint Peter Mockler 22 3,901 Amsterdam Netherland 1997
Berkeley Research Group, LLC David Teece 16 700 Emeryville USA 2010
Booz Allen Hamilton Horacio Rozanski 14 22,000 McLean USA 1914
Boston Consulting Group Rich Lesser 50 6,200 Boston USA 1963
Capco Lance Levy 18 3,000 London UK 1998
Capgemini Consulting Paul Hermelin 40 3,600 Paris France 1967
CGI Serge Godin 27 70,000 Montreal, Quebec Canada 1976
Cognizant Francisco D'Souza 25 256,800 Teaneck USA 1994
Deloitte Consulting Punit Renjen 145 263,900 New York City USA 1845
Detica Charles Woodburn 18 4,500 Guildford UK 1971
DXC Technology Mike Lawrie 26 170,000 Tysins Corner USA 1959
Eden McCallum Dena McCallum 90 1,500 London UK 2000
Extia Arnaud Frey 10 1,500 Paris France 2007
Ernst & Young (EY) Mark Weinberger 150 231,000 London UK 1989
FTI Consulting Steve Gunby 28 4,700 Washington USA 1982
Frost & Sullivan David Frigstad 40 1,800 Mountain View, California, USA 1961
Fulcrum Worldwide Rajesh Sinha 10 1,000 New Jersey USA 1999
Galgano Group Cristina Galgano 10 500 Milan Italy 1962
Gartner Eugene A. Hall 100 13,000 Stamford, Connecticut USA 1979
Grant Thornton Peter Bodin 130 47,000 London UK 1980
HCL Technologies C. Vijayakumar 32 117,781 Noida India 1994
Hewitt Associates Kristi Savacool 125 29,000 Lincolnshire USA 1940
Hitachi Consulting Hicham Abdessamad 11 6,500 Dallas USA 2000
Horváth & Partners Michael Kieninger 11 700 Stuttgart Germany 1981
Huron Consulting Group Jim Roth 10 2,670 Chicago USA 2002
IBM Global Business Services Ginni Rometty 160 190,000 New York City USA 1991
ICF International Sudhakar Kesavan 11 5,000 Fairfax USA 1969
Korn Ferry Hay Group Mark Arian 44 7,000 Los Angeles USA 1969
KPMG John Veihmeyer. 152 189,000 Amstelveen Netherland 1987
Kurt Salmon Brooks Kitchel 11 500 Atlanta USA 1935
L.E.K. Consulting Iain Evans 20 3,000 London UK 1983
Marsh & McLennan Companies Daniel S. Glaser 130 60,000 New York City USA 1905
McKinsey & Company Dominic Barton 51 14,000 Shangai China 1926
Mercer Julio A. Portalatin 130 20,500 New York City USA 1945
Mott MacDonald Nicholas DeNichilo 150 17,000 Croydon UK 1902
Navigant Consulting Julie Howard 12 5,500 Chicago USA 1999
Oliver Wyman Oliver Wyman 27 4,000 New York City USA 1984
PA Consulting Group Alan Middleton 14 2,688 London UK 1943
Perficient Jeffrey Davis 10 2,800 St Louis USA 1997
PricewaterhouseCoopers (PwC) Robert E. Moritz 157 223,468 London UK 1954
Protiviti Harold M. Messmer 10 16,100 Menlo Park USA 1948
Rambøll Management Consulting Jens-Peter Saul 21 600 Copenhagen Danmark 1968
Reply Mario Rizzante 15 6,500 Turin Italy 1996
RGP Kate Duchene 68 3,283 Irvine USA 1996
RMC US Joe Adams 120 9,000 Chicago USA 1926
Roland Berger Strategy Consultants Charles-Edouard Bouée 36 2,700 Munich Germany 1967
Sapient Alan Herrick 50 11,900 Boston USA 1990
SDG Group Luca Quagini 13 500 Milano Italy 1991
Simon-Kucher & Partners Dr. Georg Tacke 23 1,000 Bonn Germany 1985
Slalom Consulting Brad Jackson 10 4,500 Seattle USA 2001
Strategy& (f. Booz & Company) Les Moeller 25 3,300 New York City USA 1914
Synechron Faisal Husain 18 8,000 New York City USA 2001
Tata Consultancy Services Rajesh Gopinathan 46 385,809 Mumbai India 1968
Wavestone Pascal Imbert 14 2,500 Paris France 1990
West Monroe Partners Kevin McCarty 27 850 Chicago USA 2002
Willis Towers Watson John Haley 140 40,000 London UK 1828
WS Atkins PLC Uwe Krueger 50 50,000 Epsom UK 1938

Modèles innovants[modifier | modifier le code]

À partir de 2010, plusieurs start-ups[5] ont commencé à proposer de nouveaux business models basés sur des solutions digitales.

Deux modèles principaux cohabitent aujourd'hui:

  • La plateforme d'intermédiation
  • La plateforme de collaboration

Le modèle le plus courant est la plateforme d’intermédiation, mettant à disposition des entreprises clientes des consultants freelance « à la carte ». L’intérêt pour l’entreprise cliente est de faire appel à une expertise précise en réponse à un problème précis. Par exemple, CoMatch fondée en Europe, et Catalant aux États-Unis, sont basées sur ce modèle.

L'autre modèle, plus récent, consiste à assembler via une plateforme de collaboration, des équipes d'experts indépendants. On retrouve ce modèle de collaboration digitale en particulier sur le segment opérationnel, car le potentiel de collaboration des équipes est important. Fondée au Royaume-Uni la firme Eden McCallum est partiellement basée sur ce modèle[6]. Une firme canadienne, 2PS utilise une intelligence artificielle en plus d'une forme de ludification pour stimuler la collaboration[7].

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. (en) Clayton M. Christensen Dina Wang Derek van Bever, « Consulting on the Cusp of Disruption », Harvard Business Review,‎ (lire en ligne)
  2. « Ressources sur le conseil en stratégie et le conseil en management »
  3. consultor, « Classement Consultor des cabinets de conseil en stratégie 2016 », sur www.consultor.fr (consulté le 19 août 2016)
  4. « Conseil et audit : gare au mélange des genres », sur lesechos.fr, (consulté le 19 août 2016)
  5. (en) « Organizations », sur Crunchbase (consulté le 26 novembre 2017)
  6. « Subscribe to read », sur Financial Times (consulté le 26 novembre 2017)
  7. « Des Québécois « ubérisent » le conseil », Les Echos Business,‎ (lire en ligne)

Voir aussi[modifier | modifier le code]