Plan d'affaires

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Le business plan ou plan d'affaires, aussi appelé plan de développement (business development)[1] ou encore stratégie d’affaires, formalise par écrit les projections d'évolution d'une entreprise.

Il découle du modèle d'entreprise (business model).

Utilité[modifier | modifier le code]

La formulation d'un plan d'affaires se réalise généralement à l'étape d'étude de marché ou d'évaluation du projet lors de la création d'entreprise. Le plan d'affaires sert aussi lors de la mise en place de nouvelles activités mais, surtout, il permet de décrire de quelle manière l'entreprise opérationnalise la création et la captation de valeur[2].

Il permet d'approfondir un projet commercial tout au long de sa conception, de juger de sa faisabilité et de suivre la trajectoire réaliste de son évolution. C'est également l'outil privilégié sur lequel on peut s'appuyer pour réussir la recherche et la collecte de financement.

Le processus de formalisation, qui conduit l’entrepreneur à expliciter ses intentions, est ce qui assure la qualité et de la pertinence du plan d'affaires en tant que résultat de la réflexion. Contribuent directement à la crédibilité du plan présenté, la compréhension des activités, l'éclairage clair et exhaustif des stratégies possibles et la transparence des décisions et de leur motivation.

A contrario, les dérives constatées en matière de plan de développement ont été pointées au début des années 2000, à l'occasion des excès ayant conduit à l'éclatement de la « bulle internet ». À l'époque, les financeurs en capital risque – pensant disposer d'un avantage concurrentiel dans le financement de ce secteur d'activité, et n'imaginant pas en être absents – établissent ou avalisent des plans d'affaires irréalistes et acceptés sans précaution par le marché. Depuis l'effondrement de cette bulle spéculative, les décideurs, y compris financiers, scrutent désormais de manière plus critique les exposés et chiffres qui leur sont présentés[3].

Si des marges de manœuvre sont encore acceptées pour des jeunes pousses ou activités très innovatrices, la règle au début des années 2010 est de considérer que les plans de développement annoncés ne sont plus des « exercices de style », mais engagent leurs auteurs et doivent être réalisés. La sanction — en cas de non-réalisation injustifiée — peut consister à la dégradation des analyses et notations financières et la fuite partielle ou massive des investisseurs.

Destinataires[modifier | modifier le code]

Le plan de développement a un rôle interne et un rôle externe. Rédigé pour l'usage interne, il contribue aux tâches de management ou de prévision-planification, qu'il oriente. Rédigé pour l'usage externe, il permet de communiquer à l'extérieur et de convaincre les banques d’accorder les financements ou le capital risque à l’entreprise.

Il a également pour but de vérifier si le projet en question est viable.

Convergence des pratiques[modifier | modifier le code]

Il y a quelques années, la structure des plans d'affaires présentait des différences d'un pays ou d'une culture à l'autre :

  • les pratiques et documents anglo-saxons mettaient davantage l'accent sur les facteurs de risque, sur les options qui avaient conduit à retenir les choix effectués. La décision de lancer, de poursuivre ou de développer une activité étant un arbitrage entre les risques et la rentabilité, ces éléments doivent clairement apparaître dans le plan ;
  • dans la culture latine, les ambitions financières étaient parfois moins précises, et les aspects risques fréquemment omis, peut-être en raison d'une propension plus grande des investisseurs français à se baser sur les résultats du passé que sur les projections futures[4].

Toutefois, en raison de l'internationalisation des sources de financement (banques et actionnaires) et de l'alignement des recommandations des autorités de régulation boursière, les pratiques se sont rapprochées et réalignées selon des normes communes, au moins pour les grandes entreprises et sur le plan formel.

Structure et contenu[modifier | modifier le code]

Un plan de développement doit permettre au lecteur de répondre rapidement à quatre questions :

  • D'où l'entreprise part-elle ?
  • Où se dirige-t-elle ? Quels sont ses objectifs ?
  • Comment compte-t-elle y parvenir ?
  • Selon quelle progression dans le temps ?

Le document en résultant doit être concret, cohérent, hiérarchisé. Il peut être plus ou moins concis en fonction de la taille de l'entreprise, mais doit présenter un récapitulatif synthétique permettant de se faire rapidement une idée d'ensemble du projet.

Le document doit en outre être clair et lisible pour en faciliter l'accès à tout type de lecteurs, et il doit présenter si nécessaire des sections particulières adaptées aux différents types de partenaires. Selon que le lecteur désire ou non des détails, il pourra ou non approfondir sa lecture. Le plan d'affaires doit impérativement être honnête et inspirer confiance, en montrant que l'entrepreneur maîtrise son sujet. Enfin, il doit être sobre et éviter les effets de style qui ne servent pas le contenu.

Les différentes parties sont en règle générale structurées de la façon suivante[5] :

  1. résumé du plan de développement : points clés, accroche du lecteur ;
  2. genèse et contexte du projet : ce qui a été fait, où on en est ;
  3. équipe et encadrement : présentation du parcours des membres fondateurs ;
  4. analyse du marché : nature et tendance, clientèle ciblée, concurrence ;
  5. produit et services offerts : description du produit-service, stade d'avancement du développement ;
  6. stratégie marketing et commerciale : mix-marketing, politique fournisseurs ;
  7. moyens et organisation : installations, équipe opérationnelle, équipements, forme juridique et répartition du capital ;
  8. dossier financier (avec projections découpées par années, voire par trimestres).

Une certaine latitude existe quant à la structuration du plan d’affaires, suivant les attentes des lecteurs ou des points forts du projet. Des modèles anglo-saxons sont souvent adoptés pour la rédaction de projets internationaux ou de haute technologie. La présentation étant alors la suivante :

  1. Synthèse (executive summary) ;
  2. Besoin du client et opportunité d'affaire (Domaine d'activité stratégique , Etude de marché) ;
  3. Stratégie et étapes clefs : Business Model Canvas : matrice d'affaires ;
  4. Plan marketing : caractéristiques et avantages de l'offre ;
  5. Plan opérationnel : lancement du projet, ressources mobilisées, écosystème d'innovation à mobiliser, MVP, Early adopters ;
  6. Management et personnes clefs ;
  7. Projections financières : bilan prévisionnel, résultat prévisionnel, plan de trésorerie prévisionnel, point mort prévisionnel ;
  8. Besoins et plan de financement.

Une autre structure de plan d’affaires, celle de Johnson[6], prend la forme de quatre rubriques d’informations complémentaires et cohérentes qui permettent aux parties prenantes de comprendre les enjeux et l’orientation proposée par la direction afin de créer et d’accepter de la valeur partagée[6].

Selon Porter, « le concept de valeur partagée désigne les politiques et pratiques opérationnelles qui améliorent la concurrence d’une entreprise tout en contribuant au progrès des conditions économiques et sociales au sein des collectivités où elle est active »[7].

La première rubrique (de loin la plus importante) consiste à décrire l’offre de création de valeur pour la clientèle cible, y compris les clients cible, les types de problèmes que l’offre de produits ou services résout et l’offre de produits ou services elle-même. L’entreprise doit impérativement comprendre et maîtriser cette étape afin d’atteindre et de dépasser ses objectifs[6].

La deuxième rubrique consiste à établir de quelle manière l’entreprise captera la valeur créée, en l’occurrence le profit généré lors de ces activités, par exemple : les types de revenu, la structure des coûts, le profit par transaction et la manière dont elle opérera afin de tenir sa promesse envers ses clients et parties prenantes[6].

La troisième rubrique décrit les ressources requises pour atteindre ses objectifs, les alliances, les employés, les produits, les équipements, l’information, les chaînes de distribution, les partenaires et les marques de commerce[6].

Enfin, la quatrième rubrique établit les processus clés, les règles et normes régiront les opérations de création et de livraison de valeur pour l’entreprise et ses parties prenantes.

Matrice d'affaires[modifier | modifier le code]

On doit à Alexander Osterwalder une autre façon d’aborder la mise au point du plan d’affaires : le canevas du plan d’affaires, ou matrice d’affaires (en anglais, Business model canvas)[8],[9]. Il s’agit d’un outil graphique tenant sur une page et décrivant en neuf points l’ensemble des éléments du plan. Cette approche novatrice procure un plan d’affaires dynamique et synoptique. Elle a également l’avantage d’être facilement intelligible par tous.

Le canevas du plan d’affaires, ou la matrice d’affaires comporte les zones suivantes[8],[9]:

  • Segments de clients
  • Offre de création de valeur
  • Chaîne d’approvisionnement et distribution de la valeur
  • Relation clients
  • Source de revenus
  • Ressources principales
  • Activité principales
  • Partenaires principaux
  • Structure des coûts

Suivi du plan[modifier | modifier le code]

Le suivi du déroulement du plan demande un tableau de bord de gestion permettant de contrôler notamment :

  • les retards éventuels de mise en place des moyens et actions prévus ;
  • les dépassements de coûts ;
  • les ventes inférieures aux prévisions ;
  • la situation des financements et de la trésorerie (risques d'illiquidité) ;
  • tester la viabilité et la faisabilité du projet et pivoter si besoin

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Définition du terme sur le Journal officiel de la République française du 14 août 1998, sur le site culture.fr (consulté le 9 juillet 2018).
  2. (en) Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann, « Reinventing Your Business Model », Harvard Business Review,‎ , p. 3 (lire en ligne)
  3. Nicolas Chu, « Les starts-up : mythe ou réalité ? », netalya.com.
  4. [PDF] Philippe Desbrières et Géraldine Broye, « Critères d'évaluation des investisseurs en capital : le cas français1 », Université de Strasbourg 3, 1997, sur le site leg.u-bourgogne.fr.
  5. À titre d'exemple, voir les recommandations de l'Association française des investisseurs en capital : « Préparer un plan de développement »(ArchiveWikiwixArchive.isGoogleQue faire ?), sur afic.asso.fr (consulté le 9 juillet 2018).
  6. a, b, c, d et e (en) Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann, « Reinventing Your Business Model », Harvard Business Review,‎ , p. 5 (lire en ligne)
  7. (en) Michael E. Porter et Mark R. Kramer, « Creating Shared Value », Harvard Business Review,‎ , p. 6 (lire en ligne)
  8. a et b (en) Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Hoboken, Wiley, , 282 p. (ISBN 978-0470-87641-1), p. 16 et 17
  9. a et b (en) Steve Blank, « Why the Lean Start-Up Changes Everything », Harvard Business Review,‎ , p. 4 (lire en ligne)

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Sur les autres projets Wikimedia :

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Robert Papin, La création d'entreprise, Dunod, 2014.
  • (en) WA Sahlman, « How to write a great business plan », Harvard Business Review, 1997 juillet-août, 75 (4), pp. 98-108.
  • (en) John Nesheim, « The Complete Handbook For Creating Successful New High Tech Companies », High Tech Start Up, 2000.
  • (en) Andrea Ovans, Harvard Business Review, « What is a Business Model? », Reprint H01T5R, janvier 2015, 7 p.
  • (en) Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, John Wiley & Sons, inc., « Business Model Generation », 2010, 281 p.
  • (en) Mark W. Johnson, Harvard Business Review Press, « Reinvent Your Business Model », 2018, 220 p.
  • (en) W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Harvard Business Review Press, « Blue Ocean Strategy », 2015, 287 p.

Articles connexes[modifier | modifier le code]