Apprenance

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L'apprenance est un néologisme qui définit une attitude et des pratiques individuelles et collectives. C'est la volonté de rester en phase avec son écosystème.

Elle exprime une volonté d’apprendre et d’apprendre ensemble à 5 niveaux : individuel, organisationnel, interorganisationnel , territorial et sociétal. C'est la démarche utilisée par les organisations apprenantes.

L’apprenance permet de s'enrichir de sa propre réflexion dans l’action, des découvertes des uns et des autres, des enseignements en groupe, de fluidifier la circulation de l'expérience, et de s’adapter aux changements. C’est travailler en transparence dans des réseaux transverses formels ou informels. Pratiquer l'apprenance est une question de survie.

Dans un environnement de plus en plus changeant et évolutif, l'entreprise doit apprendre à se mouvoir. Elle est comparable à un organisme vivant dont l’existence biologique est faite d'interactions. Les différences sont et font sa richesse, la créativité se développe, l'intelligence collective émerge.

L'apprenance, elle, est portée par l'apprenant et uniquement ce dernier, à un niveau purement individuel.

Ce néologisme est apparu dans la première moitié des années 1990, lié aux travaux américains de Peter Senge et d'Alain Gauthier. Il est repris en France notamment dans la revue Management et conjoncture sociale no 518, par Thierry Groussin puis par Jacques Chaize dans Le Grand écart en 1998. Philippe Carré proposa en 2005 une définition de l'apprenance dans son livre éponyme:

L'apprenance est donc selon lui un "ensemble stable de dispositions affectives, cognitives et conatives, favorables à l'acte d'apprendre, dans toutes les situations formelles ou informelles, de façon expériencielle ou didactique, autodirigée ou non, intentionnelle ou fortuite."

SoL France, la Société pour l'organisation apprenante (Society for Organizational Learning), a approfondi la démarche depuis 1998 dans ses séminaires « Fondements de l'organisation apprenante » et a dessiné des « grilles de l'apprenance » qui permettent aux organisations de mieux comprendre là où elles en sont sur le chemin de l'apprenance. Les recherches sur la logique du vivant sont celles du sociologue Alain de Vulpian. L'attitude et la démarche sont aussi largement décrites par Philippe Carré, professeur à l'Université de Nanterre, L'Apprenance, vers un nouveau rapport au savoir, (Dunod 2005). Quant à Hélène Trocmé-Fabre, J'apprends, donc je suis..., (les éditions d'Organisations, 1987), fait la relation avec la neuropédagogie.

Attention toutefois à ne pas confondre les l'organisation apprenante et l'entreprise. La première forme des individus à apprendre ses propres principes en tant qu'organisation

L’apprenance se distingue enfin de l'apprentissage qui a une dimension plus individuelle, parfois plus contractuelle, du « maître » à « l’élève ». Apprenance et apprentissage sont néanmoins deux attitudes complémentaires.

L'apprenance: vision de Philippe Carré.[modifier | modifier le code]

L'apprenance répond donc à un besoin et est un état d'esprit à appliquer tout au long de sa propre formation en tant qu'apprenant. Une "pensée inversée" qui nous met à la place de la personne ayant besoin de l'apprenant comme professionnel de sa discipline propre. L'adulte se forme seul, les formateurs ne sont que des facilitateurs. Cela implique en tant qu'apprenant de trouver réponse à 3 questions: pourquoi apprendre, comment apprendre et où apprendre . Il est important cependant de bien faire la distinction entre apprenance et auto-formation[1].

Pourquoi apprendre?[modifier | modifier le code]

On y évoquera ici le rôle de la motivation.

Comment apprendre?[modifier | modifier le code]

Ici seront succinctement abordés l'autoformation et l'empowerment.

Où apprendre?[modifier | modifier le code]

Ici nous aborderont les lieux où l'on apprend, que ce soit des réseaux d'apprenants, des cercles d'études, ou de l'auto-organisation.

Autoformation et organisations apprenantes[modifier | modifier le code]

La question de l'autoformation étant sujet à un véritable débat depuis les années 1980, P.Carré a tenté d'éclaircir le sujet au travers de sa galaxie de l'auto-formation. On trouve comme dans une galaxie, des systèmes et autre ramifications: en somme, une variété d'approches et de courants pour définir et asseoir la définition même de l'autoformation. P.Carré, toujours dans une approche essentiellement cognitive, a cherché à démontrer comment les gens font pour apprendre seul. Résumé, la réponse est "seul, mais jamais sans les autres".

On peut parler de formation existentielle. Il s'agit de ce que l'on apprend tout au long de la vie jusqu'à la mort).

Face à la formation existentielle, l'organisation apprenante: elle forme des individus à apprendre ses propres principes en tant qu'organisation. On peut parler d'autoformation sous l'angle des organisations. La question de l'organisation apprenante ne peut être découplée de l'autoformation tant ces dernières sont intrinsèquement liées.

Les réseaux apprenants: l'apprenance à l'échelle de l'entreprise.[modifier | modifier le code]

En associant l'apprenance aux nouveaux systèmes d'organisations basés sur les réseaux sociaux, les réseaux apprenants sont un nouveau moyen privilégié pour favoriser l’engagement des salariés et donner au manager une nouvelle posture basée sur l’influence.

Selon Thierry Raynard, référent des réseaux apprenants à la SNCF, la définition des réseaux apprenants est : « Apprendre ensemble dans l’action, autour d’un objet de travail, pour co-construire, dans son cercle d’influence, le changement avant de le conduire ». C'est le parti pris du potentiel humain individuel et collectif.

  • « Quand vous mettez une machine en route, elle commence à se dégrader, quand vous mettez un homme en route, il commence à s’améliorer » John von Neumann, mathématicien, précurseur de l’informatique (1903 - 1957).
  • « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin » auteur de la citation inconnu.

Pour faire des managers les acteurs du changement en partant de la réalité opérationnelle, susciter l’engagement des équipes et créer une dynamique d’adaptation permanente primordiale dans un monde où l’avantage concurrentiel ne saurait être permanent, la mise en œuvre des principes de l’intelligence collective est dorénavant préconisée. Les réseaux apprenants dont le but est de regrouper un grand nombre d’acteurs opérationnels dans la stratégie, l’innovation et les sauts de performance afin de confronter leurs visions et faire face à un changement, constituent la démarche à entreprendre et marquent le besoin d’une rupture culturelle au sein des organisations professionnelles, de coopération[2].

Avec l'objectif de libérer la parole et re-dynamiser les collectifs, les réseaux apprenants constituent des dispositifs de changement au cœur de l'activité avec le souci de la performance et du bien-être.

L’organisation apprenante pour penser et agir sur le travail[3][modifier | modifier le code]

Quelles sont les particularités des organisations apprenantes ? En quoi permettent-elles de dépasser les écueils de modes de management devenus obsolètes ?

Les notions d’apprenance et d’entreprise apprenante présentent quatre caractéristiques majeures.

  • Créer les modalités permettant aux salariés de devenir acteurs et producteurs des conditions dans lesquelles ils travaillent ainsi que de faire l’apprentissage de nouvelles pratiques en situation réelle de travail.
  • Apprendre ensemble à s’ajuster en réunissant les différents niveaux hiérarchiques ; travailler les solidarités locales ; ne pas hésiter à aborder les écarts de points de vue.
  • Organiser le travail en tenant compte de la part de savoir de chaque salarié, et assembler ces savoirs — ce qui n’est autre que de l’intelligence collective.
  • Faire expérimenter par les acteurs eux-mêmes les innovations qu’ils ont produites, dans leur cercle d’influence.

La philosophie de l’apprenance permet de développer une culture forte du client car elle aide à s’ouvrir à des besoins nouveaux et évolutifs. Elle habitue à prendre du recul, à être décentré, à accepter d’être secoué dans ses représentations, à entendre d’autres points de vue et à bouger. Aussi l’organisation apprenante répond-elle particulièrement au besoin de développement d’une culture de service qui nécessite une adaptation permanente et des marges de manœuvre en réponse aux besoins du client.

Depuis 2002, une autres forme d'apprenance elle aussi basée sur la prise de recul suite à une expérience professionnelle, a vu le jour ces dernières années. La VAE (validation des acquis de l'expérience), permet à toute personne de faire valider les acquis de son expérience professionnelle. Ce terme flou est défini depuis 2005 suite à un rassemblement de concepts pour contextualiser le phénomène afin de mieux assurer la reconnaissance des apprenants passant par ce dispositif. Le dispositif tente, au travers d'un diplôme ou d'une certification, d'assurer une reconnaissance globale des savoirs et savoir faire de l'apprenant pour qu'il soit perçu comme compétent dans ses futures expériences professionnelles[4].

L'émergence de nouvelles pratiques dans les organisations[5][modifier | modifier le code]

Les réseaux apprenants aident les dirigeants à mettre les organisations en mouvement en encourageant le pouvoir d'action des collaborateurs et leur prise d'initiative. Pour impulser une telle évolution des modes de management, il importe de travailler en premier lieu auprès des équipes dirigeantes. De nombreuses entreprises mènent des expérimentations et des recherches sur la possibilité de refonder le management en ce sens, en particulier au Canada, en Europe du Nord et dans une partie de l'Asie. La France quant à elle est nettement moins avancée. Dans de grandes organisations, l'on voit cependant des groupes de managers se réunir régulièrement autour des problématiques et des enjeux des démarches apprenantes. Des communautés d'apprentissage variées se constituent à l'intérieur ou en marge des organisations. Leur développement est facilité par le potentiel de connexion d'internet[6]. Malgré ces initiatives, il est important de souligner des inégalités existantes quant à l'accès à la formation. Pour le cas de la France, ce problème d'accès (comme phénomène sociologique touchant une ou des populations) est perçu comme une explication à la non-participation pour se former. Par non participation, on entend le fait de ne pas se sentir légitime à accéder à une formation en raison de son origine sociale et des moyens à dispositions, si ces derniers sont jugés insuffisants. Dans le monde Anglo-Saxon, on y perçoit en revanche des critères plus vastes, dont la participation moindre des organisations pour favoriser la formation. Les organisations investiraient donc moins et in extenso formeraient moins qu'ailleurs[7].

Le lieu apprenant[modifier | modifier le code]

Cf. le paragraphe sur "Organisation apprenante" développant selon le concept d'Alexis Durand Jeanson, chercheur à Prima Terra, les 4 dimensions du (tiers) lieu apprenant, les critères d'organisation et d'évaluation, les produits du processus et ainsi, l'avenir des espaces éducatifs et pédagogiques en Europe.

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Philippe Carré, L'Apprenance: vers un nouveau rapport au savoir, Dunod,
  • Philippe Carré et Michel Lebelle, « Apprenance », dans L'ABC de la VAE, ERES, , 75-76 p. (lire en ligne)
  • David Autissier, Jean-Pierre Hureau, Thierry Raynard, Isabelle Vaudangeon-Durumez, Les réseaux apprenants, une démarche d'accompagnement du changement dans la relation de service SNCF", Eyrolles, 2014 - (ISBN 978-2-212-55823-4)

Références[modifier | modifier le code]

  1. Philippe Carré, « L'Apprenance: une autre culture de la formation », Cours de P.Carré à l'université Paris Ouest Nanterres,‎ , p. 6 (lire en ligne)
  2. « Les réseaux apprenants favorisent-ils la qualité de vie au travail ? – Thierry Raynard – SNCF », sur http://jaimelelundi.com/, (consulté le 31 juillet 2014)
  3. David Autissier, Jean-Pierre Hureau, Thierry Raynard, Isabelle Vaudangeon-Durumez, Les réseaux apprenants, une démarche d'accompagnement du changement dans la relation de service SNCF, Eyrolles, , 191 p. (ISBN 978-2-212-55823-4), p. Le changement est devenu une constante des organisations, obligeant celles-ci à s’adapter en permanence pour préserver et accroître leur performance. Ce n’est évidemment pas sans conséquence sur le bien-être des individus. Pour déployer un changement quel qui soit, deux méthodes sont le plus souvent appliquées : le management hiérarchique et le mode projet. Elles présentent toutefois de nombreuses limites. Les réseaux apprenants proposent une alternative à cette voie classique. Ils consistent à faire travailler ensemble des individus sur un sujet de changement, de manière organisée et en réunissant différents niveaux hiérarchiques (on parle de fonctionnement a-hiérarchique) ainsi que différents métiers, pour tout à la fois comprendre et agir.
  4. Jean-Pierre Boutinet, L'ABC de la VAE, ERES, , 264 p. (lire en ligne), page 7-9
  5. David AutissierJean-Pierre HureauThierry RaynardIsabelle Vendangeon-Derumez, Les réseaux apprenants Une démarche d’accompagnement du changement dans la relation de service à la SNCF, Eyrolles,
  6. Denis Cristol, Les communautés d'apprentissage. Apprendre ensemble à l'ère numérique., Paris, ESF, , 224 p.
  7. Claudie Solar, « Les obstacles à la formation en entreprise », Savoirs,‎ , p. 122 (ISBN 9782343102016, lire en ligne)

Articles connexes[modifier | modifier le code]