SWOT

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L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS ou SBU).

Ce modèle a été élaboré dans les années 1960 par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth. De fait, on le rencontre quelquefois sous la dénomination "modèle LCAG" ou "Modèle de Harvard". La dénomination "SWOT" est cependant la plus fréquente.

Il a plusieurs équivalents en français  :

  • Analyse FFOM : « Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces » ;
  • Analyse FFOR : « Forces, Faiblesses, Opportunités, Risques » ;
  • Analyse FFPM : « Forces, Faiblesses, Possibilités, Menaces »[1].
Exemple de représentation graphique (en paysage 3D) de l'analyse SWOT d'un projet

Méthode[modifier | modifier le code]

Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

  1. un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que l'analyse PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter, ou encore une analyse de scénarios. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc.
  2. un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc.

C'est la confrontation entre les deux résultats établis grâce au modèle SWOT (résultats du diagnostic externe et du diagnostic interne), qui va permettre d'alimenter l'étape suivante de formulation des options stratégiques.

Cependant, la matrice SWOT n'apporte une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, que l'on puisse y répondre, et que l'on a bien analysé chaque domaine en termes de performance mais aussi d'importance. La justesse des résultats dépend de la justesse de l'analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience que l'environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour l'analyse.

Une erreur classique consiste à réaliser une analyse SWOT au niveau d'une entreprise entière. Or, ce modèle n'est pertinent qu'au niveau d'un domaine d'activité stratégique. En effet, par définition, chaque domaine d'activité stratégique se caractérise par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès et de ressources et compétences, ce qui implique que le diagnostic externe et le diagnostic interne varie d'un domaine d'activité stratégique à un autre.

En dehors de la stratégie d'entreprise, l'analyse SWOT peut aussi être utilisée pour évaluer des projets ou des décisions. La logique reste la même.

Présentation sous forme de matrice[modifier | modifier le code]

matrice SWOT, avec mots anglais et traduction

La forme du résultat attendu :

  • Un tableau comportant une grille composée de 4 grandes cases (cf. illustration ci-contre)
  • Verticalement : 2 colonnes.
Celle de gauche recueille la liste des éléments ayant une incidence positive ou favorable sur le domaine d'activité stratégique étudié
Celle de droite recueille la liste des éléments ayant une incidence négative ou défavorable sur le domaine d'activité stratégique étudié.
  • Horizontalement : 2 lignes.
Celle du haut recueille la liste des éléments internes, spécifiques au domaine d'activité stratégique étudié
Celle du bas recueille la liste des éléments externes, communs à tous les concurrents présents sur le marché.
  • Au croisement des colonnes et des lignes sont donc constituées 4 cases destinées à recevoir l'information pertinente.
Case S ⇒ Les Forces (facteurs positifs d'origine interne)
Case W ⇒ Les Faiblesses (facteurs négatifs d'origine interne)
Case O ⇒ Les Opportunités (facteurs positifs d'origine externe)
Case T ⇒ Les Menaces (facteurs négatifs d'origine externe)
  • La liste figurant dans chaque case ne doit pas compter trop d'éléments ⇒ sous peine de ne pas être véritablement la "synthèse" attendue.
(en général la liste comprend 3 à 5 éléments. Au-delà de 7 éléments, s'interroger sur le caractère nécessaire de cette prolixité...)
  • Par ailleurs, les meilleurs rédacteurs de matrice SWOT s'attachent à hiérarchiser les éléments listés dans chaque case :
Dans la case "Forces", les éléments sont classés par intensité de force décroissante : les plus forts en tête de liste
Dans la case "Faiblesses", les éléments présentant les faiblesses les plus importantes figurent en tête de liste.

Notes et références[modifier | modifier le code]

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Bressy G., Konkuyt C., Management et économie des entreprises, Chapitre 9, 9e édition, Sirey, 2008
  • Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F.: Stratégique, 9e édition, Pearson Education, 2011
  • Martinet, A.C. : Diagnostic Stratégique, Vuibert Entreprise, 1990

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]