Plan d'affaires

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Le plan d'affaires, ou plan de développement ou encore business plan[1], découle du modèle d'entreprise ou business model et formalise par écrit les projections d'évolution de l'entreprise.

Utilité[modifier | modifier le code]

La formulation d'un plan de développement est la deuxième étape incontournable en cas de création d'entreprise, elle suit l'évaluation du projet.

Le plan d'affaires est aussi utilisé lors de la mise en place de nouvelles activités.

C'est l'outil qui permet d'approfondir un projet tout au long de sa conception, de juger de sa faisabilité et de suivre la trajectoire réaliste de son évolution.

C'est également l'outil privilégié sur lequel s'appuyer pour réussir la recherche et la collecte de financement.

Le processus de formalisation, qui conduit l’entrepreneur à expliciter et à formaliser ses intentions, est d'une certaine manière le garant de la qualité et de la pertinence du plan d'affaires en tant que résultat de la réflexion. Une meilleure compréhension des activités, un éclairage clair et exhaustif des stratégies possibles, une plus grande transparence dans les décisions et leur motivation contribuent très directement à la crédibilité du plan présenté.

A contrario, les dérives constatées en matière de plan de développement ont été pointées au début des années 2000, à l'occasion des excès ayant conduit à l'éclatement de la « bulle internet ». À l'époque, les financeurs en capital risque – pensant avoir un avantage concurrentiel dans le financement de ce secteur d'activité, et n'imaginant pas en être absents – établissent ou avalisent des plans d'affaires irréalistes et acceptés sans précaution par le marché. Depuis l'effondrement de cette bulle spéculative, les décideurs, y compris financiers, scrutent désormais de manière plus critique les exposés et chiffres qui leur sont présentés[2]. Si des marges de manœuvre sont encore acceptées pour des jeunes pousses ou activités très innovatrices, la règle au début des années 2010 est de considérer que les plans de développement annoncés ne sont plus des « exercices de style », mais engagent leurs auteurs et doivent être réalisés. La sanction – en cas de non-réalisation injustifiée – pouvant consister en la dégradation des analyses et notations financières et la fuite partielle ou massive des investisseurs.

Destinataires[modifier | modifier le code]

Le plan de développement est rédigé tant en usage interne pour contribuer aux tâches de management ou de prévision-planification que pour communiquer à l’extérieur et convaincre les banques d’accorder les financements ou le capital risque d’investir dans l’entreprise.

Convergence des pratiques[modifier | modifier le code]

Il y a quelques années, la structure des plans d'affaires présentait des différences d'un pays ou d'une culture à l'autre :

  • Les pratiques et documents anglo-saxons mettaient davantage l'accent sur les facteurs de risque, sur les options qui avaient conduit à retenir les choix effectués. La décision de lancer, de poursuivre ou de développer une activité étant un arbitrage entre les risques et la rentabilité, ces éléments doivent clairement apparaître dans le plan.
  • Dans la culture latine, les ambitions financières étaient parfois moins précises, et les aspects risques fréquemment omis, peut-être en raison d'une propension plus grande des investisseurs français à se baser sur les résultats du passé que sur les projections futures[3].

Toutefois, en raison de l'internationalisation des sources de financement (banques et actionnaires) et de l'alignement des recommandations des autorités de régulation boursière, les pratiques se sont rapprochées et réalignées selon des normes communes, au moins pour les grandes entreprises et sur le plan formel.

Structure et contenu[modifier | modifier le code]

Des règles de formes sont à respecter. Un plan de développement doit permettre au lecteur de répondre rapidement à ces quatre questions :

  • d'où l'entreprise part-elle ?
  • où va-t-elle ?
  • comment compte-t-elle y aller ?
  • selon quelle progression dans le temps ?

Le document en résultant doit être concret, cohérent, hiérarchisé. Il peut être plus ou moins concis en fonction de la taille de l'entreprise, mais doit présenter un récapitulatif synthétique permettant de se faire rapidement une idée d'ensemble du projet.

Le document doit en outre être clair et lisible pour en faciliter l'accès à tout type de lecteurs, et doit apporter si nécessaire des sections particulières adaptées aux différents types de partenaires. Selon que le lecteur désire ou non des détails, il peut approfondir ou non sa lecture. Le plan de développement doit impérativement être honnête et inspirer confiance, en montrant que l'entrepreneur maîtrise son sujet. Enfin, un plan d’affaires doit être sobre et éviter les effets de style qui ne servent pas le contenu.

Les différentes parties sont en règle générale structurées de la façon suivante[4] :

  1. Résumé du plan de développement : quels sont les points clés ? Accroche du lecteur !
  2. Genèse et contexte du projet : qu'est-ce qui a été fait ? où en est-on ?
  3. Équipe et encadrement : présentation du parcours des membres fondateurs.
  4. Analyse du marché : nature et tendance, clientèle ciblée, concurrence.
  5. Produit et services offerts : description du produit-service, stade d'avancement du développement.
  6. Stratégie marketing et commerciale : mix-marketing, politique fournisseurs.
  7. Moyens et organisation : installations, équipe opérationnelle, équipements, forme juridique et répartition du capital.
  8. Dossier financier (avec projections découpées par années, voire par trimestres)

Une certaine latitude existe quant à la structuration du plan d’affaires suivant les attentes des lecteurs ou des points forts du projet. Des modèles anglo-saxons sont souvent adoptés pour la rédaction de projets internationaux ou de haute technologie. La présentation étant alors la suivante :

  1. Synthèse (executive summary)
  2. Besoin du client et opportunité d'affaire
  3. Stratégie et étapes clefs
  4. Plan marketing
  5. Plan opérationnel
  6. Management et personnes clefs
  7. Projections financières
  8. Besoins et plan de financement

Le suivi du plan[modifier | modifier le code]

Le suivi du déroulement du plan demande un tableau de bord de gestion permettant de contrôler notamment :

  • les retards éventuels de mise en place des moyens et actions prévus,
  • les dépassements de coûts,
  • les ventes inférieures aux prévisions,
  • la situation des financements et de la trésorerie (risques d'illiquidité).

Le plan d'affaire remis en cause[modifier | modifier le code]

De plus en plus, on assiste à une remise en cause du plan d'affaires. Dans la mesure où il prend beaucoup de temps à rédiger et a tendance à contraindre l'entrepreneur à rester derrière son ordinateur plutôt qu'à aller sur le terrain, on a tenté de mettre fin à son monopole en créant une nouvelle méthode, la méthode SynOpp[5]. De plus en plus utilisée au Canada, elle commence à se répandre dans d'autres pays. Contrairement au business plan, elle demande des allers-retour sur le terrain, des décisions et des actions suivies de réflexions. Le business plan, lui, a tendance à se focaliser sur la réflexion.

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Catherine Léger-Jarniou et Georges Kalousis, Construire son Business Plan, Dunod, 2007
  • (en) WA Sahlman, How to write a great business plan, Harvard Business Review, 1997 July-August, 75 (4), pp. 98-108
  • (en) John Nesheim, The Complete Handbook For Creating Successful New High Tech Companies, High Tech Start Up, Revised and Updated, 2000
  • (en) Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers [Paperback], 2010

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. Emprunté à l'anglais, le terme business plan est à éviter, car il entre inutilement en concurrence avec le terme plan d'affaires en français Journal officiel de la République française, 1998.
  2. Nicolas Chu, Les starts-up : mythe ou réalité?.
  3. Philippe Desbrières et Géraldine Broye, Critères d'évaluation des investisseurs en capital : le cas français1, Université de Strasbourg 3, 1997.
  4. À titre d'exemple, voir Recommandations de l'Association française des investisseurs en capital.
  5. La méthode SynOpp comme alternative au business plan.

Articles connexes[modifier | modifier le code]