Pensée de groupe

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La pensée de groupe ou GroupThink est un phénomène psycho-sociologique de pseudo-consensus survenant lorsqu'un groupe se réunit pour penser et prendre une décision.

Il a été décrit par William H. Whyte dans Fortune en 1952.

Irving Janis, en 1972, approfondit et détaille ce concept qui décrit le processus selon lequel les individus d'un groupe ont tendance (plutôt considérée comme péjorative) à rechercher prioritairement une forme d'accord global plutôt qu'à appréhender de manière réaliste la situation.

Définition[modifier | modifier le code]

La définition de Janis [1] est :

« Un mode de pensée dont les gens usent lorsqu'ils sont profondément impliqués dans un groupe uni, quand le désir d'unanimité des membres outrepasse leur motivation à concevoir d'autres solutions de façon réaliste. »

Le terme rappelle ceux utilisés par George Orwell dans 1984, tel que Doublepensée et Novlangue. Un exemple célèbre de cette définition est fourni par le paradoxe d'Abilene.
La pensée de groupe, prenant le pas sur la personnalité de l'individu, peut trouver son exutoire sous une forme souvent exacerbée, dans les effets de foule.

Enjeux posés par la pensée de groupe[modifier | modifier le code]

La pensée de groupe se produit généralement lors de réunions de groupe où peuvent se prendre de « mauvaises » décisions ou des décisions « irrationnelles », alors que tout ou partie des individus du groupe aurait à titre personnel ou individuel pris une toute autre décision.
Ce résultat paradoxal provient de ce que, dans une situation de pensée de groupe, chaque membre du groupe essaye de conformer son opinion à ce qu'il croit être le consensus du groupe, en vue d'aboutir à un accord global, en évacuant plus ou moins fortement certaines questions pourtant légitimes : « est-ce bien réaliste ? » , « est-ce bien ce que je souhaite vraiment ? »

La conséquence est une situation dans laquelle le groupe finit par se mettre d'accord sur une décision :

  • que chaque membre du groupe - dans son for intérieur - croit peu sage ou peu pertinente (cas limite) ;
  • qui, de manière moins dramatique, est le résultat d'une décision collective qui ne satisfait personne car elle ne résulte pas d'une réelle prise en compte ni d'une concertation à propos des différents besoins de chaque individu.

Chaque membre du groupe essayant de se rassurer en se persuadant que l'on est arrivé à une « sorte de compromis », pour lequel « tout le monde » a du faire un effort et consentir des « concessions ».

Les symptômes de la pensée de groupe[modifier | modifier le code]

Les huit symptômes de la pensée de groupe :

  1. L’illusion de l’invulnérabilité : lorsque les groupes se croient intouchables, ils ont tendance à réprimer la dissidence ;
  2. La rationalisation : un groupe est plus soudé lorsqu'il justifie collectivement ses actions ;
  3. La croyance en la supériorité morale du groupe : lorsqu’un groupe pense qu’il est moral, il a tendance à ignorer sa propre immoralité ;
  4. La transformation de l’opposant en stéréotype : lorsqu’un opposant est considéré avec partialité ou avec des préjugés, les affirmations qui contredisent les convictions du groupe sont ignorées ;
  5. La pression de la conformité : une forte pression est exercée sur les individus pour qu’ils s’alignent sur la volonté du groupe et pour qu’ils ne soient pas en désaccord avec lui, sinon ils sont ostracisés, c’est-à-dire écartés des débats, voire sanctionnés ou expulsés ;
  6. L’autocensure : les membres du groupe préfèrent garder leurs opinions divergentes pour eux, plutôt que de déserter le navire ;
  7. L’illusion de l’unanimité : les dissensions internes sont cachées au groupe. Ainsi, elles semblent inexistantes ;
  8. Les gardiens de la pensée : certains membres du groupe s’engagent activement à protéger le groupe de toute dissidence ou information contraire.

Techniques d'évitement de la pensée de groupe[modifier | modifier le code]

Plusieurs mécanismes d'ordre pragmatique sont préconisés pour éviter l'emprise de la pensée de groupe. Les résultats qu'ils obtiennent doivent être cependant évalués en fonction de la capacité et de la liberté d'expression qu'ils sont censés favoriser :

  1. Placer la responsabilité et l'autorité de la prise de décision finale dans les mains d'une seule personne, vers laquelle les autres se tournent pour avis ;
  2. Pré-sélectionner une personne qui aura le rôle de s'opposer à toute suggestion présentée, aidant ainsi les différents membres du groupe à présenter leurs propres idées, et mettant en évidence les défauts de raisonnement des autres. L'identification du rôle de cette personne permet de limiter la stigmatisation associée avec le fait d'être le premier à prendre une position négative (voir avocat du diable) ;
  3. Mettre à disposition un moyen de réponse (feedback) anonyme (boîte à idée, discussion anonyme en ligne). Les points de vue négatifs ou dissonants peuvent ainsi être exprimés sans que l'individu soit identifié. De cette façon, le capital social du groupe est préservé, puisque tous les membres du groupe ont autant de chance d'être à l'origine du désaccord ;
  4. De temps en temps, la division du groupe en deux sous groupes qui travaillent séparément et confrontent ensuite leurs résultats ;
  5. L'existence d'autres groupes ou experts qui travaillent en parallèle sur le même problème.

Autres outils d'analyse[modifier | modifier le code]

  • Le paradoxe de Condorcet reformulé par le Théorème d'impossibilité d'Arrow montrant l'impossibilité logique de la construction d'une préférence collective susceptible de conserver les préférences individuelles.
  • Les « Jeux d'acteurs », mis en évidence par Michel Crozier ou repérables par des méthodes telles que Mactor par exemple.
  • La théorie des jeux, introduisant la segmentation de comportements différentiels en situation d'enjeux «ouverts» ou «fermés».

Bibliographie[modifier | modifier le code]

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. En version originale : « A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action ».
  2. Fiches en ligne sur Les décisions absurdes, de Christian Morel : livres.journaldunet.com et www.journaldunet.com