Management de transition

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Le management de transition, ou interim management pour dirigeants , consiste à confier provisoirement les rênes de l’entreprise ou de l’une de ses filiales, départements ou branches à un dirigeant opérationnel externe, généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement.

Le management de transition s’est d’abord imposé dans des situations de crises notamment lors de la fermeture de sites industriels, pendant l’absence prolongée d’un dirigeant ou pour pallier un déficit du management. Aujourd’hui le métier s’est élargi et couvre un spectre plus large de situations où il s’agit davantage d'améliorer la performance de l'entreprise, de mener un projet stratégique, de rentabiliser l’outil de production ou encore de gérer une forte croissance.

Crises positives ou crises négatives sont ainsi les moments de la vie de l'entreprise où le manager de transition peut intervenir pour faire passer un cap.

Ce qui installe la solution du management de transition en entreprise, c'est une situation d'urgence que les compétences internes ne peuvent prendre en mains. Il faut également que les enjeux financiers, humains, techniques soient majeurs pour envisager cette solution. C'est donc l'urgent et l'important qui dicte le recours au management de transition. En référence à la matrice d'Eisenhower, c'est donc l'attribution du caractère Urgent et Important qui va déclencher le recours au management de transition.

Historique[modifier | modifier le code]

Le management de transition trouve ses origines, sous le nom d'Interim Management, aux Pays-Bas dans les années 1970. Le métier s'est fortement développé en Hollande et en France, puis en Angleterre. La France a connu un fort développement à partir des années 2000. L'Allemagne a initié ce métier dans les années 1990. Contrairement à ce que l'on pourrait supposer, le marché ne s'est développé aux États-Unis que récemment. En effet, la grande fluidité du monde du travail ( i.e les périodes de préavis et d'essai très courtes notamment) permettent aux entreprises d'avoir recours à des managers facilement.

Panorama européen[modifier | modifier le code]

En 2010, le marché français est estimé à environ 100 millions d'euros, dont un peu plus de la moitié par des cabinets de management de transition. A titre de comparaison :

  1. Pays-Bas-Belgique : > 2 MM d'Euros
  2. Angleterre : > 1,5 MM d'Euros
  3. Allemagne : > 1 MM d'euros

Le marché Français est en cours de structuration et en cours d'évolution. La croissance annuelle du marché est estimée à 10 %-15 %[1].

Le développement du métier s'effectue en Europe du Nord vers le Sud et dans le monde : de l'Ouest vers L'Est. Il est en revanche très peu développé dans les pays Latins (Italie, Espagne, Portugal) à ce jour.

Le manager de transition[modifier | modifier le code]

Professionnel mandaté par des actionnaires ou des dirigeants, le manager de transition met à disposition son expérience et ses compétences de manager pour prendre en charge une entreprise ou un service, pour régler une situation ou pour conduire un projet d’envergure. Son intervention évite à l’entreprise ou à l’organisation l’investissement d’un recrutement ou l'épuisement des ressources internes.

À la fois un décideur, une femme ou un homme d’action et de projet, le manager de transition conçoit et met en œuvre des solutions au cœur de l’entreprise ou de l’organisation, au plus près des réalités des équipes sur le terrain.

C'est également un manager qui va utiliser une double posture : d'une part celle du conseil pour comprendre la situation, la diagnostiquer, établir le plan d'action et d'autre part la mise en œuvre de son plan avec les équipes internes de l'entreprise. À l'issue de sa mission, il transmet à l'interne ou au candidat recruté les dossiers afin de garantir la continuité des opérations.

Organisations concernées[modifier | modifier le code]

Tous les types d’organisations sont concernés. Les PME[2] comme les groupes internationaux sollicitent régulièrement l’intervention de managers de transition. Les collectivités territoriales, les associations et organismes parapublics commencent également à faire appel à cette méthode de management. Les fonds d'investissement ou secteur du Private Equity sont également des prescripteurs de ce type de solution managériale. Les cas de figure sont nombreux et variés mais il s’agit toujours de faire aboutir un projet d’envergure :

  • L’amélioration des performances (logistique, commerciale, informatique, finances…)
  • Le développement d’une nouvelle activité, d’une croissance à international…
  • La restructuration (externalisation, acquisition, fermeture de site, cession, fusion…)
  • Le Redressement, le contrôle financier et la cession d’activités
  • L'intégration de croissance externe en support aux investisseurs

Les étapes d’une mission de management de transition[modifier | modifier le code]

  • Étape 1- Avant mission  : Définition des enjeux

Comprendre les enjeux et les objectifs de l'entreprise est fondamental pour s'assurer que le management de transition est bien la meilleure des solutions. C'est l'étroite compréhension de ces enjeux détaillés et qui doit être écrit qui permettra au cabinet de calibrer le meilleur manager de transition pour réaliser la mission. La rédaction d'un cahier des charges en est le résultat.

  • Étape 2 - Avant mission  : Valider le choix du manager de transition

Cette seconde étape consiste pour le cabinet de transition de valider avec le manager de transition ses compétences et ses motivations par rapport au cahier des charges écrit en étape 1. Le manager de transition valide les enjeux avec le cabinet, approfondit le cahier des charges et accepte la mission. Le manager doit toujours avoir un haut niveau de technicité et une expérience pratique de la fonction exercée au cours de l'intervention. Il n’est pas rare que le manager ait occupé dans son parcours professionnel des fonctions de direction générale. Cette étape de sélection est capitale pour la réussite future la mission.

  • Étape 3 - Avant mission  : Évaluer avec l'entreprise la fixation des enjeux

L'échange entre le donneur d'ordre et le manager de transition doit permettre avec le cabinet de fixer les grandes lignes de l'intervention et d'en déterminer les enjeux principaux.

  • Étape 4 - Pendant la mission : Démarrage de la mission de transition

Les 10 premiers jours de mission sont clé car la première impression laissée par un nouvel arrivant dans un groupe de personnes est difficilement modifiable et la durée d’une mission de transition lui laisse rarement le temps de se rattraper. Le plan d’action permet de synthétiser la liste des sujets ou problèmes à traiter et des actions à mener, de citer les personnes responsables de ces actions et de fixer leurs délais de réalisations. C’est aussi un moyen de mettre les équipes en ordre de marche et de montrer au donneur d’ordre que la situation est prise en main et que l’on est à priori sur la bonne voie.

  • Étape 5 - 'Pendant la mission'''' : Mesurer l’avancement de la mission

Ses interventions sont jalonnées par des notes de résultats au regard de la lettre de mission rédigée par les décideurs de l'entreprise ou de l’organisation. La mesure de l’avancement et le pilotage sont souvent la clé de la réussite.

  • Étape 6 - 'Pendant la mission'''' : Conclure la mission et assurer le passage de témoin

L’intervention du manager de transition est définie sur une mission. La durée moyenne des missions est comprise entre 6 et 18 mois. Aussi, dès son arrivée, il doit prévoir et assurer la continuité. La restitution de la feuille de route marque la fin de la prestation et permet à la direction ou au successeur du manager de transition de prendre la suite en toute quiétude.

Les avantages du management de transition pour les entreprises[modifier | modifier le code]

Le manager de transition est dans tous les cas un expert de la mission qui lui est confiée.

Pour une petite entreprise, c’est l’occasion de s’offrir les services de managers très expérimentés, le temps d’une phase délicate ou d’une mission. La PME va pouvoir profiter de ce manager alors même qu'étant située en province dans un bassin d'emploi pauvre, elle a beaucoup de difficultés à attirer des cadres. Externe à l’entreprise, le manager de transition dispose en outre de recul, à la différence du manager permanent. Il offre un œil neuf et de nouvelles perspectives. Il est à même d’entreprendre des réorganisations de fond, bénéfiques dans des entreprises qui restent parfois prisonnières de leurs réflexes et de leurs acquis.

C’est un acteur de changement fortement impliqué mais qui travaille en étroite relation avec les chefs d’équipe. Par ailleurs, en dehors des enjeux politiques de l’entreprise, recruté pour un temps donné, le manager de transition est souvent plus enclin à prendre des risques, à critiquer ouvertement et à remettre en cause l’existant.

Comparaison avec l'intérim de cadres, les recruteurs traditionnels et les cabinets de conseil[modifier | modifier le code]

L'intérim cadre[3]
L’intérim cadre permet simplement de tenir une position ou de remplacer une personne à un poste vacant. Le cadre en intérim va tout faire pour essayer de s’intégrer à la nouvelle organisation sans bouleverser les pratiques ou les habitudes même si celles-ci s'avèrent improductives.

Le cadre en intérim s'inscrit dans une logique de continuité, alors que le manager de transition s'inscrit dans une logique de changement.

Le recrutement "classique"
Le recrutement est souvent nécessaire mais il reste une opération longue (souvent réalisée en plusieurs mois) qui n’offre pas à court terme la réactivité et la disponibilité du manager de transition. Là encore, le cadre ou le dirigeant recruté doit s’intégrer progressivement, faire son trou « sans faire de vagues ».
Le conseil[4]
Le conseil va préconiser, mettre en avant des idées, des concepts à l'issue d'une période de diagnostic. Il n’exécute pas ses propres conseils, ne mets pas en œuvre ses plans.
Le management de transition
Le manager de transition est dans le faire en occupant une fonction managériale et hiérarchique sur les équipes. Il prend des décisions et exerce des responsabilités.

Dans l’entreprise ou l’organisation, le manager de transition n’a pas de passé ni d’avenir, pas de projet de carrière en interne. Il peut se concentrer sur un seul objectif dans l’intérêt général de l’entreprise ou de l'organisation : tenir ses résultats et assurer la réussite de sa mission. Le manager de transition est rapidement disponible, généralement en quelques jours. Il est immédiatement opérationnel et l’organisation n’a pas à supporter les longues étapes d’un recrutement.

Depuis le printemps 2010, une labellisation a été effectuée auprès de 6 cabinets de transition par Bureau Veritas permettant de renforcer la déontologie et l'éthique de la profession[réf. souhaitée].

Management de transition ou Interim Management ?[modifier | modifier le code]

Les deux formulations désignent le même métier. Interim Management est un terme d'origine anglo-saxonne, employé dans les autres pays d'Europe. Cependant, certains cabinets français ont préféré le traduire en "management de transition", notamment afin de ne pas insister sur la connotation négative que revêt parfois la notion d'intérim en France.

Cette différentiation sémantique peut donner lieu à des interprétations erronées. Tandis que le management de transition traiterait uniquement des missions complexes et à forte valeur ajoutée nécessitant une prestation de conseil, l'Interim Management ne serait que le simple remplacement d'un poste vacant, sans autre portée stratégique. En réalité il s'agit simplement d'une question de nature du contrat de travail du manager placé en mission : intérimaire, CDD ou sous-traitance à une société unipersonnelle voire cotraitance, selon le mode de fonctionnement et le cadre juridique propre à chaque cabinet.

Les missions proposées par les divers acteurs du secteur se situent à un niveau de salaire brut annuel généralement supérieur à 100 K€, soit celui d'une tranche représentant à peine 2 % des salariés français.

Le sens français du mot "interim" peut aussi donner lieu à des confusions entre "Management de transition" et "Mission d'intérim ". Dans le cadre d'une mission de management de transition, le manager n'a pas d'avenir au sein de la société alors que dans une mission d'intérim, la personne qui effectue la mission a très souvent un objectif d'embauche ou de continuité après celle-ci.

Annexes[modifier | modifier le code]

Notes et références[modifier | modifier le code]

  1. « Les vrais chiffres du management de transition », sur www.FNMT.fr,‎ 2013 (consulté le 25/09/2014)
  2. « Les PME-ETI recourent davantage au management de transition », sur www.agefi.fr,‎ 27/02/14 (consulté le 29/09/14)
  3. « Intérim cadres : pour qui, pourquoi, comment ? », sur www.journladunet.com,‎ 28/06/2006 (consulté le 29/09/2014)
  4. « Différence entre un manager de transition et un consultant », sur www.courriercadres.com,‎ 14/05/12 (consulté le 25/09/14)

"La face cachée du management de transition - mai 2014", écrit par Adrien JOCTEUR MONROZIER, cofondateur et Directeur Associé d'Inside Management :

http://www.inside-management.com/download/La_Face_Cachee_du_Management_de_Transition.pdf

"Le management de transition en pratique - volume 1 - Quand, pourquoi et comment y faire appel ?", coécrit par Jean Louis FIDRIC, dirigeant associé d'ActissPartners, Gérard FOURNIER et Charles-Henri RUSSON :

http://www.actisspartners.com/parution-du-livre-co-ecrit-par-jean-louis-fidric-sur-le-management-de-transition/

"Manager l'Urgence", coécrit en 2013 par 40 managers de transition de haut vol:

http://www.amadeus-dirigeants.com/manager-urgence/

Étude sur les pure players du marché français, guide d'achat d'une prestation en Management de Transition (septembre 2013), par Jacques BURTIN, cofondateur et Directeur Associé d'Inside Management.

http://www.inside-management.com/download/Guide-Achat-Management-Transition_2013.pdf

"Le management de transition - Les enjeux d'une pratique en plein développement", aux Éditions Dunot, coécrit en 2010 par Thomas Starkloff, Partner X-PM et Christian Brière de la Hosseraye, anciennement Président de l'ANDRH

http://www.laprocure.com/management-transition-enjeux-pratique-plein-developpement-thomas-starkloff/9782100541072.html

Enquête - Sondage[modifier | modifier le code]

Enquête complète présentée lors de la conférence-débat du 7 avril 2009 « Le Management de Transition : assurer la réussite de vos projets critiques » disponible en ligne sur : http://www.guide-management-transition.fr/fr/etude-sur-le-management-de-transition/ (avec vidéos de la conférence)

Articles de presse[modifier | modifier le code]

La Fédération Nationale du Management de Transition publie son livre blanc La FNMT regroupe les principaux acteurs du management de transition dont les objectifs sont la promotion, la valorisation et la garantie des bonnes pratiques pour tous les clients et les candidats.

Retrouvez l'intégralité de cet article du 14/05/2014 sur le site NimEurope.com


Trois histoires d'amélioration de la performance

Plus que l'enchaînement des crises, c'est l'évolution rapide des métiers et des activités qui alimente le marché de la transition. Cet article rapporte la transformation de SLN, filiale d'Eramet et le redressement de l'Hôpital Saint Joseph, orchestrés par des managers de transition et des Partners X-PM. Annie Combelles, présidente du directoire d'Inspearit, revient quant à elle sur sa collaboration avec Valtus Transition.

Retrouvez l’intégralité de cet article sur le site lesechos.fr


Le manager de transition, une solution pour passer un cap exceptionnel

Interrogé sur la nature du métier du management de transition, Philippe Soullier, Président de Valtus Transition a une position qui diffère par rapport à certains de ses concurrents. Il estime que le métier revêt une importante dimension de conseil : « Nous avons un devoir d'honnêteté et de recommandation vis-à-vis du client, sans quoi la mission n'a pas de sens. »

Retrouvez l’intégralité de cet article sur le site lesechos.fr

L'interim à l'international : une piste pour les quinquas

Patrick Laredo, Président de X-PM Transition Partners s'exprime sur les opportunités que représente le management de transition à l'étranger pour les cadres expérimentés.

Retrouvez l’intégralité de cet article X-PM.com

Management de transition : un métier pour des situations d’exception

Le management de transition propose une nouvelle approche pour gérer des situations opérationnelles urgentes ou nouvelles, mais toujours stratégiques, à mi-chemin entre l’intérim et le conseil. Le succès de ce type d’opération implique de prévoir minutieusement les conditions de la fin de mission.

Retrouvez l'article complet sur La Jaune et La Rouge

Article pour comprendre le management de transition, réalisé par Gilles Marque, fondateur et dirigeant d'ActissPartners :

Article traitant de l'intervention d'un directeur financier en transition

Article sur l'apport du management de transition dans les PME

L'utilisation du management de transition au sein d'une direction marketing

Management de transition, métier à part entière

Management de transition : les cadres y prennent goût (17/06/2013)

Gestion de crise ou de croissance : vers le management de transition et la résilience

http://www.widoobiz.com/actu-business/widootalk/gestion-de-crise-ou-de-croissance-vers-le-management-de-transition-et-la-resilience/14664

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Liens externes[modifier | modifier le code]

La FNMT est la collaboration de plusieurs cabinets de management de transition afin de contribuer à la structuration du marché.