Management de la connaissance et performance organisationnelle

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Le management de la connaissance et performance organisationnelle revêt une multitude de significations selon les logiques managériales sous-jacentes ; il est nécessaire ici d’établir une distinction entre la performance financière à court terme, logique ayant prévalu dans les entreprises américaines durant la décennie 80, et la performance à long terme propre aux entreprises japonaises . toutefois, la performance d’entreprise ne saurait se limiter qu’à ces seuls aspects comptables ou financiers ; la réalité des organisations aujourd’hui – entendues comme tissus complexes et interactifs de facteurs à la fois matériels, financiers et humains, évoluant au cœur d’un environnement en perpétuel changement, dans une optique de création de valeur pérenne – nous pousse à envisager cette notion d’une manière plus globale, intégrant l’entreprise dans ses aspects stratégiques mais également dans sa capacité à comprendre et maîtriser son environnement.

Gestion de la connaissance et performance: enjeux et objectifs[modifier | modifier le code]

Enjeux[modifier | modifier le code]

Le développement technologique - notamment des technologies de l’information et de la communication – a contribué à la complexification de cet environnement ainsi qu’à la naissance de nouveaux modèles de management qui mettent en lumière la maitrise de l’information comme facteur clé de performance. Ce phénomène, associé à une évolution structurelle des entreprises des activités de production manufacturière – cadre contextuel des théories classiques de mesure de performance - vers des activités axées sur l’innovation et faisant appel à des actifs intellectuels (brevets, recherche et développement, logiciels, RH). L’entreprise est perçue non plus comme simple machine à profit, mais également comme créatrice d’un savoir. La problématique qui en découle est de comprendre comment développer ce savoir, le diffuser, le conserver et l’utiliser afin de créer une valeur durable ?

C’est à ce niveau que se situe l’intérêt de la gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) – modèle connexe à la démarche de reengineering des connaissances présentée par Hammer M. et Champy J.(1993) – dont le but est de définir un cadre méthodologique et technique permettant de capter, d'analyser, de structurer, de conserver, et de partager des connaissances entre les membres d’une organisation, qu’elles soient créées au sein de l’entreprise elle-même ou acquises de l'extérieur, en vue d'atteindre l'objectif fixé. Les enjeux pour les organisations qui mettent en place ce type de modèle de management sont nombreux :

  • Le développement d’activités centrées sur les services a accru de manière significative la part d’actifs immatériels dans le patrimoine des entreprises et donc leur capital cognitif, d’où la nécessité capitaliser ce dernier afin de créer de la valeur durable
  • Dans un contexte de globalisation économique propice aux stratégies d’externationalisation, il devient nécessaire pour les entreprises de tirer profit des synergies émanant de partenariats (cas des joint-ventures par exemple) ou d’alliances, impliquant la mise en commun des savoirs et compétences et leur optimisation
  • La survie des organisations étant conditionnée par leur capacité à anticiper les changements de leur environnement (veille stratégique et plus généralement intelligence économique), il est impératif de les intégrer dans un processus d’amélioration innovant et très réactif vis-à-vis des besoins de la clientèle

Objectifs[modifier | modifier le code]

Dans une optique d’amélioration de la performance organisationnelle, la gestion de la connaissance a donc pour objectif :

  • La définition, la clarification, la structuration, la mise en œuvre et l’amélioration des procédures et processus, afin d’améliorer la précision et le temps de prise de décisions, selon le principe du « right information, to the right people, at the right time », tout en diminuant leur subjectivité
  • L’amélioration de la capacité d’apprentissage organisationnel, conséquence à la fois d’une mise à disposition, au profit de toutes les parties prenantes, d’un référentiel de connaissances facilitant leur formation, et d’un retour d’expérience intégré en continu au dit référentiel
  • L’amélioration de la capacité d’innovation par le biais d’une corporate culture axée sur le partage de l’information et de la connaissance

Les approches conceptuelles de la performance[modifier | modifier le code]

La notion de performance a fait l’objet d’un foisonnement d’études et modèles conceptuels

La performance stratégique[modifier | modifier le code]

La performance stratégique est liée, selon T. Peters, R. Waterman (1983) à l’excellence organisationnelle qui implique une application systématique d’une logique organisationnelle solide. L’entreprise performante est celle dont la réussite émane du respect de principes de bon sens.

D. Miller(1993), quant à lui montre que l’excellence d’une organisation est bâtie sur un modèle de développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d’une organisation peuvent la conduire à l’échec s’ils sont appliqués à l’extrême.

G. Hamel et C.K. Prahalad (1989 et 1995) mettent en évidence l’importance de la motivation des acteurs de l’organisation, via les systèmes de récompense, comme facteur principal d’un avantage concurrentiel à long terme., avantage concurrentiel qui selon M. Porter résulte également de la capacité de l’organisation à créer de la valeur pour ses clients.

La performance concurrentielle[modifier | modifier le code]

M. Porter (1981) intègre également le milieu concurrentiel comme déterminant de la performance organisationnelle. Une organisation sera jugée performante selon qu’elle saura s’approprier les règles du jeu concurrentiel dans un secteur donné. Il met en évidence, dans son modèle, trois niveaux d’actions stratégiques selon la nature du système concurrentiel

  • renforcer les compétences de base et protéger ses acquis, attitude défensive
  • jouer avec règles du jeu, ce qui peut modifier l’équilibre des forces pour un secteur donné
  • construire de nouvelles règles du jeu en anticipant les évolutions du secteur, de manière à créer un avantage concurrentiel futur plus vite que la concurrence ne peut copier celui que l’on possède aujourd’hui

La performance économique et financière[modifier | modifier le code]

La mesure de la performance économique est au cœur de multiples modèles financiers d’évaluation d’entreprise tels que l’EVA (et le MVA qui en découle) de J.M. Stern et G.B. Stewart, le modèle de la stratégie de la valeur du cabinet McKinsey (Copeland, Koller et Murrin), ou encore le MEDAF.

Son calcul fait appel à des données comptables et financières agrégées ou soldes intermédiaires de gestion dont l’interprétation permet d’avoir un point de vue éclairé sur la formation du résultat :

  • la production : qui permet de mesurer, outre l’importance relative de l’entreprise sur le marché (part de marché), la capacité de production et l’efficacité d’utilisation des ressources de l’entreprise
  • la valeur ajoutée qui mesure notamment la valeur économique créée par l’entreprise et son niveau d’intégration
  • l’excédent brut d’exploitation (EBE), indicateur de rendement économique qui permet de mesurer la richesse produite par l’entreprise ainsi que sa capacité de financement des charges à court et à long terme liées à son exploitation
  • le résultat brut d’exploitation qui mesure la capacité de financement avant incidence fiscale et après impact des charges financières
  • le bénéfice net, mesure « visible » de la rentabilité de l’entreprise, notamment pour les actionnaires car elle constitue un critère d’appréciation de la rentabilité des capitaux apportés

Une autre approche d’évaluation de la performance économique consiste à calculer une série de ratios de gestion qui permettent de décomposer la rentabilité et d’en donner une interprétation dynamique.

La performance socio-économique[modifier | modifier le code]

L’interaction du social et de l’économique au sein des organisations revêt aujourd’hui une grande importance dans l’analyse de la performance organisationnelle ; M. Kalika (1995) parle à juste titre « d’efficacité organisationnelle » , entendue comme la manière dont l’entreprise s’organise afin d’atteindre ses objectifs, et lie l’efficacité structurelle à l’analyse de quatre axes clés : le respect de la structure formelle, les relations entre les composantes de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information et la flexibilité de la structure.

H. Savall et V. Zardet (ISEOR, 1995) quant à eux mettent en relief les dysfonctionnements (coûts cachés) induits par une mauvaise mise en œuvre d’une stratégie socio-économique. Une analyse affinée d’une série d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs (absentéisme, accidents de travail, turnover, climat de travail, importance des crises sociales, cercles de qualité…) permet de dégager la qualité des relations sociales dans les organisations, facteur indispensable à leur bon fonctionnement.

Les modèles socio-économiques d'analyse de la performance: implications stratégiques[modifier | modifier le code]

Ces modèles, d’après H. Savall (1997), cherchent à concilier la dimension économique et la dimension sociale de l’entreprise. En combinant ces dimensions, l’on peut discerner divers dysfonctionnements (classés en six catégories : les conditions de travail, l’organisation du travail, la gestion du temps, la communication-coordination-concertation) générateurs de coûts cachés dont l’impact sur les résultats de bon nombre d’entreprises est considérable.

Une nécessaire structuration des actifs cognitifs et humains : la connaissance-métier[modifier | modifier le code]

Afin de mieux identifier, évaluer et réduire les risques cachés, l’une des alternatives à explorer consiste, au-delà de la construction d’un référentiel méthodique et structurant de connaissances, en la mise en adéquation des compétences humaines avec les postes qu’on leur confie, en cohérence avec les objectifs opérationnels et stratégiques.

Diverses méthodologies semblent répondre à ce souci d’adéquation compétences-emplois, entre autres la méthode ABC (Cooper et Kaplan, 1988; Johnson 1988) dont le raisonnement en amont de la production permet d’établir un lien de causalité entre les activités d’une part et les ressources à utiliser de l’autre, permettant une meilleure maitrise des coûts.

L’on peut également citer la méthodologie BI++, de Business Investigation SA, dont l’auteur B. Ciroussel apporte un éclairage nouveau sur la perception de la performance organisationnelle. À travers la construction d’une arborescence d’objectifs stratégiques (appelés objectifs de pilotage) déclinés par la suite en objectifs opérationnels, la méthodologie BI++ permet de donner une structure granulaire à la performance pour chaque métier et pour chaque niveau stratégique. Cette performance-métier intègre trois dimensions : la dimension résultat (a-t-on obtenu les bonnes choses ?), la dimension savoir-faire (sont-elles réalisées le mieux possible ?) et la dimension moyens (au coût optimal ?). La valeur créée nait donc de la capitalisation, au niveau de chaque métier, de ces trois dimensions : c’est le principe de la « cartouche de connaissance-métier ».

Gestion d'actifs cognitifs et performance organisationnelle: quelques outils[modifier | modifier le code]

Nombreux sont les outils, généralement informatiques, de gestion d’actifs cognitifs dans une optique d’amélioration de la performance (Systèmes Informatisés d’Aide à la décision). On peut citer une liste non exhaustive de solutions informatiques telles que SAP, Oracle, BI++

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • Ciroussel B., BI++ concept draft, Mars 2009
  • Hamel G., Prahalad C.K., "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June 1989
  • Hammer M., Champy J., Le reengineering, Paris, Dunod, 1993
  • Kalika M., Structures d'entreprises-Réalités, déterminants, performances, Paris, Economica, 1988 et 1995
  • Marmuse C.,Performance, Economica ,1997, P.2194-2208
  • Maunoury J.L., L'économie du savoir, Paris, 1972
  • Miller D.,Le paradoxe d'Icare, Paris, Eska, 1993
  • Peters T.J., Waterman R.W., Le prix de l'excellence,Paris, InterEditions,1983
  • Savall H.,Coûts cachés et analyse socio-économique des organisations, Economica, 1997, P.708-715
  • Simon Y. et Joffre P., Encyclopédie de gestion, Tomes I,II et III, 2e édition, Economica, 1997