Carlos Ghosn

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Carlos Ghosn
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Carlos Ghosn en 2008.
Naissance (70 ans)
Porto Velho (Brésil)
Nationalité Drapeau de la France Français
Drapeau du Liban Libanais
Drapeau du Brésil Brésilien
Profession
Industriel
Activité principale
PDG de Renault et de Nissan
PDG de l'Alliance Renault-Nissan
Président du conseil d'administration d'AvtoVAZ
Formation
Distinctions

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Carlos Ghosn, KBE, né le 9 mars 1954 à Porto Velho[1],[2] au Brésil, est un industriel franco-libano-brésilien[3]. Nommé président-directeur général du groupe Renault en 2005, il est également PDG du groupe japonais Nissan depuis 2000 et président du conseil d’administration du constructeur automobile russe AvtoVAZ depuis 2013[4]. Il est aussi président du conseil d'administration et PDG de l’Alliance Renault-Nissan[5], partenariat stratégique liant les deux entreprises par des participations croisées. De 2010 à 2014, l'Alliance, qui inclut AvtoVAZ, détient 10 % du marché automobile et dès 2014 se classe parmi les quatre premiers groupes de l'industrie automobile mondiale[6],[7],[8].

À la fin des années 1990, Ghosn met en place chez Renault une politique radicale de réduction de coûts et de restructuration qui permet de rendre au groupe sa rentabilité et qui confère à Ghosn une réputation de « tueur de coûts »[9]. Au début des années 2000, Ghosn est surnommé « Mr. Fix It » après la mise en œuvre de la politique drastique de réduction des effectifs et de restructuration qui permet le redressement total de Nissan, alors au bord de la faillite[9],[10]. Par la suite, il se voit même proposer des positions de direction par d'autres constructeurs automobiles, dont General Motors et Ford[2].

À la suite du redressement de Nissan, en 2002 le magazine Fortune nomme Ghosn « Homme d'Affaires de l'Année » pour la région Asie[11],[12], puis, en 2003, le nomme « Homme de l'Année » dans son édition asiatique[13] et le cite parmi les 10 hommes d'affaires étrangers les plus puissants[9],[14]. Ghosn est également classé quatrième dans des sondages publiés en 2003 par le Financial Times conjointement avec PricewaterhouseCoopers, portant sur les leaders les plus respectés du monde des affaires[15], et troisième dans les mêmes sondages en 2004 et 2005[16],[17]. En 2008, il reçoit le Prix du Leadership Transculturel de l'INSEAD[18].

Très admiré au Japon[9], Ghosn atteint rapidement le statut de célébrité et sa vie devient même le sujet d'une bande dessinée manga[19]. Sa décision d'investir quatre millions d'Euros dans le développement mené conjointement par Nissan et Renault d'une gamme complète de voitures électriques à prix abordable, dont la Nissan Leaf[20], fait l'objet d'un des quatre volets de la série documentaire La Revanche de la Voiture Électrique[21].

Origines, enfance et éducation

D'origine libanaise maronite, le grand-père de Carlos Ghosn, Bichara Ghosn, immigre au Brésil à l'âge de 13 ans et s'établit dans la région du Guaporé, dans l'état brésilien de Rondônia, où il devient entrepreneur et dirigeant de plusieurs firmes dont des entreprises de négoce en caoutchouc et en produits agricoles, ainsi que dans le domaine des transports aériens[22]. Son fils Jorge Ghosn épouse une femme nigérienne d'origine libanaise et s'installe à Porto Vehlo, où Carlos Ghosn voit le jour en 1954[1].

Quand il a environ deux ans, le jeune Carlos tombe malade et sa mère déménage avec lui à Rio de Janeiro. Voyant que la santé du garçon ne s'améliore pas, elle décide de partir pour Beyrouth quand il a 6 ans[1]. Au Liban, il est scolarisé chez les jésuites au collège Notre-Dame de Jamhour, jusqu'à la fin de ses études secondaires. À l’âge de 16 ans, il s’envole pour la France où il suit les classes préparatoires au collège Stanislas et au lycée Saint-Louis[23]. Il intègre ensuite l'École polytechnique[2], puis l'École des Mines de Paris, dont il détient les diplômes d'ingénieur[2],[24].

Carrière

De Michelin à Renault

En 1978, à sa sortie de l'École des Mines, Ghosn est embauché par le plus grand fabricant européen de pneus, Michelin, où il restera 18 ans[25],[26]. Après une période de formation dans des usines en France et en Allemagne[27], il est nommé directeur de l'usine du Puy-en-Velay en 1981, puis, en 1985, il devient responsable du département de recherche sur les pneus industriels et agricoles au centre de recherche Michelin de Ladoux (Puy-de-Dôme)[9],[26],[28]. En 1985, il est nommé responsable des opérations Michelin en Amérique du Sud, au Brésil, où il est chargé de redresser une situation devenue difficile en raison d'un contexte économique très défavorable et une inflation importante[29],[30]. Son plan de redressement comprend une restructuration sévère qui nécessite la fermeture de deux usines et une réduction des effectifs[30]. Mais Ghosn constate que l'organisation rigide et des barrières culturelles sont autant de freins à un fonctionnement rentable des opérations sud-américaines que la situation économique[31]. Il met donc en place des équipes de gestion avec des fonctionnalités transverses et dont les membres sont de nationalités différentes et les charge ensuite de déterminer les pratiques les plus adaptées[31]. Cette approche qui intègre la diversité culturelle permet aux opérations de Michelin au Brésil de retrouver leur rentabilité en deux ans et établit les bases du style de gestion multiculturel de Ghosn[31].

En 1989, il est nommé président et responsable des opérations Michelin en Amérique du Nord et déménage à Greenville, en Caroline du Sud, avec sa famille[32]. En 1990, il organise l'absorption d'Uniroyal Goodrich par Michelin et le retour à la compétitivité du groupe français, très endetté par les opérations de fusion avec Uniroyal[33],[34]. Ghosn doit encore une fois procéder au moyen d'une restructuration importante des opérations américaines dont une réduction sévère des effectifs, ce qui l'oblige à traiter avec un syndicat peu réceptif à ces décisons[30],[33]. Cette acquisition et la restructuration apportée par Ghosn permet à Michelin de devenir le plus grand manufacturier de pneus au monde[34],[35].

Ghosn intègre Renault en 1996 en tant que directeur général adjoint, et prend la responsabilité des activités du groupe dans le Mercosur[36]. Il est également chargé de la recherche, du développement, de l'ingénierie, des opérations du secteur des groupes motopropulseurs, de la production et des achats[9],[33],[37]. Ghosn joue un rôle clé dans le redressement économique du groupe, qui en 1993 avait essuyé un échec dans ses négociations de fusion avec Volvo, et qui perdait des parts de marché et avait un déficit de près de six milliards de francs français[9],[33],[38]. Il met en place un programme draconien de réduction de coûts, une augmentation de la gamme de voitures, et des mesures d’adaptation des effectifs, ce qui permet au constructeur français d'annoncer, début 1998, un bénéfice de 5,4 milliards de francs pour l'année 1997[39]. En juillet 2000, Renault et Volvo signent un accord pour créer Volvo Global Trucks, qui devient le deuxième groupe mondial de constructeurs de camions. Aux termes de cet accord, Volvo fait l'acquisition de Renault Trucks, et Renault entre dans le capital de Volvo à hauteur de 20 %[40],[41].

Le Redressement de Nissan

À partir de mars 1999, Ghosn gère la prise de participation de Renault dans Nissan (36,8 %) pour former l'Alliance Renault-Nissan[42]. Tout en gardant son poste chez Renault, il rejoint Nissan en tant que chef des opérations en juin 1999, puis est nommé au poste de président (2000) et celui de PDG (2001)[9]. Ghosn devient ainsi la quatrième personne de nationalité étrangère à diriger un constructeur automobile japonais, après la nomination par Ford de Mark Fields, Henry Wallace et James Miller à la tête de Mazda à la fin des années 1990[43].

Nissan Motors est à cette époque en grande difficulté financière et symbolise à elle seule la crise de l’économie nipponne. L'entreprise est au bord de la faillite avec une dette automotive nette de 2,1 billions de yens (plus de 20 millions de dollars) et subit de sérieuses pertes de parts de marché[44],[45]. Les investisseurs et les analystes financiers aussi bien que les autres constructeurs automobiles, à l'instar de PSA Peugeot-Citroën ou de Chrysler, sont en général fort sceptiques quant aux possibilités de son redressement[29],[45],[46], ce pessimisme étant renforcé par l’échec des discussions avec Ford et Daimler-Chrysler[47].

Le plan de redressement de Nissan (« Nissan Revival Plan ») est annoncé en octobre 1999. Il vise un retour à la rentabilité dès l'année fiscale 2000, ainsi qu'une marge opérationnelle de plus de 4,5 % du chiffre d'affaires et la réduction de la dette courante de 50 % dès la fin de l'année fiscale 2002[48],[49]. Ghosn s'engage à démissionner avec tout le conseil d'administration si ces objectifs ne sont pas atteints[9],[49]. Pour les atteindre le plus rapidement possible, Ghosn prend des décisions quasi-révolutionnaires dans le monde de l'entreprise japonais, d'abord en exigeant l'implication des employés de tous les niveaux dans des groupes de travail chargés des différents aspects du plan, et ce même avant la signature de l'Alliance, afin de trouver des solutions à l'interne [49]. Ensuite, le plan met fin aux postes à vie et met en place une politique de la performance[30]. Il prévoit aussi une réduction des effectifs de 14 % (21 000 postes, dont la plupart au Japon), la fermeture de cinq usines japonaises, et la cession des actifs tels que la division aérospatiale de Nissan[48]. Afin de réduire les coûts, Ghosn entame également une action importante de réduction et de rationalisation des réseaux des équipementiers en mettant fin au système traditionnel de liens complexes et de partenariats croisés entre constructeur et équipementiers, le keiretsu, et ce malgré des craintes que Ghosn ne fasse l'objet de critiques sévères de la part des japonais[48],[50],[51].

Le plan de redressement imposé par Ghosn réussit à réduire comme prévu la dette de l’entreprise et la faire renaître en moins de trois ans, malgré une conjoncture internationale défavorable. En octobre 2000, le groupe annonce un résultat d'exploitation en hausse de 134 % et un résultat net de 170,2 milliards de yens[52]. En avril 2003, sa dette est entièrement remboursée, tandis que son résultat net progresse de 33 %[44],[53]. Ce plan sera suivi en 2002 par un deuxième plan triennal, « Nissan 180 », dont les objectifs sont la vente de 1 million de voitures, une marge opérationnelle d'au moins 8 %, et zéro dette automotive, avant fin 2005[54]. Ce deuxième plan réussit au-delà des prévisions, et a firme japonaise devient alors un des groupes d'automobile les plus rentables au monde, avec en 2004 une marge opérationnelle de plus de 11 %, 3,4 millions de voitures vendues dont un tiers aux États-Unis, et un bénéfice de 3,8 milliards d'Euros[54].

La Présidence de l'Alliance Renault-Nissan

Ghosn est nommé PDG de Nissan en 2001, puis, le 29 avril 2005, il succède à Louis Schweitzer et devient PDG de Renault, assurant la présidence exécutive du groupe[55]. En 2008, il assume également la fonction de président du conseil d'administration de Nissan[9],[56]. Le 6 mai 2009, il succédera à Schweitzer en tant que président du conseil d'administration de Renault[55]. En devenant PDG de Nissan et de Renault, Ghosn devient la première personne au monde à occuper simultanément cette fonction chez deux entreprises figurant au classement Fortune Global 500[57].

Le Plan « Renault Contrat 2009 »

En 2006, face aux résultats en baisse chez Renault, Ghosn met en place un plan de relance baptisé « Renault Contrat 2009 » qui s'articule autour de trois axes principaux[58] :

  • vendre 800 000 véhicules supplémentaires avec un plan-produit de 26 nouveaux modèles, dont les modèles les plus représentatifs : la Logan MCV, la Twingo II et la Laguna III ;
  • réduire les coûts de manière significative et optimiser les investissements ;
  • réaliser une marge opérationnelle de 6 % en 2009 (contre 2,6 % en 2006 et 3 % en 2007) et faire de Renault le constructeur généraliste européen le plus rentable[58].

Le plan prévoit aussi de placer la nouvelle Laguna (commercialisée fin 2007) « dans les top 3 de son segment » en termes de qualité[58]. Ce dernier engagement doit être la première étape du retour de Renault dans le haut de gamme, quelque peu délaissé après l'échec de la Vel Satis et de l'Avantime. Ces objectifs sont déclinés au sein des différentes directions de Renault et touchent directement chaque salarié, avec des indicateurs permettant de mesurer le niveau de performance à atteindre. Pour réaliser ces objectifs, le groupe prévoit un élargissement de l’offre, avec plus de huit nouveaux modèles par an dont une extension de la gamme des modèles les plus populaires et la mise en place d'une véritable offre haut de gamme ainsi que des modèles de type SUV ou Crossover. En même temps, Renault prévoit d’affiner son fonctionnement avec un programme de réduction de coûts au niveau des achats, de la fabrication et de la logistique, ainsi que l'optimisation des investissements, plus particulièrement par le biais des synergies entre Renault et Nissan[58].

Le plan est globalement bien accueilli, notamment en raison de la clarté des objectifs[58]. À la suite de son annonce, des modèles semblables sont lancés chez les concurrents de Renault, à l'instar de CAP 2010 chez PSA, ou du plan de FIAT[59].

Carlos Ghosn considère 2006 comme une « année charnière »[60] dans la mesure où Renault se mobilise fortement sans percevoir encore les retombées positives du plan. Selon Ghosn, l'entreprise subit pendant cette année « un certain nombre de changements profonds », notamment au niveau des efforts et de l'organisation à l'interne[60], à la suite de la mise en œuvre du Contrat. Les résultats ne sont pas encore ceux qui sont espérés avec un bénéfice net en recul par rapport à 2005[60]. Néanmoins, même si la marge est moins élevée que les 3,20 % réalisées en 2005, à 2,56 % elle est tout de même meilleure que prévue, et Ghosn reste confiant que les objectifs seront atteints en 2009 comme le prévoit le Plan[60].

Durant l'année 2006 également, l'étude, qui est abandonnée par la suite, d'une nouvelle Alliance avec un partenaire nord-américain (d'abord General Motors) suscite la crainte des autres constructeurs mondiaux[61],[62]. L'Alliance étudie également la possibilité de racheter Chrysler, qui est alors en forte perte de vitesse[63].

Cependant, la crise financière mondiale qui débute en 2007 n’est pas sans effet sur le groupe. Les bénéfices de Renault reculent de plus de 7 % en 2007[64]. La nouvelle Twingo II, qui en 2007 devait être un des fers de lance de la marque, connaît de nombreux retards[65] et sa commercialisation ne permet pas à Renault de gagner plus que 1 % en 2008 (à comparer aux 4,3 % de Citroën)[66], tandis que la Laguna 3 ne semble pas tenir les espoirs placés en elle par le management de Renault[67]. Par contre, si les résultats de Renault se font attendre malgré le lancement des nouveaux modèles, ceux de Nissan restent d'un très bon niveau avec une marge opérationnelle de 7,4 % en 2006-2007 (légère baisse par rapport à 2005)[68].

En juillet 2008, Ghosn doit avouer que son objectif de vendre 800 000 véhicules de plus en 2009 par rapport à 2005 ne se réalisera pas, en particulier à cause des effets de la crise financière sur l'économie. Il va donc revoir son plan-produit et préparer un plan de restructuration pour la rentrée 2008, qui comporte quelque 6000 suppressions de poste dont quelque 4800 en France, ce qui est fortement contesté par les syndicats, même si les départs sont basés sur le volontariat [30],[69],[70]. Cependant, en dépit de mesures mises en place dans un effort de maintenir les ventes, telles la « prime à la casse » en France, les ventes de Renault en Europe de l'Ouest baissent au cours du deuxième trimestre 2008, avec une baisse des immatriculations de plus de 25 % au seul mois de décembre[30],[71]. Même si à 599 millions d'euros (incluant Nissan et Volvo dont Renault détient 20 % du capital depuis 2000[72]) le résultat net pour l'année 2008 est positif, il est tout de même en repli de 78 % par rapport à l'année précédente, et le chiffre d'affaires est également en baisse de 7 %[73].

En février 2009, Ghosn annonce le bilan du Contrat 2009. Deux objectifs n'ont pas été atteints, en raison de la crise financière : celui de la croissance et celui de la rentabilité. Le chiffre d'affaires affiche une baisse de 11 % en 2008, faisant suite au repli de 2007, et la rentabilité recule de 1,2 % à l'issu de l'exercice 2009[74]. Le groupe subit une perte nette de 3,1 millions d'euros à la fin de l'exercice 2009. En outre, si l'endettement est moins important, c'est au prix d'une cession d'actifs que Ghosn avait refusé de considérer auparavant[74]. Cependant, Ghosn souligne les avancées réalisées dans la qualité des véhicules et du service après-vente, avec 500.000 d'Euros de baisse au niveau des dépenses de garantie, et une augmentation du taux de satisfaction client de 72 % à 80 % entre 2005 et 2008[74],[75]. L'élargissement de la gamme des produits est de 17 nouveaux modèles et les sources de profitabilité sont passées d'un seul véhicule, la Mégane, sur le seul marché français, à trois autres produits - la Mégane, les utilitaires, et la gamme Logan - et une augmentation de 10 % du chiffre de ventes hors Europe[74],[75]. Ghosn annonce que le plan de crise « durera aussi longtemps que durera la crise » et que dès que la fin de celle-ci s'annonce, Renault mettra en place un nouveau plan sur les mêmes bases que le contrat 2009[75].

Le Plan Renault 2016 : « Drive the Change »

Le 10 février 2010, Ghosn annonce le plan qui mènera Renault jusqu'en 2016 : Drive the Change (« Conduire le Changement »). Ce plan met en avance trois axes principaux qui sont la voiture électrique, le renouveau du design et le développement à l'international en collaboration avec les partenaires de l'Alliance, Nissan et AvtoVaz, et avec le soutien d'une coopération entre Daimler et l'Alliance[76],[77],[78],[79].

Chez Renault, les ventes des utilitaires enregistrent de bons résultats et les véhicules comme le Dacia Duster et la Dacia Sandero ont beaucoup de succès. Huit nouveaux modèles sont donc prévus pour compléter la gamme qui en compte 40, avec un design nouveau[77]. Plus encore, Ghosn vise à asseoir l'Alliance au rang de premier constructeur mondial de voitures électriques en prévoyant une mise sur le marché de quatre nouveaux modèles de la gamme ZE[77]. Outre la motricité électrique, Renault poursuit le développement de sa nouvelle génération de moteurs thermiques plus écologiques : Energy. Sur le plan international, les marchés brésilien, indien et russe, en pleine croissance, sont privilégiés[77],[80].

De son coté, Nissan continue le développement de sa gamme électrique, qui commence par la mise sur le marché de la Leaf, et de nouveaux sites de production aux États-Unis et au Royaume-Uni sont évoqués[81]. Ghosn tient également à voir avancer pendant cette période l'avenir de la voiture auto-pilotée et dotée de la technologie intelligente, et Nissan s'y travaille en conjonction avec l'École Polytechnique de Lausanne, en Suisse[82].

Au sein de l'Alliance une réflexion est également menée à partir de 2012 sur la façon de doubler les synergies dégagées par le partenariat, ainsi qu'une étude de sa structure et de l'éventuel élargissement des compétences des coentreprises, voire de nouvelles coentreprises[83]. La production de véhicules sur une nouvelle plateforme commune, appelée « Common Module Family », est également annoncée[83].

Cependant, fin 2013, Renault n'a pas encore réalisé certains objectifs du Plan 2016. Son chiffre d'affaires est en légère baisse et son bénéfice net est divisé par deux en raison du gel de ses opérations en Iran et des taux de change défavorables[84]. Les ventes de véhicules totalisent 2,63 millions de voitures au lieu des 3 millions espérés et la marge opérationnelle pour 2013 est en dessous de son objectif de 5 %, bien qu'elle se situe à plus de 2 %[84]. Néanmoins, cette marge représente une hausse significative, passant de 729 millions d'euros à plus d'un milliard d'euros avec un flux de trésorerie qui est en forte progression et que les analystes estiment avoir le potentiel d'augmenter davantage[84]. En outre, les cinq modèles électriques produits par l’Alliance - la Leaf de Nissan et la Kangoo, la Twizy, la Zoé et la Fluence de Renault, réalisent un chiffre de vente total de 66.809 véhicules. De plus, le Brésil et la Russie deviennent les deuxième et troisième marchés du groupe après celui de la France, tandis que Renault reste en tête des ventes en Turquie et en Algérie et commence à s'implanter en Chine[85].

Ce premier bilan mitigé n'entame en rien les objectifs de Ghosn, qui estime que la progression se trouve en la construction d'un avantage compétitif à long terme et non pas en des modifications des prévisions à court terme[86]. En Avril 2014, après une année 2013 plus favorable, notamment à la suite des accords de compétitivité signés avec tous les syndicats français à l'exception de la CGT, Renault estime pouvoir atteindre les objectifs du Plan[87]. Ghosn continue aussi de défendre la stratégie à moyen terme « Power 88 » de Nissan qui vise à s'assurer au groupe japonais, dès 2016, 8 % des ventes de voitures mondiales et 8 % de bénéfices opérationnels[86].

Le Plan Nissan 2016 : « Power 88 »

Le 27 juin 2011, Ghosn révèle le plan qui conduira Nissan jusqu'en 2016 : « Power 88 ». Ce plan prévoit une augmentation du volume des ventes des 5,8 % enregistrés en 2010 jusqu'à 8 % du marché mondial en 2016, et une progression de la marge opérationnelle de 6,1 % à 8 %. Pour ce faire, le plan table sur la poursuite des efforts dans la commercialisation des voitures électriques telles la Leaf, avec une gamme élargie d'au moins 8 modèles et un objectif commercial de 1,5 millions de véhicules électriques vendues sur la période, entre Nissan et Renault[88]. Le plan produit prévoit en outre la sortie d'un nouveau modèle toutes les six semaines, dont 10 modèles de la marque Infiniti, et un objectif de 10 % du segment haut de gamme[88],[89]. Il est également prévu un accroissement de la présence du groupe dans des marchés émergents comme la Chine où Nissan se fixe les objectifs d'une augmentation de la capacité de production et d'une part de marché de 10 %, et le Brésil où le constructeur prévoit d'installer une nouvelle usine d'assemblage de véhicules sur le châssis commun développé avec Renault. La politique de réduction des coûts, en vigueur depuis 1999, se poursuit avec un objectif de réduction supplémentaire de 5 % avant 2016[88],[89].

A mi-parcours du plan « Power 88 », la Leaf se vend de manière encourageante, avec plus de 50,000 unités vendues en 2011 et 2012, et en 2013 les ventes de la Leaf franchissent le cap des 100.000 tandis que la Zoé de Renault se vend à 10.000 exemplaires[90]. Les marchés japonais et américains sont les plus porteurs, alors que celui de l'Europe reste hésitant avec seulement 7000 unités recensées dans 17 pays fin 2012 avant de connaitre un essor en 2013 et 2014, avec, pour le seul marché français, la Zoé et la Leaf en tête des ventes avec des ventes mensuelles avoisinant les 400 unités pour la Zoé, et 100 unités pour la Leaf[91],[92]. Cependant, le constructeur japonais essuie deux années décevantes (2012 et 2013) au niveau global des ventes[86] et sa marge d'environ 4,7 % reste encore loin des 8 % prévus par le plan. Le groupe est pourtant largement bénéficiaire fin 2013, avec un bénéfice nette en hausse de 14 % et un bénéfice opérationnel de 13,9 % enregistrés pour l'année fiscale avril 2013-mars 2014[86],[93].

AvtoVAZ

Le 27 juin 2013, Ghosn est nommé président du conseil d’administration du groupe russe AvtoVAZ, constructeur de la marque Lada, à la suite de la création d'une coentreprise avec l'entreprise publique russe Rostekhnologuiï, « l'Alliance Rostec Auto BV », dont l'Alliance Renault-Nissan reçoit 67,13 % le 18 juin 2014[4],[94].

Partenariat avec Daimler

Le 7 avril 2010, Carlos Ghosn rencontre le président de Daimler, Dieter Zetsche, pour signer des accords de partenariat entre l'Alliance Renault-Nissan et le constructeur allemand. Cette participation croisée permet à Daimler de recevoir, respectivement, 3,1 % des parts de Renault et 3,1 % des parts de Nissan, tandis que Nissan et Renault reçoivent, chacun, 1,55 % des parts de Daimler. Ce partenariat est à la base d'une coopération industrielle stratégique avec trois projets communs qui concernent les véhicules utilitaires, les petites voitures - dont la Smart de Daimler qui sera fabriquée sur la même plate-forme que la Renault Twingo - et les moteurs électriques[95],[96]. Quatre ans plus tard, Ghosn annonce, lors du Mondial de l'Automobile de Paris 2014, que grâce à cet accord, les revenus annuels des deux partenaires ont « plus que doublé en six ans » et que les économies de coûts relatives aux projects communs ont largement dépassé les prévisions[97]. Les projets se poursuivent entre l'Alliance et Daimler, et Ghosn estime que le partenariat « permet l’accélération d'une mise sur le marché d'un certain nombre de véhicules majeurs ». Renault et Nissan fournissent des moteurs diesel pour les Mercedes Classe A, Classe C et d'autres vehicules, et Ghosn et Zetsch annonce en juin 2014 un projet de co-entreprise au Mexique qui doit aboutir au démarrage, dès 2017, d'une usine de production des voitures haut de gamme Infiniti de Nissan et des voitures Mercedes[96],[97].

Rémunération

Dans un contexte de crise économique, en janvier 2009 Ghosn renonce - ainsi que les cadres dirigeants de Renault - à son bonus annuel (1,392 million d'euros pour l'exercice 2007), une décision qu'il justifie par le fait que « la performance de l'entreprise n'est pas au niveau souhaité[98]». Il annonce en personne le 23 juin 2010, lors de l'assemblée des actionnaires de Nissan, avoir touché près de 8 millions d'euros sur l'exercice 2009. En 2009, 2010 et 2011 (les années fiscales japonaises débutant en mars), il est le PDG le mieux payé du Japon, recevant 987 millions de yens (10 millions d'euros) en 2011[99].

Pour 2012, au titre de ses fonctions à la tête des deux constructeurs automobiles, Renault et Nissan, il perçoit 11,2 millions d'euros, soit chez Renault, un salaire fixe de 1,23 million d'euros et une rémunération variable de 1,01 million d'euros, et chez Nissan, une rétribution de 8,93 millions d'euros[100],[101].

Gestion d'entreprise

Une approche multiculturelle de la gestion

Convaincu de l’importance fondamentale de la diversité culturelle dans la gestion efficace d'une entreprise, Ghosn applique un style de direction trans-culturel qui valorise les synergies multinationales présentes dans les entreprises dont il a la responsabilité[30],[102],[103],[104] Il décrit cette approche dans son livre Citoyen du Monde, publié en 2003 en collaboration avec Philippe Ries, puis en anglais en 2005 sous le titre de SHIFT[105]. Polyglotte, Ghosn parle couramment l'anglais, l'arabe, le portugais et le français, a une bonne maîtrise de l’espagnol et a appris un peu de japonais[2],[30],[106]. Sa familiarité avec une pluralité de cultures et le respect qu'il en témoigne lui facilitent l'application de son approche dans les entreprises dont il a la charge et lui permettent de la faire comprendre et accepter ainsi que les décisions qui en découlent, même si celles-ci sont radicalement différentes par rapport à la culture traditionnelle de l'entrprise[33],[102],[104],[107].

L'engagement personnel, une clé majeure de la réussite

Aux yeux de Ghosn, l'engagement et le consensus de toutes les personnes concernées dans l'entreprise sont des éléments primordiaux de réussite, et le chef d'entreprise doit s'engager tout autant que ses employés[49],[102],[106],[107]. Chez Nissan, Ghosn tient d'abord à écouter attentivement le personnel de tous les échelons pour entendre leurs suggestions de résolution des problèmes organisationnels. Ensuite, il instaure des groupes de travail internes impliquant des employées de tous niveaux qui sont chargés de proposer des solutions[49],[107]. En outre, il démontre son engagement personnel en promettant de démissionner si les résultats de son plan de redressement ne sont pas atteints[9],[49],[102]. Cette approche séduit les japonais même si elle bouleverse des traditions bien ancrées en abolissant l’emploi à vie, l’avancement en fonction de l’ancienneté et les keiretsu (participations croisées entre les grandes entreprises et leurs fournisseurs)[49],[30]. De plus, Ghosn prend soin d'expliquer personnellement sa démarche à ses collaborateurs, en les motivant non pas par la simple récompense, mais par l'implication personnelle de tous dans les démarches de l'entreprise - jadis impensable dans la culture d'entreprise japonaise - et en les incitant à atteindre des objectifs bien précis[50],[102],[107].

Chez Renault, il procède d'une manière similaire. Dès son arrivée en France en 2005 en tant que remplaçant de Louis Schweitzer à la tête de Renault, Ghosn commence par un tour approfondi des usines françaises et étrangères du groupe, pendant lequel il rencontre le personnel, de la direction aux opérateurs et même parfois les concessionnaires[108]. Ce n'est qu'après avoir écouté le personnel de tous les niveaux qu'il met en place son plan triennal permettant la remise sur pieds de Renault. Il n'hésite pas a remettre à 2007 le lancement de la nouvelle Twingo, prévoir une gamme élargie, réduire des effectifs (sans toutefois avoir recours aux licenciements) ou déplacer la production hors de l'hexagone[30]. Comme au Japon, il implique les salariés en créant des groupes de travail avec mission de trouver des idées performantes sur des thèmes choisis[108].

Ghosn privilégie une politique de performance basée sur la qualité et l’innovation et œuvre pour la transparence par le biais de la communication, car il estime que non seulement cette dernière est un outil de base de la gestion d'entreprise, mais aussi que « la réalité de notre marque est la perception que nos clients en ont »[102],[109].

Une gestion à la fois admirée et controversée

Ghosn fait partie des dirigeants particulièrement appréciés par Noël Goutard[108], ancien dirigeant de Valeo, aussi connu pour sa méthode de « management par le stress[110], » critiquée très tôt par Christophe Dejours[111]. Goutard propose à Ghosn de lui succéder lors de son départ[112], une offre que Ghosn n'accepte pas. Le magazine Forbes décrit Ghosn comme « l'homme qui travaille le plus durement dans le secteur brutalement compétitif de l'automobile[31] », et les médias japonaises le surnomment « Seven-Eleven » pour ses habitudes de travailler très dur depuis le début de la journée jusqu'à tard dans la soirée[113]. Dès son arrivée au Japon, Ghosn sait surmonter, en partie grâce à sa multiculturalité, les inquiétudes qu'avaient les japonais par rapport à ses méthodes[33]. Considéré par ses compétiteurs nippons comme un adversaire loyal, il est aussi très apprécié pour la rigueur de son travail, et malgré les changements quasi-révolutionnaires qu'il apporte au monde des affaires japonais, il bénéficie d'un très grand respect non seulement auprès de ses paires mais aussi aux yeux du public[30]. L'admiration dont il est l'objet va jusqu'à dans l'édition, où il est le héros d'un bande dessinée japonaise Manga et le sujet de plusieurs livres de gestion sur sa stratégie à la tête de Nissan[114]. Au Japon, un bento box, repas rapide apprécié des hommes d'affaires et des étudiants, est créé en son nom, ce qui est, selon le Financial Times, « une mesure de la montée extraordinaire de M. Ghosn au Japon »[115].

Face à la dévastation causée par le tremblement de terre et le tsunami qui à frappé l'archipel en mars 2011, Ghosn est un leader très présent et met tout en œuvre pour que les usines Nissan reprenne le travail dans les meilleurs délais, malgré les difficultés d’approvisionnement[116]. Le 29 mars 2011, Ghosn rend visite à la fabrique de moteurs Iwaki, dans la préfecture de Fukushima, à seulement 50 km de la centrale nucléaire dévastée Fukushima Daiichi, et sous sa direction Nissan recommence les opérations de l'usine bien avant les prévisions[117],[118]. Il apparaît aussi à la télévision japonaise pour encourager l'optimisme, et en mai 2011, il maintenait son engagement de faire construire un million de des véhicules Nissan au Japon, tous les ans[119],[120].,[121].

La gestion de Ghosn essuie parfois des reproches aussi. La fermeture en 1997 de l'usine Renault à Vilvoorde, en Belgique, alors que le site avait été prévu pour la construction de la nouvelle Mégane, engendre un tollé général aussi bien politique et médiatique que syndical, même si sur les 3000 suppressions de postes, seule une centaine sont des licenciements secs ; les autres employés sont replacés ou partent à la pré-retraite[122],[123]. Une affaire d'espionnage industriel en 2011 mène à la mise à pied de trois cadres de chez Renault ; l'affaire s'étant révélée fausse, Renault doit présenter des excuses[30],[124]. Il est parfois reproché à Ghosn, notamment par les syndicats français, de privilégier le développement de Nissan par rapport à celui de Renault[30],[125],[126]. De plus, sa politique de globalisation, avec la délocalisation d'une partie des opérations de production et de la recherche et développement hors du Japon, est parfois remise en question, suscitant même des craintes par rapport à un risque potentiel de perte de l'identité et de la culture japonaises[86]. Son style exigeant et occasionnellement combatif lui attire aussi la controverse[31],[126].

Une influence au-delà du monde des affaires

Carlos Ghosn croit fermement en l'avenir des véhicules électriques. Selon lui : « Nous devons avoir des véhicules à zéro émission. Rien d'autre n'empêchera le monde d'exploser[127]». En ciblant le marché des véhicules électriques, il prend une position forte par rapport à l'avenir écologique du marché automobile. En effet, il estime que dès 2010 ce type de voiture sera vendu au Japon et aux États-Unis, et dans le monde entier à partir de 2014. Il prend un pari considérable, car à ce moment, le marché paraît « inexistant » ; cependant, il considère qu'il y aura de la demande, notamment de la part des conducteurs citadins, et que le principe « zéro émissions » va devenir très rentable[128]. Son intérêt pour les véhicules écologiques lui vaut d'être nommé au Comité des Sources d'Energie Nouvelles et Renouvelables de l'ONU[129].

Devenu une icône du management moderne et du capitalisme international, Ghosn affirme lors d’une visite au Liban en 2009 que sa « méthode pour sauver Nissan peut être appliquée au Liban », même si elle nécessiterait certains aménagements adaptés aux spécificités locales. Selon lui, « C’est chez les gens qui composent l’entreprise, la ville ou le pays que réside la solution. Le tout est de les mobiliser autour d’objectifs très clairs, indiscutables (…) en les intégrant dans le processus de la recherche de solutions »[103]. À la suite de ces remarques, la candidature éventuelle de Ghosn à l'élection présidentielle libanaise est évoquée dans les médias, mais Ghosn n'en donnera pas suite[109],[130].

Se prononçant sur la mondialisation croissante des économies, il affirme que l’avenir est aux entreprises multiculturelles qui cherchent à développer des synergies, dans le respect des identités, et verrait d'un œil favorable la création d'un véritable marché commun arabe. En outre, selon lui, le développement et la collaboration économique devraient être au cœur de la politique des pays arabes[109],[130]. En 2012, il se prononce aussi sur l'avenir à court terme de la zone Euro, qui selon lui devrait connaître une situation économique difficile en raison de la crise de la dette, avec le départ éventuel des certains pays parmi les plus faibles[131].

Autres fonctions et mandats sociaux

  • Président d'Honneur de la Fondation américaine de l'hôpital Saint-Georges à Beyrouth[135].
  • Membre du Comité des sources d'énergie nouvelles et renouvelables de l'ONU[129].
  • Président de l'Association des constructeurs européens d'automobiles[137].
  • Membre du Conseil de fondation du forum économique mondial, chargé de la section de l'industrie automobile[138],[139].

Distinctions

  • Il est nommé « Homme de l'Année 2003 » par le magazine Fortune (édition Asie)[140].
  • En 2003, il est élevé au rang de Docteur honoris causa de l'université américaine de Beyrouth[141].
  • Il est intronisé au Temple de la Renommée des constructeurs automobiles japonais en 2004[142].
  • En 2005, il est intronisé au Temple de la Renommée des Constructeurs Automobiles Américains en tant que « Homme de l'Année 2004 »[143].
  • En octobre 2006, il est nommé chevalier commandeur honoraire de l'ordre de l'Empire britannique[144].
  • En 2008, il reçoit le Prix du Leadership Transculturel de l'INSEAD[18].
  • En 2010, le magazine CEO Quarterly le désigne comme « PDG le plus respecté de l'année 2010 »[145].
  • En 2010, le magazine Forbes le classe parmi les sept sud-américains les plus puissants[146].
  • En 2011, CNBC le nomme « Homme d'Affaires de l'Année pour l'Asie »[147].
  • En 2011, il reçoit la médaille de la Fédération Internationale des Sociétés d’Ingénieurs des Techniques de l’Automobile[148].
  • En 2012, il reçoit le Prix Annuel de la Japan Society[149].
  • En 2012, Ghosn devient la première personnage de l'industrie automobile à gagner un « Lifetime Achievement Award » en reconnaissance à son œuvre, de la Société de Gestion Stratégique, une association à but non-lucratif qui promeut le leadership éthique et stratégique[150].
  • En 2012 il est élevé au rang de Docteur honoris causa de l'université Waseda[151].
  • En 2012, Ghosn reçoit la Grande Croix d'Isabelle la Catholique, une distinction honorifique accordée aux civils en reconnaissance aux services rendus à l'Espagne[152].

Notes et références

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Voir aussi

Notices d'autoritéVoir et modifier les données sur Wikidata :

Bibliographie

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  • David Magee, Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan, Paris, Dunod, 2003 (ISBN 210006942X)
  • Miguel Rivas-Micoud, Carlos Ghosn - 24 Leçons de management, Paris, Maxima, 2007 (ISBN 9782840015055)
  • Benjamin Cuq, Le Livre noir de Renault, Paris, First, 2013 (ISBN 9782754052290)

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